广达 精英计划三 项目管理 薛维舟 讲义1 2006.0922

1、讲师简介工商管理博士、注册高级管理咨询师 中国注册培训师鉴定办公室主任兼国家注册培训师高级督导中国营销总监认证办公室副主任信凌可信息科技上海高级参谋华为特聘专职培训参谋上海经济干部管理学院兼职教授上海市委组织部所属上海厂长经理人才公司高级参谋为什么要学习工程管理?工程管理是未来的浪潮想成为职业经理,先从工程经理做起工程管理的概述什么是工程?工程是为创造特定产品和 的一项有时限的任务工程管理的概述什么是工程管理?对从一种状态到另一种状态转变的管理工程产生的原因竞争者的压力：为维持竞争地位、降低管理费用与本钱对资源的质量和 量进行变革客户需求：提供最快、最可靠的信息；最多的产品组织的智力资本要求：

2、新主意、新产品与开拓新市场工程管理的概述常规工作如同地方治安军，而工程团队相当于特种部队：特种部队攻城掠地，地方治安军进驻维持对一系列由他人进行的关键活动所做的协调工作乐队指挥工程的特征特征临时性 性逐步完善以完成某一特定目标为导向活动之间的协调工程管理的九大知识领域工程范围管理工程综合管理工程 管理工程本钱管理工程质量管理工程人力资源管理工程沟通管理工程风险管理工程采购管理工程经理与运营职能经理角色的比较比较项目项目经理职能部门经理扮演角色“帅”，找到适当的人去完成工作“将”，直接指导他人完成工作知识结构通才，具有丰富经验和广博的知识专才，是某一技术领域的专家管理方式多为目标管理多采用过程管

3、理工作方法 综合集成的方法系统分析的方法工作手段依靠个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务对项目负全责，监督协助项目目标的最终完成规定谁负责任务，技术工作如何完成运营职能型组织结构部门领导职能经理职能经理职能经理职能经理工程型组织结构部门领导工程C工程B工程A工程D职能职能职能职能职能职能职能职能职能职能职能职能工程生命周期投入程度1.目标2.标准3.任务4.责任5.团队1.时间安排2.预算3.资源4.风险5.人员安排1.状况报告2.变化3.质量4.预测1.客户培训2.转交文件3.分配资源4.重新安排人员5.总结经验教训工程界定工程方案工程实施交付评估项目的准备工程复杂性评估 非常复杂

4、技术方面的挑战轻松的客户环境 普通的技术环境困难的客户环境 或常规简单复杂技术环境商务环境复杂工程的准备阶段需要的信息时间有多少时间？多紧急？如果维持现状将发生什么情况？ 需要多少钱？更改后能节约多少？质量结果将以什么标准来衡量？数量多少？如果为数量牺牲质量会发生什么情况？工程的准备阶段客户需求书客户提供工作表述提供交付物并规格特征供给条款合同类型 方式要求的进度方案评价标准大致费用工程的准备阶段制作工程建议书可行性研究并报告必要性合理性 性可行性工程的准备阶段制作工程建议书主要内容定义工程的目标界定工程的 和范围规定工程工作和工程交付物的根本要求工程的准备阶段制作工程建议书补充说明工程做了哪

5、些假设工程的 影响工程风险人力资源要求制约和限制条件工程的准备阶段签定工程的合同作用明确 和义务对工程进行监控的依据审理合同纠纷的依据工程的准备阶段签定工程的合同内容合同标的一般条款双方的责任和义务合同 的解决方式具有高度不确定性工程的方案听取专家的意见借鉴类似工程的经验根据过去的工程进行推断进行风险分析找人算上一卦 警告!当你处在高度不确定性的情况下,不要被方案 的外表所蒙骗处理不确定性将不确定性 化：在一小区建造第30栋房子高不确定性：探索一种癌症的治疗方法不确定性的程度在决定一个方案能否对行动起到有效的指导作用方面扮演着重要的角色不同的工程有不同程度的不确定性注：在管理科学中，我们有时要

6、区分“风险和“不确定性的概念，对于风险，我们知道不同结果发生的概率，对于不确定性，我们那么什么也不知道工程的管理方针总成本风险 金额风险项目的团队工程团队建设没有一个人的聪明才智能胜过其他所有人的总和除非管理者愿意与下属分享控制权，否那么你永远不可能拥有一支高能高效、自我指挥的团队工程的团队这是谁创造的？电灯火车飞机人造卫星工程的团队何时需要团队一个人无法完成任务运用团队比较有效时 工程的团队团队的定义 两人以上集中力量于共同目标互相帮助互相 运用一致的运作方法工程的团队工程团队的创立与开展阶段形成阶段震荡阶段 阶段辉煌阶段工程的团队成功团队=3+1 方法目标领导者工程团队的特点存在时间由专项

7、方案长短决定需要大量的支持团队、详细的方案及严明的纪律成功依赖于成员间的 和良好的工作方案问题：团队成员的根本素质和理解能力的一致性要求很高工程团队的组织原那么事项允许不允许差异个性、脾气价值观冲突建设性冲突挑拨离间事情失败找借口、推卸责任关系与部分人好拉帮结派工程经理承担角色领导者/决策协调人/促进者方案者/分析师 者/评价者组织者/合作者工程经理的能力与技巧技巧 可见的隐藏的工程的团队工程经理建立威信的艺术影响力权力性影响力非权力性影响力 性影响力团队资产：信任可以信赖、可以托付能按期望做事在预期中的表现，不会让你吓一跳心理没有负担没有恐惧每件小事都有影响力 项目的计划方案过程首先，说明以

8、下问题：工程的需求是什么？我们现在处在什么位置？我们应该在什么地方结束？技术性能要求是什么？费用限额是多少？工程周期是多长？工程的方案阶段激发讨论主持会议的技巧问题工程的准备阶段鱼骨图 主题置于前头一次展开二次展开直到可掌握每次展开 项质量问题操作人员技能差责任心不强错误率高原材料不符 合要求现场储运方 法不当新技术采用不当 技术失误雨季影响混凝土 浇注机械操作不当故障率高方法因素材料因素人员因素环境因素机械因素案例：建设工程工程质量问题分析工程方案工具心理图象法工作分解目标树(WBS)甘特图网络图(PERT)工程方案工具工具之一 心理图像法将主题置于中间自由地向四周展开可用屡次展开可用5W2

9、H分析 ( 即Why What Who Where When How How much )基层主管培训工作指导工作方法工作安全工作关系关系建立上对下平行下对上关系维持关系改善制定标准制定程序合理化作业工作改善QC工具选定项目心理图像法范例工程方案工具工具之二 WBS目标树将核心目标写于最上方分解成次目标如果未能明白表示，可做二次分解直到每个目标均能清楚定义产品知识8小时法律知识4小时行业知识4小时16小时专业知识培训企业文化4小时团队精神4小时工作品质4小时12小时工作理念培训电脑操作8小时1.销售心理 2.销售流程 3.客户开发 4. 访谈 5.面谈技巧 6.问话技巧 7. 倾听技巧8.展示

10、技巧 9. 解疑技巧 10.缔结技巧11. 收款技巧销售技能20小时简报技巧8小时36小时专业技能培训于2006年底建立新的工作团队并与原有团队融和WBS目标树范例WBS的益处帮助团队的组建明确职责注重工程的交付成果和具体目标注重详尽的方案和文档确定明确的工作包以帮助工序各方面的估算和资源分配WBS目标树的建立步骤确定交付成果判断符合要求的本钱与工期估算效验WBS目标树一般构成任务包活动任务1 任务2 任务3 任务nm级目标活动活动活动2级活动活动活动1级注：一级层次包括5项任务；二级层次包括7项任务，他们是任务1.1，1.2，1.3和任务4.1，4.2，4.3，4.4。依此类推。文艺节目 李

11、栗李栗文艺节目白力志愿者名单杰克服务比尔食品洁夫文艺节目李栗广告张凯海报安德入场券234511.11.21.3比尔食品冯欣设备吉米看台洁夫演员4.14.25.15.2安玲清洁工作尚真停车场地罗芳保安杰克休息室3.13.23.33.4吉米设计乔光音响吉米座位5.1.15.1.25.1.3冯欣食品摊位比尔烹饪设计吉米地点位置4.1.14.1.24.1.3魏新休息室设施杰克休息室布置安玲垃圾箱尚颖场内卫生3.1.23.1.12级1级0级3.4.23.4.1案例：节日活开工程流程表服务清洁工作停车场地保安休息室垃圾箱场内卫生休息室设施休息室布置33.13.23.33.43.1.13.1.23.4.13

12、.4.2志愿者名单2宣传广告海报入场券11.11.21.3文娱节目工作细目WBS项目SPSPPSSSPPPPPPSPPSPSSPPP吕 朵安 玲尚 真罗 芳张 凯乔 光吉 米洁 夫杰克尚 颖冯 欣比 尔魏新白力李栗节日工程责任矩阵一看台演员舞台设计音响及灯光观众席设置5.15.25.1.15.1.25.1.3文娱节目5食品设备食品摊位烹饪设施进餐点布置4.14.24.1.14.1.24.1.3食品4工作细目WBS项目SSPPPPPPSPSPPPPP吕朵安玲尚 真罗 芳张 凯乔 光吉米洁 夫杰克尚 颖冯欣比尔魏新白力李栗注：P主要责任；S次要责任节日工程责任矩阵(二工程方案工具方案管理工具甘特图

13、功能和作用：将复杂和难以控制的活动分割成许多组成要素，再将各组成要素列成时间表。一般甘特图应包含以下四方面内容：任务负责人时间 甘特图范例规划设计老方战略总结 小刘 管理者企划小张小王第四周第三周第二周第一周负责人时间交流会议工程规划甘特图范例时间工程规划第一周第二周第三周第四周负责人/工程小王/交流会议小张/管理者企划小刘/战略总结老方/规划设计程序评估及检查网络图PERT列出完成工程需要的步骤估计完成步骤的时间画出各步骤的网状关系图事件用封闭图形表示，标明事件序号活动之间用实线箭头连接没有活动用虚线箭头连接标注每一活动所用时间12453识别目标消费者设计初始问卷调查表测试问卷调查表确定问卷

14、调查表7准备邮寄标签9开发数据分析软件打印问卷调查表610设计软件测试数据测试软件邮寄问卷并获反馈13118输入反馈数据12分析结果准备报告案例：消费者市场研究工程网络图案例：消费者市场研究工程网络图识别目标消费者1王海设计初始问卷调查表2王海试验性测试问卷调查表3王海确定最终调查表4王海案例：消费者市场研究工程网络图准备邮寄标签5李才开发数据分析软件7李群设计软件分析数据8张硕打印问卷调查表6李立邮寄问卷并获反馈信息9王海测试软件10张硕输入反馈数据11吉美分析结果12吉美准备报告13吉美消费者市场研究工程进度表活 动负责人工期估计最早最迟开始时间结束时间开始时间结束时间1.识别目标消费者王

15、海303-8-52.设计初始问卷调查表王海10313-553.测试问卷调查表王海2013335254.确立最终调查表王海5333825305.打印问卷调查表李才2384038406.准备邮寄标签李立10384830407.邮寄调查表并获反馈李群123850881008.开发数据分析软件张硕23840981009.设计软件测试数据王海65481134010510.测试软件张硕5505510010511.输入反馈数据吉美711312010511212.分析结果吉美812012012811213.准备报告吉美10128138120130关键路径计算和分析关键路径是在网络图中时间上最长的路径分析关键路

16、径关键路径上的任务的延误会影响到整个工程的按时完成有浮动时间的任务可以弹性的安排进度方案项目的实施工程实施的行动内容应用方案并和团队成员及最终用户一起工作在检查点转折点进行监控，以确保目标正在被完成当问题发生时解决方案可以改变，也可以在一定程度上允许有所偏离，只要最后能到达目标工程实施的重点管理成功的关键待解决问题里程碑统计资源列出所需资源分成必需、需要统计与评估掌握关键资源工程控制点确认表控制要素什么有可能出问题？我怎样得知？何时得知？我能做什么？质量成本时间数量工程的实施工程范围的变化工程问题的处置工程管理中 的因素工程的实施工程的范围变动要求变动设计变动人事变动工程变更申请报告项目名称：

17、 项目负责人：项目变更的原因：项目变更替代方案描述：估计项目变更后对总项目进度的影响：变更时所涉及到的相关单位：项目负责人的审查意见： 签名： 日期：上级项目主管部门的审查意见： 签名： 日期：重大突发性事件的报告事件发生的时间：时间发生的部位：突发性事件的描述：对项目正常实施影响的程度：事件发生的初步原因分析：建议采取的补救措施：项目负责人审核意见： 签名： 日期：目标 现况工程的实施问题处置认识问题问题解决的一般程序解决问题3、列可能原因4、确认原因5、排列顺序6、构思方案7、 评估8、行动计划1、发现问题2、描述问题问题解决的工具帕雷特图问题解决的工具脑力激荡研讨会轻松的气氛随意发言鼓励

18、不批评越多越好 事后整理问题解决的工具逻辑比较法比较原因探询问话描述情况逻辑比较剔除不相关因素、留下真正原因案例研究：员工离职率过高某领导工作方式不当公司地址变动没有学习时机被挖墙角案例分析：员工离职问题从以上三个问题显示，应该不是该领导的问题X所以不是他一贯如此去年以前都还好该领导以前带的部署离职率一直很高吗？X所以不是不受器重A,C很受器重离职者该领导都对他们不好吗？X所以不是该部门特有现象各部门都有此部门离职人数特多吗？某领导工作方式不当确认原因逻辑比较描述情况探询问话原因案例分析：员工离职问题从以上三个问题显示，此原因极有可能有可能6位有升迁离职者职位都提升了吗？有可能8位都比原来高离

19、职者薪资都提高了吗？有可能7位到其他行业，3位到同行离职者去哪里？被挖墙角确认原因逻辑比较描述情况探询问话原因不做改善可提高价格？改变包装可提高价格？增加功能可提高价格？提高奖金可使销售量提高？加强培训可使销售量提高？增加人员可使销售量提高？场地租金可以降低？银行利息可以降低？市场价格分析评估包装价格分析评估性能价格分析评估奖励办法分析评估培训方案分析评估增员方案分析评估场地租金分析评估银行利息分析评估降低固定支出？提高价格？支出降低收入提高销售量提高？问题解决的工具问题树工程实施中的变革过程否认变革对所有人来说都是痛苦的只是程度不同而已抵触心理和生理的正常反响，不应该压制探测调整阶段，边说边做，加强沟通赞同与接受项目交付与评估工程的收尾阶段工程的收尾步骤 工程的验