建设和发展商关于项目管理的实用规程

1、建设和开展商关于工程管理的实用规程第三版The CHARTERED INSTITUTE OF BUILDING目录前言序言鸣谢图表清单主席致词介绍 工程管理 角色 建设工程管理的目的 工程管理的结构第一局部 工程管理启动阶段介绍业主目标业主内部班子工程经理工程经理的目标工程经理的职责工程经理的任命人员管理人员：最重要的资源建立目标2可行性研究阶段业主目标草拟工程纲要场地的选择及获得详细的工程纲要详细的设计纲要方案设计融资及投资评估工程/市场适应性立项决策工程执行方案工程执行方案的检查清单根本内容战略筹划阶段业主的目标与可行性阶段的内在联系工程班子的结构工程班子的选择战略纲要及开展工程组织和控制

2、信息技术工程筹划本钱筹划本钱控制采购传统承包模式工程总承包模式主要合同的发包公共部门和私人部门合作方式私人融资方案框架协议施工总承包管理模式CM模式相关事项其他采购方式的特征工程班子的任命合作伙伴关系施工前准备阶段业主目标与前三个阶段的内在联系设计管理为设计班子负责人所建议的任务清单本阶段工程经理的职责工程协调和进度会议设计班子会议管理咨询单位的活动法定批准规划许可其他法定审批细部设计和生产信息投标行为使承包商也参与设计开工前会议开工会议讨论事项会议费用支付质量管理争端的解决方式施工阶段业主目标与前几个阶段的内在联系工程经理在本阶段的职责成为工程的“驱动器设定工程目标确保目标的实现获得业主的满

3、意工程班子成员的角色业主工程经理设计班子工料测量师建设经理分包商及供给商其他各方团队建设健康、平安和福利环境管理系统 环境说明承包商的环境管理系统合同安排设立现场控制和检测系统承包商的进度方案价值工程有关施工方法供给链管理风险申报基准评价变更和误差控制工作的监督报告公共联系和概况试运行、运营及维护手册试运行运营和维护手册支付工程竣工报告包括经验教训工程设备试运行阶段业主目标与施工阶段的内在联系总体试运行 试运行设备的采购小型工程大型工程试运行承包商的角色检验和试运行程序以及它的进度方案检验和试运行工作的不同所要承当的主要任务施工前准备阶段施工阶段和施工后阶段7.竣工、移交及占用阶段业主的目标竣

4、工工程管理行为咨询单位所采取的行动筹划并安排移交进度程序业主试车及占用营运调试主要任务业主占用实施的结构 范围和目标 方法组织和控制8竣工后评估/工程结束报告阶段业主的目标简介工程审计费用和进度研究人力资源方面的问题工作情况研究工程反响附录典型的雇佣条件附录2 施工中的健康与平安，包括CDM指导工程规划现场调查EU采购指令的指导履约管理方案PMP1996年房屋转让、房屋建设和房屋修复法案的含义合作伙伴关系工程风险评估价值管理指南环境影响评估指南工程管理软件的应用变更管理咨询单位选择和任命的程序不同采购选择的特征争端解决的方法定期向业主做出的汇报实际竣工核对用清单设施管理资金工程价值体系Part

5、2 工程使用手册介绍手册的目的工程的参与方第三方工程班子的作用和责任工程地点常规管理包括沟通和文档控制合同管理合同条件合同管理和合同管理的程序投标文件变更的评估和管理保障、保险和担保设计协调变更管理现场操作指南费用控制和费用报告规划、日程安排和进度报告会议承包商的选择和任命投标前期投标过程平安、健康和环境保护质量保证纲要争议停工报告工程经理的进度报告咨询单位的报告财务控制QS报告日记/周记施工阶段操作与维修O&M工程设备试运行施工前准备阶段施工和施工后阶段竣工和移交竣工阶段移交阶段业主试车和占用业主试车占用附录A典型会议以及这些会议的目的B承包商的选择和任命投标前过程 最初的调查问卷选择问卷表

6、资格预审面试议程招标程序招标文件核对用清单投标中期面试议程回标书审查过程递交的投标报价记录表投标后面试待议诸事项最终评标报告批准签署合同的命令最终复核用清单C工程设备试运行核对用清单D工程效劳试运行文件E移交清单F业主试车检查清单术语表参考书目索引序 言该实施标准旨在为业主和工程其他成员提供一个工程管理和协调的明确指导。其目标是通过明确参与各方的职责分工使工程既满足说明书要求又能在预算内按时完成。业主希望有效的工程管理能使工程在规定的时间内、以符合要求的质量和标准在合理的价格内完成该实施标准第三版是面向业主的指导书。不管业主是个体、联合体或是开发公司，也不管他们采用什么样的合同形式，该标准修订

7、版都清楚的定义了业主的角色和责任。为满足业主的要求本标准向工程经理推荐适当的合同形式，并明确规定与所荐的合同形式相对应的角色和内容。该标准通过集合所有建筑行业包括业主、设计方、工程师、工料测量师、施工方、特殊工种承包商和主要的专业机构的所有范围的工作实践和方法，为建设工程提供了一个跨边界的管理方法。第三版实施标准反映了Latham报告、Egan报告和其他报告中提及的工程实践中的相关变革，并表达了工程工程从筹划到实施到交付使用的全过程集成化管理思想。任何规模大小的工程，其管理原那么都是一样的。因此，此标准同样适用于大量的小工程。此标准认为工程都是具有唯一性的，因此各个工程使用的方法手段就可以不同

8、。此标准的结构大体上反响了工程管理的一般过程。内容结构的编排主要依据工程管理的以下过程环节：工程开始、可行性研究、筹划、施工前准备、施工、调试、完工、交付使用，保修和工程结束。一个环节一章，而且每一章都包括一系列的工程文件的范本，清单和典型文件。需要指出的是，这些样本格式、图表和清单不能被视作都具有普遍适用性。他们只不过是一些例子，他们只有在特定的工程环境下才具有价值。?工程管理和工程建设与开发的实施标准?是众多组织公认的工程管理来唯一的权威性标准，这一点是最为至关重要的。它是所有需要建设工程管理的公司和个人所必备的手册。答 谢在2001年八月，皇家建筑学院当时的主席Bob Heathfiel

9、d,邀请工程界其他专业机构来对?工程管理和工程建设与开发的实施标准?第三版编写进行了修订。一个由Derek Hammond领导的工作组很快建立起来。这次修订的目的很清楚，工作也很快开展起来。上面所说的参与者和组织已列成表并包含在本书中。象所有好的工程一样，这次评估同样需要管理。Saleem Akram是CIOB的技术负责人，CIOB发现他作为一个管理者，其技术和经验，能够满足甚至超过这次修订的需要。在技术局部的修订和更新方面Saleem还得到了Arnab Mukherjee的大力支持。众所周知的是建设界善于在团队合作，这次校订就是所有参与者相互协作的成果。特别要感谢的是在CIOB职业和技术开发

10、部的Sue Denniron和EthiOepen，他们给本次修订工作带来了全新的东西，使得工作小组在会议期间建立了积极的例会气氛。此标准的第三版与前两版相比，更具有广泛的代表性。这一版包含了工程工程各阶段专家的奉献，而且和前两版一样，它也融和了建设工程各领域成果。在此，我谨代表CIOB向所有工作组的成员表示诚挚的感谢。他们用自己的时间和经验为这次校订做出了重大的奉献，更要感谢的是上述提及的所有作出卓越奉献的专家们。CIOB对那些提供了许多帮助的组织表示诚挚的感谢，这些组织花费了自己的时间，提供了专家，并且为CIOB提供了他们内部文件的精华。最后，我代表工作租的所有成员对Derek Hammon

11、d表示感谢，他对这个标准的改进做出了卓越的奉献。这已经是Derek第三次主持该标准的编写修订，他的知识、经验和领导才能是有着不可估量的价值。Chris Williams专业与技术开发部主任主 席 致 词我的前任主席Bob Heathfield，在他的任职期间，邀请了工程界专家参加了?工程管理和工程建设与开发的实施标准?一书的修订工作。我很荣幸在我的任职期间，能够代表CIOB批准Derek领导下的工作小组的成果。对他们所做的工作我表示赞许并推荐此书，而且肯定此次工作做的很成功。Stuart HendersonCIOB主席简 介工程管理工程管理是从工程的设计和实施中独立出来的一门专业学科。在一些较

12、小的工程中，设计和管理可能仍是统一的，并且由设计单位来领导工程的管理工作。但是，对于大型的和复杂的工程，就特别需要将工程管理别离出来，并最终造成了工程管理演变成为一门独立学科。工程管理有着较长的历史，但作为现代方法应用于建设工程也仅有3040年的经历。尽管CIOB在1979年发表了工程管理的最初作品，但是，许多工程管理的原那么和实践的早期法典编纂是在美国开展起来的。工程管理可以被定义为“从工程的开始到工程的完成，对工程进行全过程的方案、协调和控制，它的目的是为了满足业主的要求，并在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成具有一定功能和经济实用性的工程。此实施标准为工程建设、开发的工程管理原那么

13、和实践提供了权威性指导和参考。它对业主、工程管理实施和教育机构/学生以及一般的建筑单位都具有普遍的意义。本书还包含了许多与其他商业领域工程管理相关的信息。作用工程管理是建筑行业中传统的职能，并广泛地应用于所有规模和复杂的工程上。即使这样，许多工程仍然不能满足所要求的标准，或者延期交付，或者超预算。这些问题可通过提高在建筑行业中的工程管理水平，尤其通过提高工程经理的技能来获得解决。最近，在建筑行业中关于如何改进建设所有领域的活动引起了许多争论。许多改进内容在1998年Egan的报告和进行中的行业代表机构合作的报告中表达出来行业代表机构包括CIC、CIRIA、CBPP等。工程管理涉及到建设的整个生

14、命周期，及其所有相关活动。建设工程管理的目的在建筑行业中工程管理的目的是为工程建设的全过程提供实质性的和具体的增值。这需要通过系统应用一套贯穿了工程始终、工程为导向的管理原那么来实现的。其中的一些技术已融合进建筑行业独特的一些部门需求。工程管理的功能可用于所有工程。然而，对于一些小的和不怎么复杂的工程来说，工程管理的作用可能与其他职能统一在一起，如设计方对工程的领导。通过工程管理为工程上的增值是比拟特别的，没有其他过程或方法可以增加同样的价值，也不能增加同样的数量和高质量的价值。工程管理的结构建设开发工程涉及到许多不同专业人员和专家的协调活动，以到达特定的目标。工程管理的任务是在适当的时间，使

15、得专业人员和专家进入工程团队，并使他们能够最有效地倾其所能。专业人员和专家带来有利于决策的知识和经验，表达在工程的信息中。具有知识和经验的不同个体，在工程的各个阶段都有对决策做出奉献的潜能。在建设开发工程中，涉及到太多的专业人员和专家，有必要在各个实践阶段将他们集中起来。这就造成了一种左右为难的状况，因为在任一阶段无视了某些具有相应知识和经验的关键个体，都可能导致重大问题并增加所有人的额外费用。解决这种窘态的可行方法是仔细地构造一种途径，使得专业人员和专家将知识和经验带到工程团队中来。最有效的通用结构就是本书描绘的工程管理八阶段结构。在许多工程中，业主组织都有一个即有知识又有经验的团体。在适当

16、的时间就当把这个团体的知识释放出来，并与其他专家们的专业技术混合共同使用。工程过程的每个阶段是须由反映在阶段名称中的知识和经验的广泛知识库来管理指导。如上所述，如果要到达最好的总产出，在初级阶段就需要考虑知识和经验的根本特征。在那些早期阶段，将拥有知识和经验的专业人员和专家带入工程团队的方法是一个需要在决策阶段就决定的问题。每个阶段的结果影响到以后阶段。可能需要承当早期阶段工作的专业人员和专家来解释和回忆他们所做过的决策。聘用这些阿专家的方式也同样需要在决策阶段就做出决定。每个阶段都有特别关键的决策。因此，许多工程团队在每个阶段结束时都会召开一个关键的决策会议，以确认已采取了必要的行动，工程由

17、此才开始下一个阶段。在开始下一个阶段之前，在每章的结尾建立一个由业主同意的统一文档是一种好的做法。这就象是做了一个证明，或者说是好比在沙地上插上了一个木栓标记，也可以说是业主的传媒。工程开始于工程定义阶段，业主的商业决策导致建议一个新的建设与开发。在工程定义阶段，就要委托工程经理来承当下一阶段的工作工程可行性研究阶段。可行性研究阶段是一个重要的阶段。在这个阶段中，各类专业人员和专家的知识经验都需要运用到可行性研究和对此的广泛评估。它为工程建立了笼统的目标。并对以后的阶段产生影响。下一个阶段是决策阶段，这个阶段开始于工程经理被委任领导工程组来承当工程。这个阶段需要确立工程的目标，总体的策略和选择

18、那些善于合作的团队成员。它利用许多不同的知识体系和经验，该阶段是决定工程成败的关键。除了选择总体的策略和主要小组成员以到达工程的目标外，该阶段还要决定采取怎样的采购方式，建立起一定的控制系统以指导整个工程管理工作直到工程交付使用、保修及工程结束阶段。特别重要的是，工程决策阶段为后面的工程的控制建立起了相应的工程目标。这些目标远不仅仅涉及到质量进度和费用目标。该阶段还提供了工程管理过程的一般方法，包括：从业主的角度去控制本钱，监测影响工程成功的经济因素、风险管理、决策、召开会议、维护工程的信息系统和其他所有能使工程有效实施的控制系统。当决策阶段完成后，就进入到施工前准备阶段。这个阶段要开始设计工

19、作。这个阶段工作还包括获取相应审批，制造商、承包商和相应的采购的招标。和早期阶段一样，施工前准备阶段也需要许多不同的专业人员和专家参与这具有创造性的和高度合作工作。因此，在这个阶段很重要的是利用在决策阶段建立起来的控制系统对工程进行仔细管理，为每一个参与者提供关于他们决定的相关的、及时准确的回馈。这个阶段的完成后就为施工的进行提供所有必需的信息。施工阶段是指建筑物或其他设施开始施工的阶段。在现代生产中，这是一个快捷有效交付高质量设施的过程。该阶段对控制系统有大量需求，尤其是那些关于进度和质量的控制系统。现代化的建筑物和其他设施的复杂特性以及他们与特定场地的独特关系，意味着问题将不断产生，必须快

20、速地得到解决。信息系统应全面进行检验，设计变更必须进行管理，施工队伍和设备安装队伍必须参加工程团队，并加强工作效率，费用必须得到控制，争端的解决应不能以牺牲建筑物的价值和质量为代价。在现代的建设开发工程中，紧接着施工阶段的是工程调试阶段，该阶段是工程周期中的一个重要阶段。现代工程的复杂性和尖端性，需要留出时间来来进行检验和很好的调试每个系统。因此，这些活动形成了一个清晰而独立的阶段，该阶段的工作应在竣工交付前完成。业主的调试试车应像所有的其他阶段一样认真进行管理。因为，试车结果断定了整个工程的的成败。新的使用者通常需要知道这个新的建筑物或其他设施能提供什么样的功能。他们需要接受训练和帮助以最有

21、效的利用该新建筑物或其他设施。在早期阶段就考虑新的使用者所感兴趣和关注的问题是一个好的方法，尽早地为他们搬进新的设施中做准备。这样才能消除业主使用新设施的不满。最后的阶段是保修和工程结束阶段。这个阶段，工程班子要考虑工程目标实现的如何，以及这个工程中有哪些教训值得吸取。这样的一份总结报告将有利于知识的积累。第一局部 工程管理1 工程启动阶段介绍资金工程通常都是复杂的，需要出色的管理，需要对不同专业工种的参与人员进行协调，并保证在一定时间、本钱和依照必需的标准之完成。在任何建设开发工程的启动阶段，业主都需要作出一个决策，决定是否启动一个工程来最好的满足特定需求。在评估工程的需求时，应包括以下主要

22、问题：为什么需要建这个工程？怎样才能最好地满足需求？例如，新建、改建或扩建一个建筑物工程预期将得到什么利益？投融资的方式？在这个阶段可以预见开发中产生的何种风险？业主的目标业主在这个阶段的主要目标是决定一个工程的投资开发。业主应准备好一个商业方案如资金支出方案，包括对他们的业务、组织、当前设施和将来需求进行认真分析。有经验的业主可能可以依靠自己拥有的专业知识完成这个商业方案。经验欠缺的业主那么可能需要外界的帮助。许多工程经理有能力投身这个工作。这个过程的结果是一个工程的需求说明。业主的目标是得到一个具有全部要求功能的工程产品，该产品需要满足需求说明中的要求。但是不能将此与工程的目标相混淆，因为

23、工程的目标会在需求说明以后随着工程的进行而进行一些调整。在这个阶段一份合理的商业报告将满足以下要求：需求的趋动建立在合理的信息和合理的估计之上包括理性分析的过程意识到相互关联的风险具有弹性从有效的资源中获得的价值最大化利用以往经验业主的内部团队投资决策者：这是一个由高级经理与主管组成的典型合作小组，他们负责评估潜在的工程并监督工程的实施全过程。然而，他们却极少直接参与到工程过程中来。工程赞助商：他是业主组织中的高级成员，承当的工作是对一些关键的过程与变更作出决定。工程赞助商必须具有领导和管理业主的技能，有做出日常决定的权利，而且能够影响到做出关键决定的人。业主参谋：工程发起人可以任命一个独立的

24、业主参谋也可称为建设参谋或工程参谋。他将对工程是否需要和如果需要工程以何种方式采购时，提出专业化的建议。如果业主内部并不具有所需的技能，应雇用外部的咨询单位，如果咨询单位或承包商的建议被采纳，这些组织将在肯定业主的需求方面获得收益，并在今后的工程建设咨询效劳商获得收益。业主参谋应该理解业主的目标和需求。但不应从超出向业主提供专业化建议规定之外，在工程选择中获得任何利益。他或她不可以组织一个团队，取而代之的是直接向业主提建议。业主可能寻求获得咨询的其他领域包括：财会、税收和法律、市场调查、城市规划、特许调查和投资。业主参谋可以帮助业主：商业业务开展投资评估理解工程的需求决定满足需求的工程类型提出

25、可供选择的方案和并对他们进行评估风险评估建议业主选择采购的途径选择和任命工程团队测量和监控工作情况工程经理工程经理可以有着各种背景，但是需要有必要的技能和能力来管理工程，从工程启动到工程占用阶段的各方面的事务。工程经理可以由业主组织内的成员担任，也可以由外部任命的人员来担任。工程经理的目标工程经理代表业主，为业主的利益而采取行动，他的责任是从工程的开始到工程的完成全过程，提供经济而有效的效劳，选择、协调、整合和管理不同的规那么和专家，以期满足工程的目标和工程纲要规定。他所提供的效劳必须要满足业主的要求，时刻保护业主的利益，有可能的话，还要考虑该设施实际使用者的需求。工程经理的关键作用是激发、协

26、调和维持整个工程班子的士气。这种领导职能实质上就是关于如何对人员进行管理，而这种领导素质的重要性是不可替代的可以说是其他任何工程管理使用的其他工具和技术所能替代的。在工程团队里，工程经理的责任表达在识别和尊重其他准那么的专业标准，尤其是涉及到全社会、环境等相关责任的准那么标准。负责工程的个人，其权责和头衔有着不同的等级，而工程经理、工程协调者和工程管理者这些称呼的使用也反映了这些变化。为了保证获得有效和有偿的效劳，工程必须在有着工程管理经验记录、有能力的从业者的指挥和控制之下，这些从业者的工程管理经验记录是从与建筑行业有关的专业训练中形成的。该人被委派做工程经理并被业主任命对工程负全责。在工程

27、启动阶段工程经理就被授权，并从始至终他都应以与工程班子紧密合作的方式，执行任务。工程经理的任务工程经理的任务的多少更多地依赖于业主的专业技能和需求，工程的性质、任命的时间等类似因素。如果业主缺乏建设的经验，工程经理可能需要形成他或她自己的纲要。不管工程经理在工程不同阶段的特定任务是什么，他需要持续对工程进度、本钱和执行进行控制。这样的控制是通过工程经理和业主的前瞻性思考，和基于良好信息根底上进行决策来实现的。表1.1所建议的工程经理责任任务业主需要内部工程管理独立工程管理工程管理工程协调工程管理工程协调成为合同的一局部协助准备工程纲要开发工程经理纲要提供预算/融资安排的建议提供场地获得、授予以

28、及方案建议准备可行性研究和报告开发工程战略准备工程手册改进咨询参谋纲要设计工程程序选择工程班子成员建立管理构架协调设计过程任命咨询单位安排保险和保障选择采购系统准备招标文件组织承包商的资格预审评估投标者参与承包商的选择参与承包商的任命组织控制系统监督进程安排会议批准支付组织沟通/报告系统提供全部协调公布平安/健康程序提出环境问题协调法律性部门监督预算和变更指令准备最终帐目准备试运行/运行组织移交/使用提出销售/处置建议组织维护指南为维护期做方案开发维护程序/人员培训方案设施管理安排反响监督+ 表示建议的任务+ 表示可能附加的任务附录1给出了雇用工程经理的典型性条件，他们可以进行灵活调整来反映业

29、主的目标、工程的性质和合同要求。在工程的建设阶段和随后阶段可能任命一个监督者和或一个合同管理者。这个职位通常由工程班子的一个成员担任。他将直接对业主负责合同管理，并与工程经理进行磋商。“工程协调者这一称呼适用于对工程的一局部如施工前准备阶段、施工阶段、移交/移出阶段承当责任和拥有权利。出于专业的保障保险目的，在工程管理和工程协调之间应划清界限，如果由工程经理任命其他的咨询方，那么定义为工程管理；如果由业主任命其他咨询方，那么始工程协调。工程经理的任命为了在工程启动阶段开始到工程的成功完成全过程，确保按照工程纲要来对工程进行专业的、适当的管理协调、检测和控制，在非常早的工程启动阶段就需要任命工程

30、经理。然而，工程经理也可以在后期阶段在可行性研究阶段或可能在筹划的启动阶段来任命，这取决于工程的性质和类型。在选择和任命工程经理时，业主可能按照程序来选择和任命。关于这一点的进一步信息和建议在?成功的建设?这本书中可找到。这本业主建设实施标准是由Latham校订编写的。建筑行业委员会ICE和RICS同样发表了关于这一主题的建议和指导。人员管理工程管理尽管与变更管理系统有着很强的联系，但工程管理首要的是关于如何管理人员的问题。它是关于如何激发工程班子成员、中层管理和劳务人员使他们努力工作的管理。它同样是关于如何实现有效联系的管理，这将使得工程班子内形成一种相互合作的气氛。见Michael Lat

31、ham先生的报告?建设团队?和Tohn Egan先生的报告?建设的再思考?人：最重要的资源利用新技术以获得技术领先从而取得竞争优势是很重要的，但是最终所有公司都可能到达同样的技术。因此，只有人力资源才能拉开差距并创造出最终的竞争性的优势。这就像计算机系统的水平取决于其设计者和使用者的能力一样。人是工程建设活动最重要的资源。成功地组织、激发和协调人需要专门的技巧。尽管某些人比其他人在这方面更具有天生的才能，但是每个人都可以通过适当的教育和培训来提高他们的能力。在判断一个个体时，工程经理需要考虑以下技能：一个人可以做什么？其技术、能力一个人能到达什么？其工作成果、工作表现一个人的行为怎样？其个性、

32、态度、智力水平一个人知道什么？其知识、经验在工程中工程经理将用到的技能包括：沟通：通过各种途径，这是最首要的技能组织：运用系统化的、良好的管理技术协调：通过精确的预测和规划控制：通过监测和反响技术领导：通过以身作那么委任：通过信任协商：以理服人鼓励：通过适当的奖励措施主动性：以实际行为作表率判断：通过知识和经验确立目标为了确保小组能作为一个团队有效的运行，首先就应认识到工程班子的成员之间可能有着不同的，有的时候是有冲突的目标。由于业主的工程目标是关注的焦点，所以应注意克服小组成员目标间的任何冲突。目标的提出、小组的选择、工作环境的选择、责任、权利标准的定义和沟通程序，所有这些都影响着小组成员个

33、人目标的实现，并将个人目标实现作为工程成功的一局部。工程经理就要创造一个环境，使得工程团队成员的个人目标和工程总体目标同时实现。毫无疑问的是当小组成员在启动过程的早期被鼓励去识别和处理问题时，小组成员的表现都是很乐观的。这只能在揭露错误和遗漏所得到的利益超过业主的惩罚时才发生。应发扬开放的，“无责备的文化，在这种文化下工程经理通过实例来进行领导，同时这种文化有助于打破沟通的障碍。2、可行性研究阶段业主的目标在这个阶段业主的目标包括确定工程的目标、列出各种可能方案、通过价值和风险评估选择最适宜的方案。针对所选方案建立的工程实施方案是这个阶段的主要成果。草拟工程纲要对于大多数业主来说，一个建设工程

34、都需要满足业主的商业目标。业主的目标可能像介绍和推荐一些新技术到生产设备中或者建立一个新的公司总部一样复杂；它们也可能像将可利用的资源投资于一个办公大楼并得到最正确回报一样简单。业主的目标通常由董事会或决策机构投资决策制定者来制订，它可能含有某些限制因素通常指进度、费用、履约情况和地点。业主的目标必须包含建筑物或其他设施的功能和质量。由于目标的复杂性就需要考虑雇用一个工程经理，理想的是尽早地任命一个工程经理，最好是在工程启动阶段，工程需求得到批准之后，这将确保工程经理运用自己的专业知识来帮助定义目标并帮助建议与评估为到达目标而采取的措施。应该给工程经理提供或协助准备一份明确说明业主目标和其他任

35、何限制条件的声明书。这是工程经理开展工作所依照的最初工程纲要。典型的工程纲要模板见图2.1很少情况会出现只有一条单一的途径能到达业主的目标，而工程经理的任务就是在业主的领导下工作，并帮助建立一条最适宜的途径该途径将在所设限制条件下满足业主的目标。工程经理与业主一起讨论各种可能的选择，编写可行性研究来决定所采用的选择。为了可行性研究的有效性，所用到的信息应尽可能的全面和准确。许多上面的信息需要专业人员或专家提供。其中的一些专家可能是业主自己组织内的成员或业主定期保存的人员。如律师、投资专家、保险参谋或其他。另外，也可能特别委任像建筑师、工程师、规划监督者、城市规划咨询师、土地测量与地质勘察工程师

36、这样一类人。可行性研究报告应包括：调查的范围在工程摘要纲要中包括确立效劳目标和经济目标需求和风险的研究公众调查如果需要地质研究如果需要环境影响评估健康与平安研究法律/法规/规划需求或限制条件资金和实施本钱的估计如果需要，还可包括净残值潜在投资的评估潜在场所的评估如果需要工程名称：工程编号：客户单位：内部/外部：工程发起人：工程经理：目标：目标需明确，还应包括工程实施的正当理由，需要说明：将做什么，何时完成等等工程目标：必需涵盖工程所希望实现的成果，最好他们是：具体的：如清楚并且恰当可预见的：如可以检查什么时候发生可实现的/可同意的：有利于使用正确的语言以及其他现实的：取决于三要素：资源/时间/

37、成果或者目标受时间限制的：由明确的时间限制方法：工程方案应包含检查的关键里程碑，例如对工程建议书的批准设置目标日期，或者是对完成工程关键阶段设置目标日期等范围：在该局部中设定了工程的范围，而且它有利于增加未涵盖的内容该局部内容在工程发生变更时可作为有用的参考限制条件：在该局部中可以添加“起始日期以及“结束日期在该局部内容中最重要的是提供最具价值的信息，即突出真正的限制条件而不是业主对解决问题的预想方案。依从条件：改局部内容阐述工程经理无法控制的内容，可能包括：信息的提供在适宜的时间做出决定其他支持工程等需要的资源包括工程日期和费用的估计等同意签字：工程经理，负责人 日期：工程经理：工程发起人：

38、说明：以上例子只是作为工程纲要模板的指南表2.1 工程纲要模板业主委托进行工程可行性研究，并证实工程是可以实施的并且是经济的。业主在这个阶段应应尽早通知工程经理了，这样以后工程经理所提出的建议应与各种咨询单位的报告和观点具有同样的作用。业主可能要求工程经理雇用并指示从事可行性研究的各种专业人员，指导他们协调信息、评估各种可能以及报告结论并向业主做出推荐。可行性研究报告应该包括对每个方案产生的风险的评估，通常还包括确定所合同采购方式以及每个方案的大概主要时间安排。业主可能同样还要求在可研报告的每个方案终包含各自的“生命周期本钱费。 在这个阶段，可研报告必须包括对最终价值和产出的评估。在专业咨询人

39、员和评估人员的帮助下，必须对收入流和预期的资金量做出精确的评估。如果所建议的工程没有通过这些评估，那么就必须对工程进行调整。他应说服业主必须对本钱/收益等式中关于价值上的专业意见引起适当注意，在这一点上工程经理起到了关键的的重要作用。如果业主组织有他们自己的内部评估小组，那么可以在工程的经济可行性方面，业主自己就可以做出决定。随着可行性研究的进展，工程经理将召集可行性研究小组召开小型会议，向业主汇报进展的情况，并向业主提出可能的预算超支。可行性研究是工程最关键的阶段但同时也是可靠性最低的阶段。这个阶段所花费的时间和金钱将在工程取得全面的成功后得到补偿。从事可行性研究的专业人员通常是按工作时间来

40、支付费用的，而且业主并不承诺在可行性研究结束之后继续雇用这些专业人员，然而，通常可行性研究小组的一些或所有成员都会被邀请成为设计班子的成员。工程经理将取得业主关于工程采用哪种方案上所做出的决定，而且这种选择已经在工程纲要中指出。业主目标中的工程摘要开展过程见图2.2。完成工程纲要方案设计1:100 平面图、立面图、剖面图初步设计说明空间分布/安排外观效果图施工方法结构图所提供的效劳概要费用方案进度政府批文法律、财务及环境因素供讨论的内容初步规划、立面图、透视图费用估算初步规划许可风险评估投资及地点确实认可行性研究预算/总投资时间跨度功能地点业主的目标图2.2 工程纲要的开展过程地块的选择与获取

41、在工程的整个周期中，在业主没有自己的地块进行开发的情况下，地块的选择与获得是很重要的阶段。应该尽可能早的考虑到这一点，最好是能与可行性研究一起进行。这项工作由专业咨询人员来进行并受工程经理的监督。应该确保这样的目标，那就是地块的需求在拟建设施条件中应有所规定，所选场所应满足这些要求，而且该地块是在工程进度安排的时间限制内和对业主产生最小的风险的情况下获得的。为了到达以上目标，需执行以下任务：准备一份场所、设施/建筑物的目标/需求说明书，并与业主达成一致意见。准备一份地块选择说明书以及建立在目标/需求之上的地块评估标准。确定大概的资金安排情况。确定工程班子的任务业主/工程经理/房地产中介。任命/

42、指定班子的成员，制定场所选择与获得的时间安排，根据时间安排来进行监督和控制。进行地块调查并搜集场所的资料，包括当地规划要求，以便于根据已有标准做出评估。根据制定的标准对现场进行评估，并简短的列出三个或四个符合要求的地块；认为重要的地块应与业主达成一致。确立初步设计以及初步设计开发的费用。与有关规划部门就简短列出的一些地块进行讨论。获得地块大概公开市场价的建议。从列表中选择一个地块。任命价格谈判代理机构以及独立进行评估的代理机构。任命适宜的律师确定具体的资金安排。一旦有关事件如，地块调查、规划许可的条件得到批准了、成熟了，将为获得地块而签定合同。详细的工程纲要工程详细纲要的系统陈述是一个相互影响

43、的过程，它涉及到了设计组的大多数成员以及业主组织适当的代理人。需要工程经理来管理这个过程，解决冲突，取得业主做出的决定，记录摘要并获得业主的批准。表2.1 建议详细工程纲要所含的内容以下为建议的内容清单，这些内容应适应工程的需求和环境。背景工程定义，解释了工程所要到达的目标。它包括工程目标工程范围工程所能交付的和/或所期望的产品概述任何被排除之外的事件限制条件交接面商业问题概述描述该工程是如何支持商业战略、规划或方案的选择这种解决方式的原因顾客对质量的期望验收标准风险评估如果前期工作已经做完，工程纲要可能指的是包含有用信息的文档，如工程纲要原件，而不包括他们的复印件。在这个阶段，业主通常会对建

44、议书各方面的构思进行修改。图2.4生动的描述了根据开发工程的时间跨度而设置的变更范围和费用变更两者之间的关系。我们将看到交叉点出现在决策阶段完成时。业主应时刻注意这个关系以及交叉点和设计冻结点所带来的好处。详细的融资方案专项财务方案指定代理人进行购置价或租金/保险费谈判指定律师进行财产转让，签订开发协议/建设合同任命独立评估师协议条款初步方案设计及估算资金投入收益其他，例如员工搬迁等起草融资方案业主组织内部的公司/工程开发战略目标和需求的最优说明业主组织内部的经济战略例如税收、折旧等用来租赁终身保有场地选择说明和选择标准雇佣代理进行研究组织自行研究其他代理商公共部门和其他法律部门，包括当地的规

45、划部门开发商，设计单位和承包商各种候选地块工程班子根据最优标准来评估各地块确定大名单现场调查否决如果非常适宜或需求很急确定由3-4个候选地块组成的短名单开发商，设计单位和承包商地块内已有建筑拟建地块终身保有用来租赁预租确定地块所有者同意拟建工程寻求中介单位给予指导价征询规划意见指定法律参谋选择地块指导委员会/董事会批准签署合同有条件的获取土地土地开发同意各项费用支出解决合同事项是否表2.3 场地选择及取得高 最正确点 适宜变更最迟点 费用变更 业主决策点 方案确定 设计定稿 纲要定稿 变更范围低 启动阶段 工程实施阶段 竣工阶段 可行性研究 筹划阶段 设计阶段施工前期 施工阶段 试运行 图2.

46、4 变更范围和费用变更之间关系为了开发工程业主所需重点关注的是，应理解和确立足够的关于最终需求和最终目标的信息。这一点不能被过分强调。工程经理有必要通过认真仔细地检查来识别业主的需求和目标，以便减少工程纲要将来所产生的潜在变更。许多对开发过程并不熟悉的业主，在材料订购和工程施工之前可能并不会完全意识到在工程的启动阶段就应尽早地保持设计准确所带来的好处。进而没有意识到确保纲要应完全反映业主需求的重要性。因此，工程经理应尽最大的努力使业主熟悉设计变更所隐含的潜在本钱和时间，并应尽早确认业主确实切要求。工程经理可能给出这样的建议，但是Latham报告和战略性建设讨论会SCF却倡导的是当一个建设工程需

47、要任命一个业主参谋时，由该参谋给出独立的建议。详细的设计摘要详细的设计摘要的汇总通常是主要设计咨询单位和工程经理，以及业主如果适当共同的任务。工程经理将监督详细设计摘要的汇总，以保证其与工程纲要、工程预算和主要的进度方案相一致。根据所采用的采购方法和总进度方案，详细设计摘要的汇总可能与其他活动一起发生。如最终方案设计和现场准备的进展。在详细设计摘要的一些因素上所做的决定可能被业主拖延，即使这些拖延是在施工已经开始之后进行的，都是有风险的，只有当业主认为有足够的时间时才允许这样做。这意味着将要施工的第一局部设计必须留有一定的余地以考虑业主接下来提出的任何可能要求。在施工开始之前就完成工程纲要和设

48、计将更好，而且通常是有可能的除非在特别的紧急事件下。这正需要进行好的工程管理。工程经理将劝告业主，对详细设计摘要的任何要素的拖延都将造成潜在的费用增加、工期延长和产生风险。工程经理将监督详细设计摘要汇总的进展情况，并通知业主对设计摘要的任何修改都将对费用、进度、质量、功能和经济能力产生影响。已经根据这些标准通过检验的详细设计摘要或者没有被拖延的这一局部，应该作为一份正式文件提交业主以获得批准。主要设计咨询单位应和工程经理一起提交这份文件。方案设计详细设计摘要一旦被业主批准，它就会成为设计的控制文件，并由工程经理将它发给设计组的所有成员。根据业主的批准，工程经理会指导设计组来完成方案设计。为了在

49、工程的交付和工程的经济可行性上做出有价值的决定，就有必要指导建筑师费用咨询师和其他适当的专家准备好足够详细的现场布置图、室内设计图、立面图以及其他图纸等资料，以便于造价工程师来准备初步费用方案。工程经理将监督方案设计的完成情况，根据费用方案详见第二章安排费用检验基准，确认该设计已经满足了详细设计摘要和一切外部限制条件的要求。融资和投资评估在所有的开发工程中，本钱和价值之间都应建立起一种平衡。工程的经济评估可以通过计算总的费用然后评估价值的方法来进行，也可以通过计算最终产品的价值并根据价值计算出工程费用的方法来进行。在这两种方法的任何一种方法下，业主都期望价值超过费用。在以开发为主的工程中，业主

50、会在工程启动阶段就确定他们从所遭受风险中应得的利益。详尽的风险分析，特别是分析潜在收入产生的市场条件、汇兑利率变化、进度方案拖延的潜在影响以及类似历史事例的结果这个可能融合在商业方案或工程的开发评估里面，所有这些通常都有助于做出决策。开发商或者许多有工程采购经验的业主可能在这些方面并不需要工程经理的帮助，但是，应该使他或她业主很好的知道这些经济安排，以便于这些风险在任何工程决策中都能被考虑。另一方面，对工程不熟悉的业主可能需要工程经理的帮助或者需要一个独立的建设参谋的帮助。在任何情况下，尽管工程经理可能拥有一定的工程经济知识，但在这一领域业主往往并不需要他或她的建议。专业咨询参谋或业主会安排银

51、行理财；并获得与场地取得和开发工程的所需资金有关所有领域的税收和法律方面的建议。工程经理应能够就与增殖税、预算体系、费用和现金流有关的某些事件上提出建议。工程经理同样应知道何时何地在这些事情上求助于专业咨询参谋来增加工程经理自己的专业知识或者业主的专业知识。工程/市场适应性一个工程的成功关键是努力把所有可变因素集中起来变成一个可操作的和可行的整体。对于商业市场中的合法工程，具有良好的市场意识和具有不仅能判断拥有者的需求而且能判断投资市场的投资趋势这样的能力是非常重要的。而且在这个阶段，关键的问题是选择适合需求的场所。这项检验应适用于购物中心、旅馆、办公区、医院、图书馆、体育场这样的工程，也适用

52、于商业和工业园区这样的工程。对于显然是商业用途的建筑物，可以进行相对简单的检验来评估工程对目标市场的适应性，进而评估工程的全面可行性。对于其他情况，像公共建筑或休闲用建筑，可能要使用不同的和更加复杂的检验，以保证收入和产出在费用上获得了令人满意的回报。关于这些收入/价值问题的独立建议是很重要的。业主应希望工程经理能给他或她指引正确的方向。这将确保对风险分析进行有效的评估。工程适应性同样包含对公司有关经济履行情况影响因素进行的分析，不管它是收支平衡表、收益和损失上的影响因素还是现金流上的影响因素。这些都需要内部小组进行有效的评估，并适时取得工程经理的支持。在这个阶段，工程经理需要确保工程纲要与业

53、主的商业构思保持一致，哪些还没实现业主的商业构思，就应在这方面给业主以正确的指导。继续实施的决定业主在审查该阶段产生的文件之后，必须重新确认是否需要继续实施工程，这是为了：授权对整个工程进行经济管理和控制。确认授权进行大量的支出之前，工程上还未花费大量的支出。 表2.2 业主需快速做出决定清单工程是否有足够的资金？详细的工程纲要是否说明了工程存在的价值，因此确认相关投资是否正确？是否已获得外部的支持和所需设施？为了实现资金最大的价值，是否已运用了最适宜的标准？是否已分配保险责任以及是否可接受？在工程的早期阶段，实际的费用是无法得知的。检查所需资金是否已被所有各方认可是很重要的。实际工程费用，很

54、可能比最初估计要高，需要重新思考承受能力的问题，以保证能够提供足够的资金。工程实施方案PEP工程实施方案是一份工程管理的核心文件。它是工程发起人规定的方针和程序的声明，通常由工程经理对其进行改进以获得工程发起人的批准。它以结构化的形式说明了工程的范围、目标和其他相对优先考虑的方面。这是一份可更改的文档，其原那么和方案在广阔的范围内得到实施而不仅仅针对工程设计小组。它为以下方面奠定了根底：在可行性研究阶段和筹划阶段接近尾声时由业主确认其完成融资方案书给可能承包商以一定的信息和“跟踪文件业主版本中的一些机密文件将从分发给其他各方的版本中取出。工程实施方案检查表工程实施方案是否：包括为工程实施、监督

55、和报告而准备的方案、程序和控制过程？ 规定了所有工程参与者的角色和责任，并确保每个人都理解、接受和履行他们的责任了？通过规定报告和会议的要求、独立的外部审查标准如果有的方式，定义审查、评估和反响的机制。根本内容工程实施方案的大局部内容都将标准化，但是这个标准需要进行修改以满足每个工程的特殊情况。一个典型的工程实施方案可能包括以下几条，有些内容会在许多标题中出现，运用交叉引用系统以防止重复：工程定义和工程纲要目标说明包括费用、收益和现金流推算在内的商业方案，还包括借款利息和税赋计算。有关收益和回报的市场预测和假设功能性和艺术性纲要业主和工程经理的管理和权利限制财务程序和订购货物代理权开发策略和采

56、购途径风险评估进度方案和阶段性进度方案每个咨询参谋委任的范围内容相协调的方案设计和预算详细的设计设计打包和招标施工试运行和移交运营平安和环境问题，例如建筑设计和管理规那么质量保证已完工程评估工程实施方案会随着从设计阶段到施工阶段的变化而变化。它应该是一个动态的文件，能够定期进行更新，可以称为是一种沟通工具，也可以称为是进行控制的参考。3 筹划阶段业主的目标业主在这个阶段的主要任务包括通过确认工程目标、评估和管理风险以及制定工程方案来建立工程的组织、采购方案和试运转/交付使用方式等。与可行性研究阶段的联系可行性研究阶段和筹划阶段的任务和工作之间的区别通常不明显，因为这两阶段中的任一阶段在一定程度

57、上受其另一阶段的考虑因素和研究结果所影响。这两个阶段的任务和工作需要互相联系以便于两者都产生有效的结果。为了给业主在工程的启动阶段制定决策和以后的有效实施奠定一个可靠的决策根底，反响图3.1是必要的。本章所给出的各工作之间关系的顺序并不是唯一的，不同的工程这些工作的顺序可能会有所不同。启动阶段可研阶段筹划阶段施工前准备阶段施工阶段工程设备试运转竣工/移交，业主占用竣工后评估图3.1 工程开发的各个阶段工程班子的结构工程通常是由一个工程班子在工程经理全面的引导和监督下实施的。这个小组通常包括：业主内部小组包括代表业主利益的适当代理人工程经理或者是业主自己组织内的或者是独立任命的设计组：建筑师、结

58、构/土建/机电工程师和技术专家咨询包含工料测量、开展调查、规划、法律问题、评估、金融/租赁、保险、设计审核、健康平安和环境保护，进场问题、设施管理、交通规划、施工管理和其他各类专业人员承包商和分包商工程管理的工程组结构见图3.2。这是一种理想化的结构，在实践中，组织结构会因工程的性质、发包方式和工程管理的方式外部的或内部的，尤其是业主的要求不同而有所变化，因而呈现多样性。工程经理的其中一个职责就是针对特定的工程建议业主采用最适宜的工程小组结构。业主工程投资决策者工程业主/工程发起人业主参谋建设参谋工程经理客户内部的或咨询单位咨询人员工料测量师方案监督者开发调查者城市规划人员法律财务/融资保险设

59、计审核健康、平安和环保设施管理道路/交通规划建设经理其他专家设计班子建筑师工程土木/结构/机电技术专家承包商专业分包商专业分包商工程指令关系和监督关系合同关系职能性联系和工程之间的工作联系图3.2 工程班子组织结构有效的工程管理必须在任何时候都全部包含质量保证、经济控制、健康与平安、进场准备和环境保护的全部规定。在本标准中，这些方面将被视作合并在和隐含在所有的相关特定活动中。选择工程班子当建立一个工程班子的时，将必须考虑不同的技能。在选择工程经理时必须到达以下要求：工程班子应对工程目标这些工程目标都是可以衡量量化的的实现承当义务。具备牢靠的团队精神，包括分享完成目标的奖励。对工程实施过程中可能

60、出现的问题，应争取提出一个“双赢的解决方案。对于合作式的和互利式的工程班子工作安排的进一步指导可以在各种专业出版物中找到。特别地是那些由CBPP、CIC和CIRIA出版的刊物中见参考文献。几乎所有的专业机构，包括RICS、RIBA、ICE和CIOB都同样出版了在这一领域的指导和信息文件，也可参考关于施工方面的Latham报告、Egan报告、DGC指导已经NAO报告等工程班子的成员应能提供令人满意的证明其能力的证据，诸如：合理的进度方案、财务方案和具备充足的资源，以说明他们对实现工程目标能作出有效的行动。中选择每个工程班子成员时，像第一章中建议的那样，应特别注意他们的：相关经验技术资质对工程目标