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文档简介

1、 教师介绍姓名:周科选Q Q:864542572手机-Mail: 采购绩效管理考试题型1.本试卷共8页。满分100分。考试时间为180分钟。2.题型介绍:(1)案例题(每题25分,共计50分)(2)论述题(每题25分,共计50分)3.历年考试重点章节2、5、6、7、8、9、10、13、16、17、18、20 第一章 采购与供应绩效管理导论1.1 采购与供应绩效管理导论1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍 1.3 组织的成本管理及其与采购绩效的关系1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.5 供应连续性及其与采购绩效测量的联系1.6 在公共和私营组织中测

2、量采购和供应链绩效的重要性 案例1:亚商在线危急时刻的绩效指标体系2001年,互联网泡沫破灭,亚商在线的管理人员们面临着突如其来的极不确定的经营环境。公司的投资者迅速把关注焦点从公司的成长性转向生存能力他们要看利润。亚商在线上海分公司的所有政策都以其主要目标为导向:不断提高工作效率和生产力。每个部门都被赋予明确的具有可评估性的目标:销售部门每位销售人员每月发展5家新客户。呼叫中心每人每天至少输入50份订单。采购部门将库存水平始终保持在20天的销售量之下,延期交货率保持在低于2%的水平,采购成本减少到2000年的80%。送货部门以尽可能低的成本在5个工作日内发送出全部订货,顾客投诉率低于2%。财

3、务部门在售后45天内收回应收账款,并在售后30天支付应付账款。公司整体目标是到2001年年底达到盈亏平衡,2002年的销售额比2001年增长2.5倍。 案例2:集团公司的困境 一个集团化的企业有十来个子公司,在年初的时候集团公司为每一个子公司、部门都制定了目标。可是年终考核发现,离既定的目标都有较大的差距:销售部门没有完成任务,其他部门的情况也不理想。 在年终总结会议上,销售公司因为没有完成任务,收到的指责最多。而销售公司的负责人非常气愤,认为领导当初给定的指标就是拍脑袋拍出来的,根本不现实,该提供的资源企业也没有提供。 财务部门意见也不少,财务经理说:”领导让我们融那么多资,可是企业内在能力

4、根本不允许,国家的金融政策变化也无法预料” 生产部门也抱怨说:”上头让我们生产那么多,可是我们的生产能力就是那么大。再说我们今年生产的你都卖不掉,再增加生产有什么意义!” 科研部门说:”领导4月才下达的绩效计划,实际上这个年度就剩下8个月了,这么段的时间我们根本不可能把新产品开发出来。” 总结会议最后陷入一片争吵。会后集团人力资源总监思忖良久得出结论:看来明年制定绩效计划的方法要改一改了。 第一章 采购与供应绩效管理导论(复习重点)1、绩效管理的重要性2、绩效管理的流程3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献;采购能够保证改进供应链的所有阶段: 1.1 采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效

5、管理的重要性1. 各个组织的共同点: 根据企业目标高效力、高效率管理业务需求.2. 商业计划:从使命陈述(mission statement)或者愿景陈述(vision statement)开始,制定一套长期管理企业的计划。3. 企业管理层受商业计划(战略计划)影响,执行中期战术管理并指导日常操作流程。 1.1 采购与供应绩效管理导论4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能:财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。6.两个概念【200905论述】效力:测量需求的满足程度。效率:测量资源利用的经济性。7.KPI(key pe

6、rformance indicators):关键绩效指标企业流程图-采购绩效管理 1.1 采购与供应绩效管理导论 1.1 采购与供应绩效管理导论 1.1 采购与供应绩效管理导论8.步骤:1)确定组织使命2)确定采购战略目标3)采购团队接受挑战4)采购经理制定计划方法和目标5)确定要素6)谁做?7)执行计划8)管理流程改善:采购职能、供应商、采购人员绩效9) 递交KPI10) 对这些KPI进行沟通11)管理KPI的持续改进 1.1 采购与供应绩效管理导论实战1.1 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍1.供应链管理(supply chain management): 覆盖整个货物和服务的

7、管理过程,对公司的绩效和利润造成直接影响。2.供应链绩效测量过程: 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍实战1.2 1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍自测题1.2 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系1. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。2. ROCE (return on capital employed): 运用资本收益率-私营企业作为关键财务指标。3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理:如非营利部门(NPO)在预算内控制成本。4. 采购人员需要了解成本的具体构成,如何计算成本和如何制定价格。 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系5.

8、影响成本的因素:首先,一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系,可能其中有市场因素 定量因素:资金、时间和质量水平 定性因素:服务质量、业务关系6. 采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。 1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主,组装行业一些以原材料成本为主,五金加工。 另外,不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系1.持续改进(continuous improvement)2.持续改进组织注重产品质量的提高,同时降低成本3.持续改进原理:1)田口(1986):SPC(统

9、计过程控制)进行改进2)石川(1985):质量小组(Quality circles)和持续改进JIT和精益生产-持续改进理念 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系4. 生产环境和学习曲线原理:新品开发期,研发会花很多时间。而制造则在不断的重复后效率更高,人工成本将会降低。5.采购在持续改进过程中的积极作用: 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系实战1.4 1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系自测题1.4 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性(continuity of supply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。

10、1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系2.采购核心任务: 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系3.如何取得采购连续性:采用多供应源进行供应单供应源协议发展战略伙伴关系管理库存和持有库存市场研究和知识合作战略 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系4.供应连续性的绩效测量内容客户服务/产品交付绩效由于不能供应而造成的生产线暂停的次数为确保供应而持有的库存成本由于供应中断造成的成本获得供应的购置成本 1.5 供应连续性与采购绩效测量的联系自测题1.5 1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效 1)私营企业:利润、ROCE、VFM、成本的降低、库

11、存减少、客户服务2)公共部门或NPO:服务、资金利用率、利润率、服务响应时间(如政府机关制定办事时间)、库存有效性1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性2.测量采购的改进指标分类:【20005案例】降低成本提高服务质量持续改进结果提高产出质量改善交付质量/时间计划改善过程控制/系统减少交易成本提高供应商的基础管理水平增进沟通测量组织的特殊性1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性长期战略指标测量:14年,中期:12年,短期:612个月1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性 本章重点复习1.绩效管

12、理的重要性绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性,效力就是利润(效益)绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标,关键绩效指标KPIo指标的核心是人。绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 本章重点复习2.绩效管理的流程P4 本章重点复习3.采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献;采购能够保证改进供应链的所有阶段供应商进货的质量和服务水平采购最佳实践确保采购供应的连续性保证选择最好的供应商检查采购交易过程 本章重点复习3.采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献;采购能够保证改进供应链的所有阶段保证为在合适的地方持有充足的库存使采购过程最有效通过学习曲线节约,管理降低的成本将供应商绩效等级评定的

13、结果反馈给现有供应商保证出货流程和服务满足客户需要 第二章 为企业增加价值2.1 在公司运营中增值绩效管理:一般原理2.2 增值机会 2.3 测量采购和供应所取得的增值绩效2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值2.5 谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款2.6 通过提高运作效率增值 第二章 为企业增加价值(复习重点)1、价值链为组织带来的增值机会2、采购为组织带来增值机会有哪些?为什么会带来增值机会?3、增值需要被测量,在设定测量指标时应考虑那些方面?增值测量的指标是什么?(设定的指标和因素有哪些)采购货物和服务(工作人员)设定的指标和因素有哪些?4、库存管理

14、为什么会带来增值,其方式有哪些?5、谈判的增值机会6、寄销库存可带来的增值 第二章 为企业增加价值“一些人只知道货品的成本,但却对它们的价值一无所知”如何理解?我们购卖产品和服务,都有一个实际的货币成本,但它们的“价值”是主观的。质量、准时交付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。 2.1 在公司运营中增值绩效管理:一般原理1.增值(added value):等价的财务节约或收益。2.价值链原理(value chain): Michael Porter 提出,产品工艺流程中的基本活动和支持活动,利润是如何创造的。在价值链原理中,采购是一个支持性活动,为增值过程提供服务,并且对增值过程

15、中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型 2.1 在公司运营中增值绩效管理:一般原理 2.1 在公司运营中增值绩效管理:一般原理实战2.1 2.1 在公司运营中增值绩效管理:一般原理补充试题 2.2 增值机会1.采购带来的节约能够为公司的增值链作出贡献【200807论述】【200905案例】【201005论述】消除或改变最终用户指定的初始需求改变产品/服务规格或标准用成本低的品项替代(VA/VE)延长付款期延长保质期使用寄销库存设施改进运作效率 与学习曲线理论有关降低管理成本交易成本(例如:集中开发票) 2.2 增值机会 2.2 增值机会 2.2 增值机会 2.2 增值机会2.绩

16、效增值目标保持相同的货品和服务,同时减少成本在同样的成本下,增加服务利益减少成本并且增加服务利益在你的组织里,近期的采购是如何“增值”的? 2.2 增值机会 2.2 增值机会自测题2.2 2.3 测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会?-有助于提高采购的地位1.组织在不同的发展阶段,需要有不同的测量方法,测量方法要不断修正如采购部刚成立,重点是降低成本,尽早找到合适的供应商若采购部已成熟,重点是如何进行供应商的关系管理 2.3 测量采购和供应所取得的增值绩效2.BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。 采购人员效率: 如 每张订单成本,采购过程的实际成本 采购人员效力:

17、如:质量水平,货物和服务的准时送达客户 2.3 测量采购和供应所取得的增值绩效2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值1.库存:MRP 和JIT,库存在减少,但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目,虽是资产,但是在销售前并不流动,是存货资金。3.机会成本(opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。4.寄销库存(consignment stock):零售业和维修业-VMI【201005论述】2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值寄销库存定义:库存的货品作为“寄存物”被交付到使用的地点;当产生需求或销售,库存货品在使用

18、的时候才办理出库手续并进行支付。优点:降低了采购方的采购风险,为企业保留一定的流动资金起到不可磨灭的作用缺点:失去与原有供应商之间的良好的战略关系,一旦采购的货物在规定时期内贬值或者报损、丢失等使原先的货物的价值降低的情况发生时,采购方有可能会面临损失,同样,当在规定时期内货物升值了,对供应商的利益损害也很大,实现:要求对采购人员的谈判技巧和处理与供应商之间的关系的技巧要求,及在签定合时制定相应合同条款的能力要求很高 案例: 海尔 的JIT采购JIT采购:何时需要何时采购,采购驱动力是订单,而不是库存,属于需求拉动型采购.全球统一采购:保证采购最低价招标竞价:使价格在市场上更具竞争力网络优化供

19、应商:通过网络和IT 平台在全球范围内选择和评估供应商.现代化集成化信息平台网上订单管理平台使海尔100%的采购订单由网上直接下达,同步的采购计划和订单,提高了订单的准确性与可执行性,使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天,同时供应商可以在网上查询库存,根据订单和库存情况及时补货.网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率,支付准确率和及时率达到100%,为海尔节约了近1000万的差旅费同时降低了供应链管理成本.网上招标竞标平台通过网上招标,不仅使竞价、价格信息管理准备化,而且防止了暗箱操作,降低了供应商管理成本.网上信息交流平台使海尔与供应商可以在网上进行信息互动交流,实现信息共享,强化合

20、作伙伴关系.在采购JIT环节上,海尔实现了信息同步,采购、备料同步和距离同步,大大降低了采购环节的费用.信息同步保障了信息的准确性,实现了准时采购.采购、备料同步,使供应链上原材料的库存周期大大缩减.2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值实战2.42.5谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款1.质量协议或合同的条款和条件(T & Cs)-增值2.TCA(total cost of acquisition)总购置成本TCO (total cost of

21、ownership)所有权成本TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本2.5谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款2.5谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款2.5谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款3.谈判的结果:1)客观的减少:价格、时间、折扣2)主观的改善:更好的质量、延长质保期3)其他节约:更少的订货次数、减少交易次数2.5谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款3.谈判的结果:【201005论述】1)客观的减少:价格、时间、折扣2)主观的改善:更好的质量、延长质保期3)其他节约:更少的订货次数、减少交易次数2.5谈判的增值

22、机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款2.5谈判的增值机会:改进采购并改善与供应商签订的合同条款实战2.5 2.6 通过提高运作效率增值1.采购成本:人员工资,办公成本、信息系统成本2.运作效率:人员因素,系统和流程因素 2.6 通过提高运作效率增值3.测量运作效率两个方面:数量和质量如:下订单的数量,承担服务的数量(数量)订单的资金价值,与预算相比带来的节约(质量)不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解,我们的工作是在现有可用的资源下,为企业提供服务和增值 第二章 为企业增加价值(复习重点)1、价值链为组织带来的增值机会迈克尔。波特的价值链包括:四大支持活动和五大基本活动(1)、四大

23、支持活动:企业基础设施 人力资源管理 技术开发采购=为主要增值过程提供服务,最后产生企业利润二二采购就是支持(2)、五大基本活动包括:进货物流、运营、出货物流、营销和销售服务四大支持活动和五大基本活动都可以为组织带领增值机会 第二章 为企业增加价值(复习重点)2、采购为组织带来增值机会有哪些?为什么会带来增值机会?采购处于供应链的上游,会对企业增值过程中的增值活动提供支持,产生直接影晌,从而直接影响利润,为公司价值链做出贡献:采购带来增值机会主要有以下几个方面:(1)消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值(2)采购低成本项目 (3)延期付款 第二章 为企业增加价值(复习重点)(4)延长质

24、量保证期 (5)减少库存或寄存 (6)改变产品或服务规格或标准 (7)改进运作效率 (8)降低管理成本 (9)降低交易成本总之采购带来的节约、创造的增值机会对组织绩效很重要,其绩效目标包括: 1)原材料质量相同的,采购价格便宜的 2)价格一样,采购质量好的 3)价格有区别,花高价采购质量好的 第二章 为企业增加价值(复习重点)3、测量采购和供应取得的增值绩效 增值需要被测量,在设定测量指标时应考虑那些方面?增值测量的指标是什么? (设定的指标和因素有哪些)采购货物和服务(工作人员)设定的指标和因素有哪些? 第二章 为企业增加价值(复习重点)(1)增值测量在设定指标时应考虑哪些方面?采购可以带来

25、增值机会,测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位,增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面:1组织所处的不同业务阶段:刚刚成立的采购组织,测量的重点是降低成本,提高服务水平,成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。2针对的对象:包括采购部门,采购人员和供应商3设定指标的角度:从效率和效力两个方面设定指标 第二章 为企业增加价值(复习重点)(2)增值测量设定的指标:1.效率指标:1)采购过程的实际成本 2)订单成本 3) 购置成本 4)实现的节约 5) 获得的增值 6)周期 7)信息技术的使用 8) 组织结构 9) 供应商管理 1 0)劳动力评估 第二章 为企业增加价值(复习重点

26、)2效力指标:1) 客户服务水平 2) 货物服务预算 3) 质量水平 4) 准时送达客户 5) 服务交付 6) 关系改进 7) 对资本效率 8) 资产管理和利润的影响 第二章 为企业增加价值(复习重点)4、库存管理为什么会带来增值,其方式有哪些?(1)库存是企业的资产和运营资本的一部分,企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性,适量的库存有利于及时供应和服务,赢得市场,持有库存成本降低,可以节约资金,现实增值,库存过剩会占用大量资金,不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存,降低运营效力,可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 第二章 为企业增加价值(复习重点)4、库存管理为什么会带来增值

27、,其方式有哪些?(2)、库存处于供应链中间环节,不仅包括原材料部件,半成品还包括产品和低价值易消耗品办公用品等,他们形成了企业的持有成本,这些持有的库存占用大量现金,降低了现金的流动性,降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。(3)、库存占用资金的财务成本,如利率、降低库存可以获取利率收益的增值机会。(4)、库存的机会成本,如投资,库存的降低可以节约大量现金用于投资,如短期债券,不动产生产等,可以实现更多的增长死。 第二章 为企业增加价值(复习重点)4、库存管理为什么会带来增值,其方式有哪些?(5)、在制造企业使用MRP(物料需求计划)可以使库存成本有效降低,现实增值。(6)、在制造企业,如

28、汽车制造,实行JIT生产,关键部件实现零库存,是成本大幅度降低,实现最佳的增值。(7)一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存,也实现了成本的降低和增值。 第二章 为企业增加价值(复习重点)5、谈判的增值机会:改善合同条款TCA是企业的总购置成本,这是一般概念,广义的概念是所有权成本TCOTCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 企业必须重视采购的TCA和TCO,通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。(1)从价格、时间、贸易折扣和清算折扣入手进行谈判,使这些谈判结果在客观上和数量上减少以实现增值 第二章 为企业增加价值(复习重点)5、谈判的增值机会:改善合同条款(2)

29、主观性的改善实现增值:更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间(3)减少交易成本来实现增值:更少的订货次数、框架订单、减少交易时间总之,采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力,通过谈判获得降低成本,提高服务水平,改善合同的条款和条件,实现货物和服务的TCA和TCO增值。 第三章 绩效测量的类型3.1 采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标3.2 采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定KPI3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献3.4 选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本3.5 在组织中选择与采购相关的KPI3.6 采购的能力及其与业务目标的关系 第三章

30、绩效测量的类型(复习重点)1、采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI, KPI制定的原则和特征2、运用SMART管理工具选择绩效测量的类型3、绩效测量的类型:4、举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献:5、供应链的业务过程及采购流程最佳实践6、与组织结构相适应的采购方式有哪些7、完成公司习目标的采购人员所需要的琵力的测量3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标1.选择绩效测量需考虑的问题:3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标2.绩效测量的指标要求

31、:可靠性(数据来源)有意义性针对性(核心业务)公正和平衡(各个方面,而不仅仅是“好”的方面)能够变更和改进的能力对目标进行管理和测量3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标目标的形式有哪些3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标3.判断测量指标是否达到目标:目标要量化Smart Targets目标【200905案例】具体的(Specific)容易理解可测量(Measurable)能够合理测量可完成(Achievable)能够合理地达到目标相关的(Relevant)与核心业务或服务相关有时限(Timed)切合实际的时间表要定期检查目标以确保其没有偏离课题并且可以完成。

32、3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标3.1采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI目标自测题3.13.2采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定KPI1.供应链经理关心点:进货(inbound)、货物在仓库里管理(tran-site)、出货(outbound)2.采购经理:收到需求指令,寻找供应源,下单3.采购作用:下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议4.采购KPI:书P47(表3-2)3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献1.采购种类:原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营

33、业帐户、底线(bottom-line)利润、损益表 过多的库存影响流动比率 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献3.材料成本的节约-采购KPI【200805案例】 1)我们能够在现有的成本基础上节约多少? 2)绩效测量:建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异 3)见书中P49-P503.3 采购对改善服务和提高底线利润的贡献3.4 选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本1.供应链业务过程:采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查(process review)3.与采购流程相关的部分:见P

34、51-采购过程的关键点3.4 选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本4.测试流程图: 如 是否清楚设定和理解了采购的角色 是否具有采购手册和流程图(SOP) 5R(placepricequalityquantitydate)3.5 在组织中选择与采购相关的KPI1.采购在组织中的位置:1)中央采购部门2)分散采购-授权给分部3.5 在组织中选择与采购相关的KPI3.5 在组织中选择与采购相关的KPI3.6 采购的能力及其与业务目标的关系第三章 绩效测量类型(复习重点)1.采购和供应经理如何实现公司管理层制定的KPI,KPI制定的原则和特征采购和供应经理要根据公司的总体目标(计划)制定

35、部门目标、KPI和计划来实现总体计划。制定KPI的原则和特征必须做到:(1) 可靠的 (2)有意义的 (3)有针对性 (4)公平和平衡的 (5)能够变化和改进 (6)对目标进行管理第三章 绩效测量类型(复习重点)2. 运用SMART管理工具选择缋效测量的类型(1)S具体的 (2)M一可测量的 (3)A一可达到的 (4)R一相关的 (5)T-一有时限性的第三章 绩效测量类型(复习重点)3.绩效测量的类型:(1)战略层其测量的类型和KPI:与主要利益相关者一起工作;管理主要供应商;发展内外关系;建立长期的战略伙伴关系第三章 绩效测量类型(复习重点)3.绩效测量的类型:(2)战术层其测量的类型和KP

36、I:管理一般供应商;与运作部门一起工作;获得并核对价格(3)交易(日常作业)一 订单管理;管理数据输入第三章 绩效测量类型(复习重点)4.举例说明采购对改善服务和提高利润底线的贡献:销售成本项目直接影响营业帐户、底线利润及损益表。比如原材料这个KPI原材料成本直接构成了销售成本,销售成本的节约使利润增加。采购人员通过采购,应用采购技巧和战术使原材料采购成本降低,从而为组织的利润做出贡献。第三章 绩效测量类型(复习重点)5.供应链的业务过程:(1)采购(2)仓储和库存管理(3)与增值有关的制造(4)储存和交付产品(5)客户关系管理第三章 绩效测量类型(复习重点)6.采购流程测量的IPI最佳实践:

37、(1)设定采购角色(2)采购手册和流程图(3)工作步骤(4)采购政策和道德标淮(5)五个合适:质量、数量、价格、时间和地点(6)合同授予标准标书 (7)管理内外客户 (8)是否拥有完备的IT系统第三章 绩效测量类型(复习重点)7.与组织结构相适应的采购方式集中采购中央采购部门分散采购混合采购分类采购集团采购政府、学校、行政事业单位合作采购第三章 绩效测量类型(复习重点)8. 完成公司目标的采购人员所需要的能力的测量能力可以通过以下几个要素来测量巧、经验、知识、态度和资格客观测量:1、按规定的能力水平体系找出差距2、达到能力水平的时间3、经过测量是否有进步主观测量1、干得如何2、指导或培训后的进

38、步如何3、团队合作或业务关系有所改进吗第四章 成本和定价方法4.1 大环境:成本和市场力决定价格4.2 基本成本分析:成本是如何分摊和计算的4.3 成本价格分析的介绍:如何管理可变成本4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效4.5 固定成本如何管理第四章 成本和定价方法(复习重点)1、可变成本的管理 2、固定成本的管理3、成本信息获取应考虑产品生命周期的变化:第四章 成本和定价方法供需法则(law of supply and demand):价格是供应的函数4.1 大环境:成本和市场力决定价格1.成本:制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和2.价格:产品和服务在市场上销售的金额3.制定产品的商

39、业价格会考虑许多因素:市场、客户、相关信息4.1 大环境:成本和市场力决定价格商业定价策略检查清单:4.2 基本成本分析:成本是如何分摊和计算的1.成本价格分析(cost price analysis ,CPA)原理:按成本中心进行成本分解,常见科目:劳动力、原材料、管理费用和利润。2.可变成本:直接随活动水平变化而变化的成本如:原材料/零部件的直接成本,产品的直接成本(生产经理/主管/劳动力)、直接生产成本如电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润4.2 基本成本分析:成本是如何分摊和计算的3.固定成本:不是直接与活动水平相关4.间接的管理费用:间接一般管理人员/员工/劳动力,利润的大小

40、/百分比3.固定成本:不是直接与活动水平相关(如保安、厂房、管理等)4.总生产成本=固定成本+可变成本5.边际成本:供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本,与可变成本的增量相同。6.间接的管理费用:间接一般管理人员/员工/劳动力,利润的大小/百分比【200805案例】4.2 基本成本分析:成本是如何分摊和计算的4.2 基本成本分析:成本是如何分摊和计算的4.3 成本价格分析的介绍:如何管理可变成本1.直接成本或可变成本:制造或服务越多,直接成本就越多。2.成本的主要要素:劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用3.举例:P69-旋转式割草机1)直接人工成本:工时费2)物料清单中的原材料-直接

41、的材料成本3)生产经理或主管用于制造这个产品的时间-分摊费用4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效1.成本信息的变化(行业、项目、期限、产品生命周期等)如成本或价格随时间而变化,重新设计,去掉一些加工工作2.测量标准:制定一个公开价格或目标价格,去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。3.为了适应变化,需要了解信息:成本信息、价格数据、比率的变化,然后用这些资料去检查货物和服务的情况。4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效4.4 使用成本分析法测量你的采购绩效4.5 固定成本如何管理1.管理成本(overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本(如财务和人力资源)

42、、健康和保险、安全、设备管理服务(清洁)2.固定成本:固定成本完全独立于销售成本?管理成本如何分摊?第四章 成本和定价法(复习重点)1.可变成本的管理(1)直接人工成本(2)直接材料成本(3)直接管理成本(费用)第四章 成本和定价法(复习重点)2. 固定成本的管理:固定成本包括:厂房、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务第四章 成本和定价法(复习重点)3. 成本信息获取应考虑产品生命周期的变化:成本或价格会随着时间而改变规格和质量等级会改变一段时间以后的重新设计增加或去掉一些加工工作工作的变更第五章 库存管理测量5.1 库存:在商业运营中的地位和价值5.2 持有库存的成本

43、5.3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标5.5 在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标(KPI)第五章 库存管理测量(重点复习)1、仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些?2、从供应链角度考察库存的关键绩效指标(kpi)5.1 库存:在商业运营中的地位和价值1.库存是资产的一部分(在会计科目中库存是属于资产类)。但是库存在被使用或卖出前,是半流动资产5.1 库存:在商业运营中的地位和价值2.库存分类:1)MRO(Maintenance, Repair & Operations)Maintenance维护、Repair维修、Ope

44、ration运行 (MRO) : 通常是指在实际的生产过程不直接构成产品,只用于维护、维修、运行设备的物料和服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。 2)原材料和配件库存3)半成品库存4)商业库存(批发/零售业)5)分销库存等5.1 库存:在商业运营中的地位和价值3.库存原因: 1)不良的和不稳定的市场 2)不良的需求和销售信息5.1 库存:在商业运营中的地位和价值5.2 持有库存的成本1.组织各部门对库存的态度:1)财务经理:尽量少,保证资金流动2)生产经理:持有库存,便于生产计划的安排3)销售经理:销售库存,缩短前置期4)消费者:持有库存,交货时间短5)采购人员:库存多(采购量大价格好)

45、供应链经理面临着“推”和“拉”5.2 持有库存的成本2.企业持有库存将会产生两个重要的成本:资金的机会成本、实物的机会成本3.资金的机会成本=购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面 实物的机会成本=仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用,包括照明、采暖和维修费。总机会成本(total opportunity cost ,TOC)=资金的机会成本+实物的机会成本5.3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系1.库存流程:收货、存放与存储、包装与拣选、发货5.3 建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标1.衡量库存成

46、本的三个标准: 经济性、效力、效率1)经济性-财务的KPI如采购成本、持有的库存成本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等,见P912)效率-运作的KPI如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/205.4 仓储和库存绩效管理的关键指标3)效力-库存/库存交付服务A.标杆:B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等以上这些标准,根据需要识别哪些是有用的,跟踪它们随时间变化的情况,这样就能有效改进供应链在这方面的问题。5.4 仓储和库存绩效管理的关键指标2. 80/20分析法也叫帕累托法则(Pareto rule):20%库存品占80%的库存价值。所以要重视20%的

47、库存品质。见P92,图5-55.4 仓储和库存绩效管理的关键指标3.ABC分析法:根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见P92,表5-21)库存周转率=总的库存周转额/平均的库存价值(以一年为计算周期)例如:总的库存周转额是1亿英磅,平均库存价值是7亿英磅所以库存的年周转率=1/7=14.2%(14.2次)2)库存周转率常被用来测量库存管理绩效。3)库存周转率增加代表库存管理效率提升。5.5 在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标(KPI)1.为库存使用者提供服务:1)高级经理:找到长期的趋势,以此制定战略计划或库存投资计划2)运营经理:中期工作量计划和交付服务标准3)操作

48、工人:据此调整自己的工作效率和工作质量第五章 复习题1.仓储和库存绩效管理建立相适应的绩效指标的关键指标有哪些?(1)财务的关键绩效指标和经济性相关的)采购成本仓储成本、运营和人力成本库存周期库存的损失平均库存价值(2)运作的关键绩效指标(和效率相关的)要保存多少库存一库存的广度和深度库存量库存的方式和管理方法帕累托80120法则或ABC分析法第五章 复习题(3)库存库存交付服务(和效力有关)一即满足客户的程度怎么样?服务满意标杆:高标准:95-98%;中标准:91-95%;低标准90%库存商品的损坏或淘汰比率一缺货的影响。分拣率或处理率维修的比率改进服务水平的成本收益分析建立仓储和库存绩效指

49、标是一个指标体系,而不是一个指标,这些指标并不是互相排斥的,在实践和实际工作中可以根据实际情况进行调整形成适用组织发展的一个基本框架。第五章 复习题2.从供应链角度考察库存的关键绩效指标(KPI)从供应链角度考察,关注供应商的存货满足的程度如何,加强供应商的管理,通过持续的改进来保证企业强大的竞争力,这种库存管理流程是一种客户驱动的流程,设定目标绩效和关键绩效指标KPI,主要包括:(1) 高级经理依据数据来发现长期趋势,并据此制定战略计划或者库存投资计划(2) 运营经理依据关键绩效指标来制定中期的工作量计划和交付服务标准(3) 操作人员依据这些指标来调整自己每一单和每一周的工作效率和工作质量第

50、六章:信息技术和数据管理一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量二、采购信息系统的关键因素三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程六、最佳实践:哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务第六章:信息技术和数据管理(本章重点)1、信息系统演变的步骤:2、信息系统的重要性3、采购系统系统的关键因素:采购系统的基本目标和功能一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量1. 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产2.智能企业(intelligence enterprise

51、) 信息技术(information technology):IT 信息系统(information system):IS3.成功使用信息的关键在于:不仅仅关注组织现在发展到什么程度,而且要关注将要如何发展4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标(智能企业有很强的判断能力和理性,能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求)一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量5.组织所处的阶段:运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-16. “数据”和“信息” 数据:一系列的事实和交易 信息:将数据分类并整理出有用的一部分资料 从大量资源中挑选数据进行分析是为了找

52、到发展的趋势、重要事件和结果。7.供应链中的数据源,详见P105图6-2一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量二、采购信息系统的关键因素1.采购系统的基本目标:详见P106P107如: 1)接收和识别客户需求 2)识别特定的供应源 3)从供应商系统可以生成交付订单或合同二、采购信息系统的关键因素2.若要采用一个全新的系统,需要考虑以下因素:详见P1071)IT软件许可费2)数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合3)安装费用等3.采购系统还应具有的功能:1)合理的供应商管理基础2)使用杠杆购买力量所产生的机会3)减少采

53、购成本的机会三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标1.采购增值机会:1)采购职能绩效管理2)供应商绩效管理3)采购人员绩效管理三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标2.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。3.采购成本是TCA(总购置成本)和TCO(总所有权成本)的一个要素。4.采购是成本中心或利润中心5.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的 客观测量如:金钱、时间、比例 主观测量如:客户调查、人员评估6.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息,但仅有先进的系统是不能保证成功的。四、供应商绩效管理中

54、的增值问题和增值过程1.如何管理供应商基础(supplier base)从而获得最佳绩效?1)有多少供应商2)需要多少供应商3)如何管理新的潜在供应商的选择2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要 1)如何管理和现有供应商的关系 2)如何管理现有供应商的绩效3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效,这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程(一)采购系统对采购人员绩效管理: 1)采购/供应管理能力的需要 2)人员 3)职位 4)客户服务2.能力评价因素:包括技能、经验、知识、资格和态度。 能力的获得需要很长时间,并能够根据

55、工作需求或者特定的标准来评估和升级。3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的,资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程(二)采购系统如何促进采购人力资源测量1. 采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。2.最基本信息是人员资质和工作描述:采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人,可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距,并在需要帮助的地方提供支持员工,如培训。-采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息,并与绩效测量相联系。4.员工的IT技能的发

56、展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展如ERP/Internet/Microsoft Office六、最佳实践:哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务(一)在供应链不同环节中降低成本和改善服务1.采购方面:书P1132.库存、仓库和分销方面:书P113六、最佳实践:哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务六、最佳实践:哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务第七章:为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩二、在采购职能中供应商绩效的测量三、绩效测量和“质量管理”四、供应商测量和建立关

57、系五、供应商选择中的测量和供应商评估六、为了共同的优势而进行的绩效测量第七章:为什么要评估供应商(重点复习)1、采购的挑战是活的最好的供应商,对采购部门的影响2、评估供应商绩效的“五个合适”模型。3、评估供应商绩效测量的基本指标4、供应商绩效测量的基本指标5、保持共同优势的因素一、供应商的绩效和商业业绩1.采购的挑战是获得“最好的”供应商,从而为组织供应商品和服务。1) “好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作,这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商,客户的服务会受到损害,同时会影响产品和服务形象。2)供应商绩效考核测量有效的条件:书P122(4点)3)“五个合适”:价格、质量、

58、数量、地点、时间(书P123)一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩一、供应商的绩效和商业业绩2.如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。采购部门可能不仅对第一级供应商(直接供应商)感兴趣,而且对二级供应商(直接供应商的供应商)感兴趣。-采购涉及了整个供应链二、在采购职能中供应商绩效的测量1.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素:详见P1251)订单对组织的重要性2)订单的价值3)一次性的还是长期的需求二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量2.供应商绩效:基本测量指标1)交货质量(交货达成率)2)产品质

59、量3)服务(如售后服务、事故反映速度)4)价格和成本二、在采购职能中供应商绩效的测量二、在采购职能中供应商绩效的测量3.供应商绩效:高级测量指标1)整体能力(13章)-将供应商当作一个整体来看绩效2)财务的稳定(12章)3)贡献的能力(为公司的发展)3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察二、在采购职能中供应商绩效的测量三、绩效测量和“质量管理”1.质量的变化观点:详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去(合作关系)-互为对手到合作关系即产品质量本身的重要性下降,更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种

60、变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力?-采购通过测量供应商的质量来达到。三、绩效测量和“质量管理”3.测量供应商质量的方法,详见P129如:1)供应商的测试能力和设备2)供应商的生产人员培训技能3)供应商的机械设备这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查,而是全面考核,从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系1.有效测量供应商绩效,采购需要成功管理与供应商和内部客户(如生产、品质部门)之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。2.质量管理方法(测量供应商绩效管理方法)越进步,关系就越和谐。3.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队,更关注发展双方的关系

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