企业价值评估

1、Page 1评估信息管理学分析方法Page 2价值关联分析模型价值关联分析模型企业价值企业价值间接价值间接价值活动活动直接价值直接价值活动活动客户价值客户价值Page 3企企业业存在存在价价值值风险价值：企业风险价值：企业为获取某种收益为获取某种收益和回报所做的投和回报所做的投入的安全性，企入的安全性，企业做一项投资必业做一项投资必须考虑收益和回须考虑收益和回报的稳定性因素报的稳定性因素企业发展企业发展价值价值交易收益：企交易收益：企业为客户带来业为客户带来价值满足之价值满足之后，客户为企后，客户为企业带俩的经济业带俩的经济效益，即销售效益，即销售收入收入投资回报：企业投资回报：企业进行一向投

2、资所进行一向投资所获得的经济报获得的经济报偿，是交易收益偿，是交易收益超过投入而给企超过投入而给企业带来的价值增业带来的价值增值值社会美誉：指企社会美誉：指企业通过日常经营业通过日常经营中的诚信友善的中的诚信友善的活动在社会上所活动在社会上所树立的形象，是树立的形象，是社会公众对企业社会公众对企业的一种认可的一种认可企业价值企业存在价值企业价值Page 4二、客户价值所谓客户价值，就是从企业所提供的产品和服务的消费过程中所实现的满足，这种满足主要来自于客户所购买的产品或服务的使用价值。客户价值可以分为保健价值的激励价值。Page 5服务云建设目标三步走服务云建设目标三步走安全安全舒适舒适方便方

3、便舒适是人的生理需求火的满足的过程及满足时的一种惬意和感受。p 方便常与舒适联系在一起的一种价值，是获得舒适会不会带来不舒适的问题。p 安全是人们所寻求的有助于自身身体安危和心里平静的一种价值。在马斯洛需求层次理论中，把安全列为人的最基本的需求和价值。保健价值Page 6激励价值激励价值在收入不变的在收入不变的条件下增加客条件下增加客户满足度。户满足度。客户所获得客户所获得的需求满足的需求满足的一种特性的一种特性一种心理感一种心理感受，与生理受，与生理需求不直接需求不直接相关相关客户自身独特需求的一种客户自身独特需求的一种实现形式；人总是希望自实现形式；人总是希望自己拥有别人拥有的一切，己拥有

4、别人拥有的一切，拥有别人所没有的，即人拥有别人所没有的，即人无我有无我有通过与他人比较，通过与他人比较，发现一种发现一种“人无我人无我有有”之外的一种人之外的一种人无我有带来的心理无我有带来的心理感受感受便宜便宜耐用耐用快乐快乐个性个性自豪自豪激励价值激励价值Page 7三、直接价值活动直接价值活动：是企业通过一系列的活动使客户的上述八种价值之一或者一些价值得到满足。直接价值活动包含七个方面：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。Page 8市场营销 好得销售方案叫营销，不好的方案叫忽悠。 两者都通过与目标客户直接或者间接的接触来发掘客户内心真正的需求，发现客户

5、的价值。 营销与销售：销售就是简单的把某个产品想方设法卖给客户，营销的关键在于发掘客户的内心的潜在欲望，然后通过各种手段(忽悠)把这种欲望变为客户的实际购买行为。Page 9技术开发技术开发=产品创新产品创新+工艺创新工艺创新Page 10质量控制和成本控制质量控制和成本控制质量往往与耐用相联系，耐用是客户激励价值的一部分质量控制是对企业为客户提供价值满足的经营活动全程进行控制，它贯穿于企业经营活动的每一个细节，是企业经营活动的每一个环节的每一个细节都提供高质量的产品和服务，是最终客户购买的产品和服务都是完美无缺的。（各大汽车生产商召回质量有瑕疵的汽车反观中国的质量管理。）质量控制是为了保障产

6、品和服务的效用不打折扣，能为客户带来更多的耐用价值。Page 11成本控制也是对企业为客户提供价值满足的经营活动全程进行控制。它也贯穿于企业经营活动的每一个细节，它是要让 企业经营活动的每一个细节度精打细算，节约每一分钱，使最终传递给客户的产品和服务都物美价廉。成本控制让客户以相同的等价物换取更多的效用，降低购买成本，直接为客户带来便宜价值。Page 12四、间接价值活动间接价值活动是企业不得不完成的活动，这种活动虽然不能为客户直接带来价值满足，但它却是企业直接价值活动得以有效进行的前提。这种活动只能够通过直接价值活动的改善和提高来增加客户的价值满足。间接价值活动主要包括两大类：管理基础、人力

7、资源开发。Page 13管理基础4沟通授权1235跟踪考核奖惩激励优化投入协调关系Page 14面向社会、面向市场招聘、选用符合企业要求的各类专业人才。使员工可以根据自己的偏好和志向选择自己的工作，使他们发现自己的潜能，再把员工的潜力转化为企业生产力人力资源人力资源开发开发 人才选人才选聘聘 技能培技能培训训 潜能发潜能发掘掘Page 15波特五力分析模型波特五力分析模型 该模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。 五力是指：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、同业间的竞争。Page 16五力分析模型图五力

8、分析模型图行业内对手行业内对手争现有公司间的竞争争现有公司间的竞争顾客购货的议价能力供货商讨价还议价能力供货商替代产品潜在进入者Page 17 结构性障碍 规模经济 产品差别化 资本的需求 转换成本 分销渠道 与规模经济无关的优势 政府政策 预期现有企业对进入者的反映情况（报复可能性） （1）具有强烈报复历史 （2）有能力把“报复”进行到底 （3）退出障碍较高 （4）行业增长速度缓慢 一、潜在进入者的威胁一、潜在进入者的威胁进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价Page 18二、供应商议价能力二、供应商议价能力供应者讨价还价能力取决

9、于以下因素：1、供应者的集中程度和行业集中度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和消费者转变费用6、供应者前向一体化的可能性Page 19来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度三、购买者的议价能力Page 20 替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品 广义替代： 二手产品对原产品的替代；产品消耗率的下降；顾客自己完成了一部分生产任务；顾客购买倾向的变化。四、替代品的威胁 来自替代品的压力主要因素：F替代品的赢利能力F替代品生产企业的经营策略F购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。替代品价格越低，质量越好、转换成本越低，其所产生竞争压力就强。Page 21 一般而言，出现以下情况意味着行业现有竞争力加剧： 1，行业进入障碍较低，竞争者数量增多 2，缺少产品差别化，用户的转换成本低 3，市场趋于成熟，产品需求增长放缓 4，退出壁垒：固定成本（解约成本）；战略上的相互牵制；情感障碍；政府和社会因素（失业问题）五、行业内竞争者Page