RDM成功的产品经理..

1、华成培训研发管理系列课程之RDM005R&D Success Product Manager 成功的产品经理成功的产品经理2Promoting Innovation讲师介绍讲师介绍 讲师：曾学明讲师：曾学明 服务过的公司：服务过的公司： 华为技术有限公司华为技术有限公司 亿阳信通股份有限公司（亿阳信通股份有限公司（SH：600289） 讲授课程：讲授课程： 市场驱动的产品开发流程管理市场驱动的产品开发流程管理 研发项目管理的工具与模板研发项目管理的工具与模板 怎样当好研发项目经理怎样当好研发项目经理 研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励 研发人员职业素养研发人员职业素养 成功的产品

2、经理成功的产品经理 新产品的上市与营销管理新产品的上市与营销管理3Promoting Innovation研发管理推荐读物和网站研发管理推荐读物和网站n推荐网站：d- 4Promoting Innovation课程中用到的缩略语课程中用到的缩略语PAC：Product Approve Committee产品审批委员会产品审批委员会PDT：Product Development Team产品开发团队产品开发团队PM：Product（Project） Manager产品（项目）经理产品（项目）经理FM：F

3、unction Manager职能部门经理职能部门经理NPD：New Product Development新产品开发管理新产品开发管理IPD：Integrate Product Development集成产品开发集成产品开发DCP：Decision Control Point决策评审点决策评审点TR：Technical Review技术评审点技术评审点PBC：Personal Business Commitment个人绩效承诺个人绩效承诺KPI：Key Performance IndicatorKPI指标指标PIP：Personal Improvement Plan个人绩效改进计划个人绩效改

4、进计划5Promoting Innovation课程目录课程目录2. 产品经理的产品经理的定位、职责与定位、职责与素质模型素质模型1、案例分析、案例分析3. 新产品新产品的市场管理的市场管理7.产品经产品经理的培养理的培养4. 新产品的新产品的开发管理开发管理0、公司及培、公司及培训课程介绍训课程介绍5.新产品的新产品的上市管理上市管理6.产品经理产品经理如何管理整如何管理整个产品团队个产品团队6Promoting Innovation华成研发咨询公司简介华成研发咨询公司简介 华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产产品创新管理、市场管

5、理、研发管理品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询的专业培训和管理咨询服务的公司。服务的公司。 公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室。深圳和北京均设有办公室。 公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新。专业、务实、创新。 自成立以来，已经为自成立以来，已经为3000多家企业提供了专业的培训服务；多家企业提供了专业的培训服务；同时也为同时也为200多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系。客户为中心、以市场为导

6、向的研发管理体系。7Promoting Innovation华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解8Promoting Innovation课程清单（一）课程清单（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发战略战略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系Promoting Innovation1天RDM002技术创新与产品创新管理Technology Innovation and Product Innovation2天RDM003研发战略管理 Strategy Management in R&D1天研发研发主管主管能力能力建设建设

7、的快的快车道车道RDM004 从技术走向管理研发经理的领导力与执行力The Leadership and Executive of R&D Manager2天RDM005成功的产品经理产品经理的野蛮成长 Successful Product Manager -product Managers crazy growth2天RDM006高价值研发项目经理的管理锦囊High Value R&D Managers Toolkits2天9Promoting Innovation课程清单（二）课程清单（二）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车R

8、DM007市场驱动的产品开发流程管理Market-Driven NPD Process Management2天RDM008研发项目管理工具与模板实务培训 R&D Project Management-Tools & Template2天RDM009软件项目管理 Software Project Management 2天RDM010产品需求分析与需求管理Product demand analysis and demand management 2天RDM011产品测试管理 Product Testing2天RDM012产品中试管理从样品到量产Product Piloting-

9、from sample to mass production2天RDM013研发质量管理保证产品质量的6个根基R&D Quality Management- 6 foundations for quality assurance2天RDM014CMM/CMMI高级实务 CMM/CMMI Training2天10Promoting Innovation课程清单（三）课程清单（三）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理直通直通车车RDM015研发多项目管理Managing Multiple Projects in R&D2天RDM016产品平台与共享

10、模块的建设Common Building Block2天RDM017研发知识产权管理Intellectual Property Management2天RDM018研发财经与成本管理Finance and Cost Management2天研发研发团队团队建设建设及人及人员管员管理宝理宝典典RDM019如何打造高效的研发团队研发人员选、育、用、留之道 How to Build high efficient R&D Team -R&D personnel screening, education, use and keep2天RDM020研发人员的考核与激励R&D Per

11、formance Management2天RDM021研发人员职业素养如何成为人见人爱的研发人员 R&D Excellent Employee2天11Promoting Innovation课程清单（四）课程清单（四）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场市场管理管理MM001产品市场管理产品战略与路标规划管理Product Marketing Management-Product Strategy and Road Map Management2天MM002新产品的上市与营销管理Product Launch and Marketing Management2天MM003产

12、品售前支持与管Product Pre-Sale Management2天研发研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略 IT Strategy and Plan of R&D2天IT002产品数据管理 PDM：Product Data Management2天IT003研发管理信息化青铜器RDM研讨会R&D Management IT Workshop-R&DM Seminar0.5天12Promoting Innovation打造全方位的产品经理打造全方位的产品经理这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已

13、经广布各行各业。在这样的组为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。功的为产品打造出一片天。单元一、案例分析单元一、案例分析1

14、4Promoting Innovation案例分析案例分析 各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！每个小组选派一名代表分享讨论成果！15Promoting Innovation案例总结（一）案例总结（一） 组织层面的问题组织层面的问题产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的定义，从制度上如何保证各部门的支持定义，从制度上如何保证各部门的支持 流程层面的问题流程层面的问题缺乏端到端的产品开发流程体系缺乏端到端的产品开发流程体系 市场管理和需求分析市场管理和需求分析如何从

15、制度上来保证相应的市场管理活动能够落到如何从制度上来保证相应的市场管理活动能够落到实处，产品的决策评审体系如何建立实处，产品的决策评审体系如何建立16Promoting Innovation案例总结（二）案例总结（二） 新产品的市场拓展新产品的市场拓展如何从销售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品如何从销售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓展展 开发过程管理的缺少开发过程管理的缺少产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失CBB的建立和共享的建立和共享

16、 被动的跨部门而不是主动的跨部门协作被动的跨部门而不是主动的跨部门协作17Promoting Innovation业界产品经理一般存在的不足之处（一）业界产品经理一般存在的不足之处（一） 事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，工作，不能抓住重点不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼魔鬼” 对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠对周

17、边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力缺领袖魅力18Promoting Innovation业界产品经理一般存在的不足之处（二）业界产品经理一般存在的不足之处（二） 太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够对产品的版本管理

18、、路标规划，关注不够19Promoting Innovation产品经理成长的三个阶段产品经理成长的三个阶段 研发内部各职能领域的互动研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等 研发与产品线的各职能领域的互动研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等生产、采购、市场、销售和技术支持等 市场驱动研发市场驱动研发（从源头贯穿全流程）（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品20Promoting Innovatio

19、n成功的产品经理管理体系给公司带来的收益成功的产品经理管理体系给公司带来的收益 “鸡生蛋鸡生蛋”和和“蛋生鸡蛋生鸡”的问题的问题 将组织建设成为一种扩张式的组织将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设产品经理的梯队建设对事负责的团队文化对事负责的团队文化强烈的客户需求导向强烈的客户需求导向成功经验的复制成功经验的复制 成功产品给公司带来的现金收益成功产品给公司带来的现金收益单元二、产品经理的定位、职责与素质模型单元二、产品经理的定位、职责与素质模型22Promoting Innovation业界公司在产品经理管理方面的误区业界公司在产品经理管理方面的误区 产品经理有名无实，不知对什么负

20、责产品经理有名无实，不知对什么负责 产品经理定位不准确产品经理定位不准确在市场部在市场部在研发部在研发部在在 产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑 缺乏产品经理的培养体系缺乏产品经理的培养体系自生自灭自生自灭23Promoting Innovation讨论讨论&演练：产品经理和项目经理的区别演练：产品经理和项目经理的区别 根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结理和项目经理的区别，各小组总结57条，条，每一每一小组派一名代表上台发表之！小组派一名代表上台发表之！24Promotin

21、g Innovation产品经理和项目经理的区别产品经理和项目经理的区别 相同之处：相同之处：对事负责对事负责贯穿始终贯穿始终 不同之处：不同之处：定位不同定位不同管辖的范围不同管辖的范围不同要求不同要求不同25Promoting Innovation产品经理是如何定位的？产品经理是如何定位的？产品经理产品经理后勤后勤法务法务生产生产销售销售高层管理高层管理媒体宣传媒体宣传研发研发客户服务客户服务财务财务客户客户Marketing采购采购26Promoting Innovation产品经理与企业内部各领域的接触程度产品经理与企业内部各领域的接触程度资料来源：资料来源：产品经理的第一本书产品经理

22、的第一本书27Promoting Innovation各行业的产品经理定位各行业的产品经理定位 汽车工业汽车工业 电信及电信及IT业业 金融服务业金融服务业 快速消费品快速消费品 28Promoting Innovation产品开发模式及团队的演变产品开发模式及团队的演变没有项目团队，职能部门经理处理本部门所有决策产品象皮球一样被踢来踢去高层充当协调沟通的桥梁老板是唯一关心产品成败的人项目局限在研发内部项目经理类似项目协调员，关于项目的关键决策仍由职能经理做出部门间充斥埋怨与责备客户出现问题找不到责任主体职能结构研发项目团队结构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMF

23、MFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员 (M)MMPMM高层高层 跨职能产品团队结构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高层产品经理关注整个产品开发过程完全贯彻并行开发的思想产品经理对该项目的人、财、物有绝对的领导权职能部门经理关注资源建设项目成员完全代表职能部门对项目进行承诺整个项目团队同舟共济项目管理的难度低中高项目运作效率低中高29Promoting Innovation跨职能领域的产品团队（示例）跨职能领域的产品团队（示例）职职能能结结构构研研发发项项目目团团队队结结构构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（F

24、M）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员 (M)MMPMM高高层层高高层层跨跨职职能能产产品品团团队队结结构构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高高层层项项目目管管理理的的难难度度低中高项项目目运运作作效效率率低中高职职能能结结构构研研发发项项目目团团队队结结构构R&DTSMKTR&DTSMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）执行层项目经理（PM)PM的影响范围组员 (M)MMPMM高高层层高高层层跨跨职职能能产产品品团团队队结结构构R&DTSMKTFMFMFMMMMP高高层层项项目目管管理理的的难难度度低中高项项目目运运作作效效率率低中高项目经理

25、财务市场采购制造技术支持开发渠道服务渠道支持软件硬件结构系统工程技术定价投入产出分析财务计划竞争对手分析客户调研渠道管理行销策划供应商优选器件优选采购订单跟踪供应商管理试产工艺工程生产测试测试核心小组外围团队策划计划监控组织协调评价操作反馈知识产权成本核算培训标准项目经理产品产品经理经理30Promoting Innovation产品经理在公司的组织体系中如何运作产品经理在公司的组织体系中如何运作公司总裁人力资源部总监财务部总监产品线总监软件部经理研发总监市场总监制造总监技术支持总监硬件部经理测试部经理解决方案经理产品拓展经理装配部经理检测部经理生产计划经理工程部经理客服部经理项目A客户产品经

26、理A项目B客户产品经理B项目C客户产品经理C张工王工小李牛工陈工吴工陈工刘工周工陈工郑工季工卢工钟工小王王工李工何工庞工乔工周工王工苗工施工31Promoting Innovation产品经理的主要工作职责产品经理的主要工作职责对产品的市场成功负责对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口

27、关系，保证信息交流和信协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享息共享32Promoting Innovation案例讲解：产品经理的职位说明书案例讲解：产品经理的职位说明书33Promoting Innovation产品经理如何贯穿全流程产品经理如何贯穿全流程产品产品经理经理用户用户市场推广市场推广行销策划行销策划业务开发业务开发市场推动市场推动PUSH需求拉动需求拉动PULLR&DSalesMarketing新技术及新技术及行业标准行业标准产品试用产品试用销售管理销售管理产品概念产品概念/解决方案解决方案产品开发产品开发用户用户用户用户34Promoting Innovati

28、on成功的产品经理应该具备的能力成功的产品经理应该具备的能力1. 市场管理的能力（需求管理）市场管理的能力（需求管理）2. 产品开发管理的能力产品开发管理的能力3. 产品的上市管理的能力（商业能力）产品的上市管理的能力（商业能力）4. 跨部门的团队管理的能力跨部门的团队管理的能力5. 领导力和人格魅力领导力和人格魅力35Promoting Innovation产品对产品经理意味着什么？产品对产品经理意味着什么？ 象自己的子女象自己的子女 意味着生命的一段历程意味着生命的一段历程 是集体托付的使命是集体托付的使命 是一种机会和挑战是一种机会和挑战 是作为带头人参与的一场竞技是作为带头人参与的一场

29、竞技36Promoting Innovation产品对于产品组成员意味着什么？产品对于产品组成员意味着什么？ 辛勤劳作后将要分享的果实辛勤劳作后将要分享的果实 赖以生存的土地赖以生存的土地 要么共同创造荣誉，要么共同承受要么共同创造荣誉，要么共同承受失败失败 所有成员成长的载体所有成员成长的载体37Promoting Innovation讨论：产品经理对产品成败占多大的比重？讨论：产品经理对产品成败占多大的比重？至少至少70%30%的责任，造就了一种产品经理；70%的责任造就了另一种产品经理。注意你的责任：至少70%！38Promoting Innovation产品经理素质模型产品经理素质模型

30、资料来源：资料来源：银湖计划银湖计划39Promoting Innovationv了解业界相关的技术v了解业务决策的影响v具有沟通价值的能力v具有推行流程的能力v管理整个团队v强大的分析能力v有效的计划技能v能够解决不同业务部门间的分歧v能够建立良好的人际关系v富有想像力，创造性思维v了解公司的愿景和核心业务v从客户的角度考虑问题v具有沟通愿景的能力v幽默感v很强的领导能力v勇于面对变革v很强的计划技能技术知识技术知识分析和谈分析和谈判技能判技能想像力想像力个人特征个人特征产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。领导意识团队建设技能谈判和沟通业务知识领导能力责任感技术技能产品经理的能力模型产品

31、经理的能力模型40Promoting Innovation 素质特征：素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性具有灵活性，同时具有组织性和纪律性产品经理的素质特征产品经理的素质特征41Promoting Innovation 性格特征：性格特征：诚实、正直、热情诚实、正直、热情善于沟通善于沟通多面手多面手自信、有进取心自信、有进取心产品经理的性格特征产品经理的性格特

32、征沉着、冷静、果断沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔精力充沛、坚韧不拔善解人意善解人意42Promoting Innovation产品经理的培养途径和职业晋升通道产品经理的培养途径和职业晋升通道 QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、43Promoting Innova

33、tion 在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结优秀的产品经理的素质模型，总结67条，每个条，每个小组选派一名代表上台发表之！小组选派一名代表上台发表之！讨论讨论&演练：产品经理的素质模型演练：产品经理的素质模型44Promoting Innovation1、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有、对行业具有敏锐的洞察力，对本行业的现状、发展趋势、游戏规则有充分的了解。充分的了解。2、强烈的责任感和自信心，

34、具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，、强烈的责任感和自信心，具有号召、协调、策划能力，其中策划能力，包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开包括工作和活动的策划能力；此外，还应包括工作活动的人群，具有开拓性。拓性。3、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺、具有高尚的品德和正义感，产品经理应该是一个有人格魅力、指挥艺术的人。术的人。4、具有很高的、具有很高的3Q，善于沟通和处理冲突：善于沟通和处理冲突：IQ智商智商EQ情商情商AQ逆境中的承受能力。逆境中的承受能力。5、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理、具有高效的工作方法，是职业化的产品经理

35、6、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。、做事情有强烈的紧迫感和危机意识，善于运用外来压力。某公司理想产品经理的衡量标准某公司理想产品经理的衡量标准单元单元三三、新产品的市场管理、新产品的市场管理46Promoting Innovation市场管理方面存在的主要问题市场管理方面存在的主要问题 市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变

36、方向和成本市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建47Promoting Innovation市场管理流程与产品开发流程之间的关系市场管理流程与产品开发流程之间的关系战略规划战略规划市场信息市场信息客户反馈客户反馈同行信息同行信息技术趋势技术趋势当前产品组合当前产品组合理理解解市市场场市市场场细细分分组组合合分分析析制定业制定业务策略务策略和计划和计划调整和调整和优化业优化业务计划务计划管理业务计划，评估绩效管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线

37、路 标YN任务任务书？书？进入产品开发流程管道进入产品开发流程管道48Promoting Innovation产品市场管理流程的几个阶段产品市场管理流程的几个阶段 正确的理解市场正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）（如何寻找潜在的机会和目标） 进行市场细分进行市场细分（定义初步的细分目标市场）（定义初步的细分目标市场） 产品组合分析产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）（竞争环境、投资机会等的分析） 制定业务计划制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）（整个产品线或产品系列的业务计划） 管道管理及资源平衡管道管理及资源平衡（排定项目优先级）（排定项目优先级）49Promotin

38、g Innovation如何正确的理解市场如何正确的理解市场 环境分析（环境分析（PEST法）法） 市场分析市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络）（市场、客户、销售渠道和网络） 竞争分析（波特的竞争力模型）竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）分析、优先级排序）50Promoting Innovation市场细分的三大原因市场细分的三大原因1. 市场需求差异程度越来越大市场需求差异程度越来越大2. 企业资源相对有限企业资源相对有限3. 竞争越来越激烈竞争越来越激烈只有在完全只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础了解环境和准确的市场细分的

39、基础上，上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。51Promoting Innovation如何进行市场细分如何进行市场细分 为什么（追求的利益）谁为什么（追求的利益）什么谁什么谁什么谁什么谁购买？2.购 买 什么 ？3.谁 购 买什 么 ？4.他 们 为什 么 购买 ？5.明 确 关键 的 客 户群 组6.验 证 细分 的 可 行性7.审 视 细 分的 框 架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性52Promoting Innovation如何细分市场：八种细分

40、市场的类型如何细分市场：八种细分市场的类型什么地方什什么地方什么时间么时间如何使用如何使用产品产品/ /服务服务使用场合使用场合地理位置地理位置人口特征人口特征使用行为使用行为利润潜力利润潜力价值观价值观/ /生活方式生活方式需求需求/ /动机动机/ /购买因素购买因素态度态度细分市场的细分市场的各种类型各种类型针对产品类针对产品类别和沟通渠别和沟通渠道的态度道的态度价格价格品牌品牌服务服务质量质量功能功能/ /设计设计一级城市一级城市二级城市二级城市农村农村年龄年龄性别性别收入收入教育程度教育程度使用量使用量费用支出费用支出购买渠道购买渠道决策过程决策过程收入收入获取成本获取成本服务成本服务

41、成本宏观的价值宏观的价值取向和态度取向和态度53Promoting Innovation市场细分要注意的问题市场细分要注意的问题 市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个不存在一个“唯一唯一”、“绝对绝对”的细分市场方法的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者业，消费者/用户，竞争对手，利润用户，竞争对手，利润/成本方面的信成本方面的信息和数据息和数据 目标细分市场要具有内在的目标细分市场要具有内在的吸引力，吸

42、引力，企业要具有企业要具有服务于细分市场的服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可竞争优势，二者缺一不可54Promoting Innovation细分市场的名称当前的收入机会未来3年的增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度描述本细分市场里，客户面临的主要业务问题描述最重要的5个业务驱动因素（.本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包描述主要的竞争对手以及市场份额案例：细分市场简介模板案例

43、：细分市场简介模板55Promoting Innovation价值分析曲线价值分析曲线56Promoting Innovation组合分析组合分析 组合分析要回答的问题组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜

44、欢哪种方案？客户更喜欢哪种方案？57Promoting Innovation获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能低高收获/重新细分战略地位分析（战略地位分析（SPAN）58Promoting Innovation案例：总体策略区域案例：总体策略区域SPAN分析分析1-10月总投资规模月总投资规模 预测单位：亿元预测单位：亿元大区销售大区销售占有率占有率西北华北东北华中华南华东西南4321 2 4 6 8 10 12 14 16 18 潜力市场维持市场鸡肋市场优势市场巩固市场59Promoting Innovatio

45、n产品组合分析的业务定位产品组合分析的业务定位231不同多样化新市场新销售渠道相同市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同相同当前生产品类相似产品相似技术新技术不同多样化商业计划新办企业市场产品技术新业务风险60Promoting Innovation新产品现有产品产 品市 场 渗 透产 品 开 发市 场 开 发多 样 化安 索 夫 矩 阵现有市场新市场细分市场快 速低 风 险低 成 本较 缓 慢 的风 险 较 大营 销 行 动 上 的 投 资缓 慢 的昂 贵 的研 发 投 入高 风 险战 略 联 盟接 管 （ 合 并 ）高 风 险安索夫矩阵提供了支撑目标的框架安索夫矩阵提供了支撑目标的框架61P

46、romoting Innovation产品路标规划的流程产品路标规划的流程62Promoting Innovation产品路标规划的制定产品路标规划的制定 产品路标规划制定的责任中心产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年根据公司的情况一年24次，不断刷新次，不断刷新 路标规划的时间范围路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍倍63Promoting Innovation 由产品开发团队和产品市

47、场人员制定路标评审材料，报产由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审产品路

48、标规划的评审步骤产品路标规划的评审步骤64Promoting Innovation讨论讨论&演练演练 根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！每一小组派一名代表上台发表之！65Promoting Innovation讨论讨论&演练演练 根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每一小组派一名代表上台发表之！每一小组派一名代表上台发表之！单元单元四四、新产品的

49、开发管理、新产品的开发管理67Promoting Innovation外围组外围组核心组核心组CHAIRMEN决策层：公司层面，决定产品决策层：公司层面，决定产品/项项目投资策略目投资策略投资评审团队投资评审团队外围组外围组核心组核心组LEADER产品管理团队产品管理团队管理层：管理产品交付管理层：管理产品交付外围组外围组核心组核心组产品经理产品经理/项目经理项目经理产品开发团队产品开发团队执行层：执行产品开发管理执行层：执行产品开发管理业界最佳产品管理团队的层次业界最佳产品管理团队的层次68Promoting Innovation贯穿全流程的产品开发团队的构成贯穿全流程的产品开发团队的构成

50、Sales & MarketingR & DMfgQuality & TestVendorsMaterials(Procurement)Product PlanningFinance69Promoting Innovation产品开发结构化流程的特点产品开发结构化流程的特点70Promoting Innovation电脑设计PWBDev.原型0概念评估1策划/规范2开发3评估4产品发布概念评估产品功能描述产品开发计划可靠性/环境测试实地测试包装设计机械设计加工周期软件设计和开发生产及测试过程开发用户服务过程开发分析 开实验局批量生产阶段4评审阶段3评审阶段2评审阶段1评

51、审0阶段评审投入市场过程实例讲解：结构化流程图实例讲解：结构化流程图71Promoting Innovation产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点 概念阶段概念阶段 计划阶段计划阶段 开发阶段开发阶段 验证阶段验证阶段 市场发布阶段市场发布阶段 产品生命周期管理阶段产品生命周期管理阶段72Promoting Innovation产品开发的决策评审机制产品开发的决策评审机制入入口口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段 入口入口2入口入口3入口入口1第一第一阶段阶段第二第二阶段阶段入口入口2入口入口3第三第三阶段阶段第四第四阶段阶段入口入口4入口入口5第

52、五第五阶段阶段项目在入口1、2或者3进入新产品开发流程技术开发通向应用之路的入口第二阶段：具体调查：试验工作竞争性技术确定战略商业可行性的定义前期市场评估前期生产评估业务立项书和下一步任务第一阶段：技术评估：构思工作可行性试验定义下一步研究项目新产品开发73Promoting Innovation1.0 引言引言/综述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管

53、理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议业务计划书的模板业务计划书的模板74Promoting Innovation实例讲解：产品的阶段决策评审会实例讲解：产品的阶段决策评审会75Promoting Innovation研发项目的计划管理研发项目的计划管理Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Esti

54、mate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理风险管理成本管理成本管理时间管理时间管理范围管理范围管理综合管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版76Promoting Innovation四级计划体系四级计划体系核心小组长核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四

55、周一级计划一级计划（产品级）（产品级）二级计划二级计划（职能领域级）（职能领域级）三级计划三级计划（项目模块级）（项目模块级）周计划周计划（员工个人级）（员工个人级）77Promoting Innovation产品经理如何监控整个项目产品经理如何监控整个项目 项目业务计划项目业务计划项目进度计划项目进度计划项目资源计划项目资源计划项目风险计划项目风险计划项目质量计划项目质量计划日志日志例会例会度量度量评审评审审计审计分析分析会议会议是否是否偏差？偏差？是否重是否重估计？估计？提交偏差报告提交偏差报告项目报告项目报告工作日志工作日志TimesheetQA报告报告审计报告审计报告偏差申请偏差申请例

56、外报告例外报告项目计划项目计划工作移交表工作移交表CSA估计记录估计记录估计报告估计报告持续的影响分析、变更控制持续的影响分析、变更控制重重估计估计78Promoting Innovation项目报告机制项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状项目状态报告态报告质量周报质量周报升级升级问题问题79Promoting Innovation产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点研发的投研发的投资管理资管理项目的费项目的费用管理用管理产品的设计产品的设计成本管理成本管理项目的利项目的利润管理润管理研发的过程管理

57、研发的过程管理做不做做不做如何做得如何做得更好更好做得怎么样做得怎么样研发的预算研发的预算财务评价财务评价过程监控过程监控和核算和核算1.研发费用研发费用2.市场费用市场费用3.生产费用生产费用4.财务费用财务费用5.管理费用管理费用6.其他费用其他费用7.80Promoting Innovation案例分析：产品研发预算书案例分析：产品研发预算书研发预算书案例讲解研发预算书案例讲解单元单元五五、新产品的上市管理、新产品的上市管理82Promoting Innovation市场市场“营营”与与“销销”（一）（一） “营营”：通过系统的市场信息收集与整理，持续：通过系统的市场信息收集与整理，持续

58、地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针地市场分析来把握市场变化和竞争动态，制定针对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、对性的策略与措施；并对销售实施过程进行控制、调整，达到预定市场和销售目标调整，达到预定市场和销售目标 “营营”的职能的职能市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导）市场分析、机会发现、市场预警、市场策略（指导） “营营”的作用的作用“运筹帷幄，决胜千里之外运筹帷幄，决胜千里之外”、 “多算胜多算胜”、“不战而不战而屈人之兵屈人之兵”83Promoting Innovation市场市场“营营”与与“销销”（二）（二） “销销”：市场竞争过程中的具体策略实施，包括：市

59、场竞争过程中的具体策略实施，包括产品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等产品推广（产品卖点包装、宣传）和市场销售等具体行为具体行为 “销销”的职能的职能具体项目运作，效果立杆见影具体项目运作，效果立杆见影客户关系的维护客户关系的维护 大量中国企业只大量中国企业只“销销”不不“营营”，强调先强调先“营营”后后“销销”84Promoting Innovation新产品上市管理的目的新产品上市管理的目的 确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好 协调所有相关部门作好准备进行产品上

60、市和发货协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货 包括销售、营销、制造、订单履行、服务等包括销售、营销、制造、订单履行、服务等 为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划上市计划 根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动85Promoting InnovationLaunch（产品上市）概念（产品上市）概念 产品上市（产品上市（Launch）：）：是指通过制定是指通过制定产品发布策略与计划产品发布策略与计划，按计划有序完成，按计划有序完成产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表产品发布需要的各项准备活动和交付件，通过检查表的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和的方式保证发布前的工作都完成，并选择最佳途径和形式，向公司内部和外界正式公布产品包及形式，向公司内部和外界正式公布产品包及GA日期，日期，是产品成功上