省移动营业厅厅经理工作模式培训

1、中国移动湖南公司营业厅厅经理工作模式培训材料中国移动湖南公司营业厅厅经理工作模式培训材料主讲人 李航 高级咨询师湖南移动通信有限责任公司湖南移动通信有限责任公司 北京慧聪邓白氏研究咨询公司北京慧聪邓白氏研究咨询公司清楚的认知厅经理的角色及定位明确厅经理的职能，能有效的履行工作职责，掌握厅经理日常管理的工具掌握与上司沟通、同事、下属沟通的方法与技巧，学会运用多种方式激励员工知晓团队管理的重要性，掌握团队冲突的主要处理方法 课程目标课程目标如何建设团队如何建设团队如何管事如何管事角色定位角色定位如何管人如何管人厅经理厅经理营业厅和厅经理厅经理如何管人厅经理如何管事厅经理如何进行团队建设宣传促销宣传

2、促销主动营销主动营销信息收集信息收集服务体验服务体验营业厅营业厅培养基地培养基地品牌树立品牌树立成本中心成本中心利润中心利润中心受理中心受理中心体验中心体验中心营业网点营业网点品牌门店品牌门店信息收集信息收集情报中心情报中心思考：营业厅基层管理者定位应作哪些思考：营业厅基层管理者定位应作哪些变化？变化？营业厅功能定位营业厅功能定位角色内容举例人际关系角色人际关系角色团队象征团队象征作为团队的象征代表这个团队作为团队的象征代表这个团队接见服务厅的来访者；参加各种会议和典礼；代表服务厅参加接见服务厅的来访者；参加各种会议和典礼；代表服务厅参加社区活动社区活动领导者领导者提供工作远景，帮助团队成员达

3、到组提供工作远景，帮助团队成员达到组织和个人的目标织和个人的目标让成员理解、接受目标并对其负责；激励、鼓励、支持营业人让成员理解、接受目标并对其负责；激励、鼓励、支持营业人员提高士气员提高士气教练教练帮助成员提高工作绩效水平帮助成员提高工作绩效水平培训、演示、解释、对绩效进行反馈培训、演示、解释、对绩效进行反馈联络者联络者维持团队与外界的联系维持团队与外界的联系与其他部门的经理和督导管理者会面与其他部门的经理和督导管理者会面信息传递角色信息传递角色监听信息者监听信息者搜集对团队或组织有关的各种有用信息搜集对团队或组织有关的各种有用信息参加专用性的会议；了解即将出现的各种变化参加专用性的会议；了

4、解即将出现的各种变化信息发送者信息发送者向组织成员提供相关的合适信息向组织成员提供相关的合适信息向营业人员和其他人发送信息；复印相关部门和领导的备忘录向营业人员和其他人发送信息；复印相关部门和领导的备忘录，并分发给大家，并分发给大家发言人发言人在上级面前代表员工，员工面前代表上在上级面前代表员工，员工面前代表上级在其他团队面前代表本团队级在其他团队面前代表本团队代表部门出席每周的例会；对员工产生负面影响的改革提出意代表部门出席每周的例会；对员工产生负面影响的改革提出意见见决策制定角色决策制定角色企业家企业家处理问题处理问题进行改革来改进团队进行改革来改进团队引进新设备、新工艺、新方法；鼓励技术

5、创新；促进员工创新引进新设备、新工艺、新方法；鼓励技术创新；促进员工创新承担风险承担风险骚乱处理者骚乱处理者对出现的危机和问题作出反应对出现的危机和问题作出反应解决员工之间的冲突解决员工之间的冲突抚平员工对于改革的抵触情绪抚平员工对于改革的抵触情绪资源调配者资源调配者分配本团队的资源分配本团队的资源制定预算；确定谁可以获得新的设备和资源，谁要加班工作制定预算；确定谁可以获得新的设备和资源，谁要加班工作厅经理的角色厅经理的角色多数管理中存在的问题障碍，外在的表现可能是管理能力或者沟通技能的欠缺，而其深层根源往往在于：在不同人群对象面前的角色错位厅经理的定厅经理的定位位l高中层管理者的代表，经营者

6、的替身l其他部门的供应商、伙伴l下属的榜样、领导、教练l管理是什么l营业厅管理即基层管理，管理的对象是组织的一线员工，承担着计划制定、指标分解、监督检查、考核、培训指导等工作或部分工作；l管理是方法,也是一种制度;是科学,也是艺术;l管理就是解决问题!什么是营业厅管理什么是营业厅管理 计划计划组织组织领导领导控制控制人人财财物物技技讯讯时时管理就是管理就是运用运用手中的手中的资源资源去达成组织目标去达成组织目标 做事难做事难; ; 做人难做人难; ; 管物难管物难; ; 管事难管事难; ; 管人难管人难; ; 营造环境比管人更难营造环境比管人更难! !权权责责行行人人事事物物计划计划执行执行对

7、自己角色的规范、权利和义务的准确把握对自己角色的规范、权利和义务的准确把握： 对下代表员工的立场，对下代表员工的立场， 对上代表公司的立场，对上代表公司的立场， 对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；了解领导的期望值了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示，准确理解领导的指示， 了解领导的风格，了解领导的风格， 让领导了解你；让领导了解你；了解下级对你的期望值：了解下级对你的期望值： 办事要公道，办事要公道， 关心部下，关心部下， 目标明确，目标明确， 准确发布命令，准确发布命令， 及时指导，及时指导， 需要荣

8、誉。需要荣誉。自觉工作的意识；自觉工作的意识；客户意识；客户意识；团队与合作意识；团队与合作意识；竞争意识；竞争意识；学习意识；学习意识；创造性开展工作的目标意识创造性开展工作的目标意识比上级期待的工作成果做得好比上级期待的工作成果做得好；懂得提升工作效能与效率的方法懂得提升工作效能与效率的方法；一定在指定的期限内完成工作一定在指定的期限内完成工作；工作时间，集中精神，专心工作工作时间，集中精神，专心工作；任何工作都要用心去做任何工作都要用心去做；对上司交办的工作要注意有反馈；对上司交办的工作要注意有反馈；要有防止错误的警觉心要有防止错误的警觉心；做好整理整顿；做好整理整顿；要有不断改进工作的

9、意识；要有不断改进工作的意识；养成节约费用的习惯。养成节约费用的习惯。 摘自一个厅经理的随笔：“自2006年4月份开始走上厅经理的岗位，转眼间已经过去了十七个月，在这510个日日夜夜里，我无时无刻不在想自己处于这样的一个位置，实际上的工作到底是什么，而今，我认为，这个题目真的贯穿了整个的灵魂。” 您认为厅经理的每天的工作有哪些，有哪些感触？为什么对于工作中存在的问题，你认为应引起重视，并尽快解决，于是你精心起草了一份报告，充分详实地进行了说明，并提出了自己的意见，但是上级没有给与回复，你再次追问意见，结果是“需要考虑研究一下”你会怎样对待？请问在日常工作中如何争取上司的支持案例分析：如何与上级

10、打交道案例分析：如何与上级打交道a坚持不懈，喋喋不休继续努力争取，即使你不高兴，不给结果，也要继续b这个方面看来不是重点，调整到上级比较感兴趣的方向c耐心等待，并纪录报告和确认时间，对于未来发生的后果，算有个交待d投诉这样不负责任的上级，愤然要求调换工作营业厅和厅经理厅经理如何管人厅经理如何管事厅经理如何进行团队建设主管叫您时：主管叫您时：用有朝气的声音立刻回答；用有朝气的声音立刻回答；不要闷不作声的走向主管；不要闷不作声的走向主管；不要使用不要使用“干什么干什么”，“什么事什么事”等同级等同级用语回答。用语回答。带上记事本，以便随时记下主管的指示。带上记事本，以便随时记下主管的指示。记录主管

11、交代事项的重点：记录主管交代事项的重点：具有核对功能；具有核对功能；备忘和检查工作；备忘和检查工作；避免日后避免日后“有交待有交待”、“没听到没听到”的纷争的纷争。正确理解命令：正确理解命令：不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？不清楚就问清楚，但切忌使用反问句？尽量具体化地向主管确认；尽量具体化地向主管确认；让主管把话说完后，再提意见和疑问；让主管把话说完后，再提意见和疑问；使用使用6W6W、2H2H来理解。来理解。什么是什么是6W6W？-1 1、什么事？（、什么事？（WHATWHAT）2 2、什么时候？（、什么时候？（WHENWHEN）3 3、在那里？（、在那里？（WHEREWHERE）4 4

12、、对象是谁？（、对象是谁？（WHOWHO）5 5、什么目的？（、什么目的？（WHYWHY）6 6、那些选择？（、那些选择？（WHICHWHICH）什么是什么是2H2H？-1 1、怎样办？（、怎样办？（HOWHOW）2 2、多少数量？（、多少数量？（HOW MANYHOW MANY）提升员工的服务意识和质量，进而提升移动企业形象，向客户提供精细服务，提高客户满意度；贯彻落实上级部门对一线工作的总体要求，全面落实各项服务规范，并监督、检查、指导一线员工业务和服务情况以及现场管理，完成上级下达的各项任务指标。 厅经理核心的工作目厅经理核心的工作目标标厅经理的基础管厅经理的基础管理理汇报管理（早会、周

13、会、月例汇报管理（早会、周会、月例会）会）教育训练（训练技巧、案例编教育训练（训练技巧、案例编写与分析）写与分析）激励系统（物质激励、精神激激励系统（物质激励、精神激励）励）目标管理（绩效管理、目标与目标管理（绩效管理、目标与计划）计划）活动管理（工作计划、工作日活动管理（工作计划、工作日志）志）销售系统（客户拜访工具、服销售系统（客户拜访工具、服务营销手册等）务营销手册等）行政支援（内部支撑、流程支行政支援（内部支撑、流程支撑）撑）企划系统（环境营造、职场布企划系统（环境营造、职场布置）置）A -改正改正再执行再执行P -计划计划D -执行执行C -检查检查持续提升A PDCA PDCA P

14、DCA PDC 包括本管理“单元”的计划和督导本人的工作计划两大部分。 既有服务检查计划又有服务提升计划，还有员工绩效计划。 为下属所设定的计划目标必须符合SMART原则，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。 厅经理在为下属制定目标时，经常会遇到来自于下属的阻力。厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能厅经理在分配任务时应遵循以下步骤，与员工一一会面： 清晰地概述你的期望、工作目标和你让他承担这一任务的原因； 确立时间期限； 回答所有有关的问题； 让该员工确信他有能力作好那项工作，并给予他必须的设施、支持或培训； 跟踪检查所取得的进展。厅经理厅经理PDCAPDCA管理职

15、能管理职能检查的方式检查的方式表格管理 表格记录信息确凿，不易遗忘和扯皮，是借以检查、监督的重要依据。督导应借助于一线督导常用表格，使表格化管理成为一线督导的习惯性行为，并不断对表格进行优化。走动管理 有的一线人员分布较广，独立操作多，须密切注视、随时检查、动手示范、亲自指导，并通过现场管理和客户走访了解员工的工作情况。表单和走动要结合使用，以弥补表单管理中的不足。定量管理 检查标准能量化的尽可能量化，使大家心中有数，这是明确要求和督察工作的重要依据。制度管理 制定部门管理的规章制度要求员工执行，并以此用来检查监督。厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能 厅经理必须制止不合理或错误的操作

16、，并对下属员工进行工作指导； 收集员工的需求和工作中问题，总结、整理各种报表、资料 ； 定期总结管理经验，找出工作中的短板并制定改进计划和措施； 同时，对下属员工做出相关的奖惩并实施绩效管理。厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能 方法之一：方法之一：给予积极的反馈（告诉员工为什么要给予他奖励，并表达管理者诚挚的谢意） 方法之二：方法之二：给予负面的反馈 方法之三：方法之三：有正当理由时，需要给予批评 方法之四：方法之四：实施有效的指导厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能如何零成本或低成本给予奖励如何零成本或低成本给予奖励零成本奖励零成

17、本奖励 口 说谢谢 口 在其他虽工面前赞扬一名员工 口 写感谢信 口 给全家写感谢信 口 在公告板上张贴肯定的评论信 口 通过电话或电子邮件发送口头表扬 口 赞扬员工的努力 口 说鼓励的话低成本低成本 口 为员工支付午餐 口 发给员工T恤衫或帽子 口 给予10元的现金 口 给予奖品 口 举行球类比赛 口 颁发证书 口 给予礼券 口 分发领章还有许多比钱更有效的激励方法 厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能1、合理运用负面的反馈、合理运用负面的反馈目的：引起对不当行为注意并以建议的方法来改变行为 结果：给工作人员一个朝正面学习的经验 排除不正当的行为或行动倾向 保持士气 从工作人员处得到

18、建议来改善工作 提高生产力 要素：正面的行动倾向 运用转换的词汇如“但是” 对状况提出正确的方向性建议 2、给予建设性反馈的原则、给予建设性反馈的原则 要尽量及时 要明确提出问题 要明确管理者的期望、目标和计划 要避免主观判断性的批评 要尊重他人(论行为，不论个性) 厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能1、明确问题、明确问题 “，找你谈话的原因是由于你没有达到绩效要求。我们以前已经谈过这个问题，并商讨出了改进的计划。”2、阐明期望或目标、阐明期望或目标“你知道，本部门的工作目标是”3、说明后果、说明后果“由于你的工作表现欠佳，我对你作了本次批评，如果你的工作表现依旧不佳的话，我们将终止

19、和你的合同。”4、征询员工的意见，并做出总结概括、征询员工的意见，并做出总结概括“我们所讨论的是。我相信你能做到，我期待你改进工作。， 工作（个人）工作（个人）优点优点工作（个人）工作（个人）方向方向批评的三明治方法厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能 1、非正式指导积极的做法积极的做法u每天和员工们打招呼u和员工谈论与业务无关、他们感兴趣的话题u与员工共进午餐u表示礼貌和尊重u了解和称呼员工的姓名u做一个好的听众u有幽默感u处理绩效问题u言出必行u公平地对待员工u体贴周到，知道何时处理个人间的问题u态度积极u对于重要的项目，和员工并肩工作u鼓励他人u对于进步和成效给予认同u让工作充满

20、乐趣u为员工买饮料或咖啡u其他厅经理厅经理PDCAPDCA管理职能管理职能2、正式指导：在以下情况下，建议管理者采取正式指导的方式： 帮助那些工作表现差或表现欠佳的员工提高工作绩效时; 帮助工作表现良好的员丁更上一层楼，或帮助他完成分配的项目; 变革时。三大步骤：三大步骤： 发掘问题发掘问题 分析问题分析问题 改善问题改善问题十小步骤：十小步骤： 问题定义问题定义 问题检讨问题检讨 问题深化问题深化 问题界定问题界定 原因分析原因分析 对策拟定对策拟定 对策分析对策分析 实施追踪实施追踪 效果确认效果确认 再发防止。再发防止。问题定义：问题定义：问题内容是什么（问题内容是什么（WHATWHAT

21、）？）？是谁发现或发生在谁（是谁发现或发生在谁（WHOWHO）？）？何时发现何时发现/ /发生（发生（WHENWHEN）？）？何处发现何处发现/ /发生（发生（WHEREWHERE）？）？如何发现（如何发现（HOWHOW）？）？问题检讨：问题检讨：为什么是问题（为什么是问题（WHYWHY）？影响、标准）？影响、标准程度（程度（HOW MANYHOW MANY）、成本（）、成本（HOW MUCHHOW MUCH）观察观察收集客观数据收集客观数据问题深化问题深化/ /发掘：脑力激荡、要因分析图发掘：脑力激荡、要因分析图问题确认、界定：治标，治本问题问题确认、界定：治标，治本问题原因分析：要因分析、

22、柏拉图、系统图原因分析：要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：脑力激荡对策拟定：脑力激荡原因排除原因排除对策分析：决策矩阵法、多数表决法对策分析：决策矩阵法、多数表决法实施追踪：甘特图实施追踪：甘特图效果确认：柏拉图效果确认：柏拉图 推移图推移图防止再发生：标准化、模式化防止再发生：标准化、模式化 1、危机、紧急事件有时限的项目、会议、准备2、准备，预防计划关系建立授权、学习3、打扰，某些电话某些邮件，报告一些会议某些公关活动4、过多的电视不相关的邮件某些电话无聊的事紧急不紧急重要不重要日常例行性工作：厅经理每日必做工作日常例行性工作：厅经理每日必做工作_中心中心_营业厅厅经理工作日志营业厅厅经理

23、工作日志 200 年年 月月 日日序号序号时时 间间工作内容工作内容相应工具相应工具执行情况执行情况出现状况及采取措施出现状况及采取措施17:30-7:40更衣、仪表准备、查看OA是否有紧急通知27:40-7:45环境清理、开门准备37:45-8:00召开早会、仪表检查早会管理表营业厅日检表48:00-8:20第一次巡店、检查昨日营业现金收入存入银行情况58:20-8:30将第一次巡店结果录入电子文档，纸质文档归档68:30-9:30阅读昨日销售报表,库存报表,核对、汇总营业厅总帐、营业员现金明细帐、卡类台帐，制作报表盘点表、库存表、现金日报79:30-10:30阅读OA，处理文件，及时传达文

24、件并安排班后学习登录平台810:30-11:30现场管理（分担咨询、投诉事务、进行明暗测）咨询、投诉记录表911:30-13:30午餐及午休1013:30-14:00第二次巡店、录入电子文档营业厅日检表1114:00-15:30办公室时间进行经营分析、处理日常事务经营分析表1215:30-16:30现场管理（分担咨询、投诉事务、进行明暗测）咨询、投诉记录表1316:30-17:00检查当日营业款是否存入银行1417:00-17:30第三次巡店、清场营业厅日检表1517:30-18:00班后会（根据需要）交接记录：交待人： 接手人：_中心中心_营业厅厅经理周志营业厅厅经理周志 200 年年 月月

25、 日日- 月月 日日星期星期工作内容工作内容相应工具相应工具执行情况执行情况出现状况及采取措施出现状况及采取措施周一组织召开周例会，总结上周工作情况，布置本周工作整理上周销售数据、填写相关报表周二清理营业厅物品、做好物料补充计划整理文档、资料；组织营业员的培训学习周三检查本周短板改善效果，提出改进措施组织营业厅卫生大扫除周四与营业员沟通，了解营业员的工作状态和意见、需求等收集客户信息，向上级主管部门反馈检查本周工作计划，落实未完成的工作；组织营业员的培训周五分析本周各类业务数据，发现问题并提出改善方案与营业员沟通，缓解营业员工作压力制定下周工作计划，提出下周短板改善内容交接记录：交待人： 接手

26、人：日常例行性工作：厅经理每周必做工作日常例行性工作：厅经理每周必做工作_中心中心_营业厅厅经理月志营业厅厅经理月志 200 年年 月月时间时间工作内容工作内容相应工具相应工具执行情况执行情况出现状况及采取措施出现状况及采取措施上旬月度工作会议，总结上月工作，布置本月工作任务填写相关业务报表并提交主管部门与营业员单独沟通绩效考核结果；参加公司召开的厅经理工作会议中旬营业员的培训检查本月短板改善效果，调整相关措施，评估营业员短板改善辅导效果，调整辅导措施下旬检讨本月业务指标完成情况，提出改善措施分析服务质量，找出存在的问题盘点财务数据，作下月物料需求计划评估本月短板改善措施落实情况，总结经验整理

27、分析本月营业厅各类业务数据，月工作总结和下月工作计划交接记录：交待人： 接手人：日常例行性工作：厅经理每月必做工作日常例行性工作：厅经理每月必做工作姓名日期职务周(月)总结（ 年 月 日 年 月 日） 总结部分主要问题周（月）计划（ 年 月 日 年 月 日）计划部分时间： 月 日 地点 参加人员主持人记录人昨日（周）工作点评今日（周）工作计划安排文件传达、业务学习内容工作总结销售指标分解表销售推进记录营销项目执行记录服务提升记录客户投诉记录月度经营分析 绩效考核管理 团队建设记录 安全生产预警记录角色分工及工作 职责SEIRI整理区分必需品和非必须品，现场不放置非必须品；SEITON整顿将寻找

28、必需品的时间减少为零SEISO清扫将岗位保持成无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态SEIKETSU清洁将整理、整顿、清扫坚持到底，并形成制度SAFETY安全消除事故隐患，排除险情，保障员工人身安全和生产正常进行SHITSUKE素养对于规定的事，大家都要遵照执行6S6S源于日本，是企业管理的基础，是现场管理的有效工具源于日本，是企业管理的基础，是现场管理的有效工具某县中心营业厅是全市的窗口，日常营业繁忙，业务和服务压力繁重，有时还要帮助其他部门处理业务，公司却把该厅当成培训基地，员工素质稍有提升就抽调到其他部门，厅经理感觉自己是带着一帮新手在冲锋陷陈，日常工作的安排也是左右为难？请您为厅经理想办法如何

29、突破目前的困局案例与思案例与思考考某移动公司营业厅是全市的窗口，除了业务和服务的指标外还需要应付各种检查、参观，但目前严重的人手不够，公司每月公司前台的业务量一般在11000笔左右，厅内除厅经理外有员工12人，公司还要负责大客户服务、投诉等工作，如何突破公司的困局？假如您是厅经理，如何安排日常工作、如何排班、如何使各项工作保持顺利发展？案例与思案例与思考考 厅经理如何分配工作？ 厅经理如何化解工作阻力的？案例与思案例与思考考休息10分钟。营业厅和厅经理厅经理如何管人厅经理如何管事厅经理如何进行团队建设运用权利运用权利管理管理个人影响力个人影响力激励激励 认知权力认知权力 建立影响力建立影响力

30、在特定情况下使用权力在特定情况下使用权力权力和影响力权力和影响力权力和影响力权力和影响力 一只羊站在高高的屋顶上，看见一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你你这只笨狼、傻狼这只笨狼、傻狼。”狼向上望了狼向上望了望，对羊说道：望，对羊说道：“你之所以能骂我，你之所以能骂我，只不过是因为你站的位置比我高罢只不过是因为你站的位置比我高罢了。了。”伊索寓言伊索寓言 就是将意愿强加就是将意愿强加于他人身上的支配于他人身上的支配力量力量什么是权力？什么是权力？权力和影响力权力和影响力 强制性强制性 潜在性潜在性 与职位相联系与职位相联系权力和影响力权力和影

31、响力戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力 权力和影响力权力和影响力必须依据前后一致、公必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖平、公开的规则做出奖惩决定惩决定万不得已时再运用权力万不得已时再运用权力让下属明白，为什么要让下属明白，为什么要这使行权力这使行权力权力和影响力权力和影响力 影响力是一种不影响力是一种不运用权力就使他人运用权力就使他人或下属做事的能力或下属做事的能力什么是影响力？什么是影响力？权力和影响力权力和影响力 是一种追随是一种追随 是一种自觉是一种自觉 是一种认同是一种认同 非制度

32、化非制度化权力和影响力权力和影响力 项目 职务权力 影响力 来源 法定职位，由组织带来和规定 完全依靠个人的素质、品德 业绩和魅力而来 范围 受时空限制，受权限的限制 不受时空限制，可以超越权限 甚至超越组织的局限 大小 确定，不因人而异 不确定，因人而异，同一职位 上的经理，有的人有影响力， 有的人没有 方式 以行政命令的方式实现是一种 自觉接受，是一种内在的影响 外在的作用 效果 服从、敬畏，也可以调职、离 追随、信赖、爱戴 职的方式逃避 性质 强制性地影响 自然地影响权力和影响力权力和影响力权力和影响力权力和影响力这样的日子已过去了：这样的日子已过去了： 领导人靠下命令来完成某件事领导人

33、靠下命令来完成某件事 领导人找到人人同意的简单答案领导人找到人人同意的简单答案因此，领导人必须开发自己出众的影因此，领导人必须开发自己出众的影响技巧以实现目标响技巧以实现目标 要有一颗公心 成为业务的领头羊 言必信，行必果 预见性 煽动性 坚持 亲和力 关心下属权力和影响力权力和影响力领导风格领导风格第一个阶段：低能力，高意愿。第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。第四个阶段：高能力，高意愿。 领导风格领导风格顶尖表现者顶尖表现者高能力高能力高意愿高意愿勉强贡献者勉强贡献者高能力高能力变动的意愿变动的意愿幻灭学习者幻灭学习者有些能力有些能力意愿下降意愿下降

34、热诚初学者热诚初学者低能力低能力高意愿高意愿高高中等中等D4D4D3D3D2D2D1D1已发展已发展发展中发展中领导风格领导风格描述描述高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。高度集中于任务，领导者与员工之间很少互动。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者作出详细的指挥，基本上是单向的沟通。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者控制解决问题和决策的全过程。领导者控制解决问题和决策的全过程。当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做时。当员工没有完成这项工作的经验，也不愿意去做

35、时。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。处于一种紧急状态，需要作出迅速反映时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。当要在非常短的时间内完成一项工作时。当员工学历高但实际能力稍差的人当员工学历高但实际能力稍差的人适用场合适用场合领导风格领导风格描述描述高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。高度集中于任务，领导者与员工之间高度互动。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者密切地监督和评价员工的工作。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者指出问题、设立目标、明确分工。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者在听取员工的想法、意见和感受后作最终决定。领导者支持和赞扬员工完成工作

36、的愿望。领导者支持和赞扬员工完成工作的愿望。当员工有愿望去做一项工作但能力很低时。当员工有愿望去做一项工作但能力很低时。适用场合适用场合领导风格领导风格描述描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。集中于任务程度较低，领导者与员工之间高度互动。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者倾听员工的意见，并为员工提供支持和保障。领导者和员工共同设立目标。领导者和员工共同设立目标。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者允许员工在解决问题和作决策时起主导作用。领导者和员工共同监督员工的工作表现。领导者和员工共同监督员工的工作表现。当员工有能力去做一项工作但工作意愿不高时

37、。当员工有能力去做一项工作但工作意愿不高时。当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到当员工有能力完成任务，但因任务太重或太复杂而感到压力太大时。压力太大时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。当员工有能力完成任务，但需要赞扬和支持时。适用场合适用场合领导风格领导风格描述描述集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。集中于任务程度较低，领导者与员工之间互动很少。领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。领导者允许员工作决策、解决问题和分析形势。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者只间隔性地检查员工的表现。领导者和员工共同设立目标。领导者和员工共同设立目标。当员工有能力去完成一

38、项工作，也有愿望和信心去做当员工有能力去完成一项工作，也有愿望和信心去做这项工作时。这项工作时。适用场合适用场合领导风格领导风格主题：我们要在三天内完成月度报表。主题：我们要在三天内完成月度报表。 用用4 4种领导方式设计出指令。种领导方式设计出指令。情况：情况：我们要在三天内完成月度报表。我们要在三天内完成月度报表。方式：方式：你会这样说你会这样说指挥式指挥式我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该我们来开个会，我想明确一下，这项工作应该这样来做。这样来做。教练式教练式除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个除非你们有更好的建议，否则，你们可以上个月的报告格式去做。月的报告格式去做。支持式支

39、持式你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？你认为我们应该怎样填写报表中的财务部分？授权式授权式请用你认为适当的方式去完成这份报表。请用你认为适当的方式去完成这份报表。l 言传身教l 教练的目的在于帮助下属学习l 协助下属解决特定的问题l 直接运用在工作上l 了解下属的需求l 不要一视同仁 领导风格领导风格督导督导/ /鼓励鼓励Supervise/ Supervise/ EncouragesEncourages培训培训/ /教练教练Trains/CoachTrains/Coach支持支持/ /顾问顾问More More supportive/supportive/consultantconsu

40、ltant放手放手/ /授权授权Hands off/Hands off/DelegateDelegate单向沟通单向沟通 One-way One-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication双向沟通双向沟通Two-way Two-way CommunicationCommunication聆听聆听ListeningListening 核心：核心：必须根据员工状态确定与转换管理风格，不仅要对不同的人采取必须根据员工状态确定与转换管理风格，不仅要对不同的人采取不同的领导风格，对相同的

41、人也要根据其不同处境而采取不同的领导不同的领导风格，对相同的人也要根据其不同处境而采取不同的领导风格。风格。针对不同员工采用合适的管理风格针对不同员工采用合适的管理风格个人个人实现实现尊重需要尊重需要归属感归属感 安全感安全感生理需要生理需要发展发展 奖励奖励 福利福利 工资工资荣誉荣誉 员工的需求员工的需求希望有好的薪资希望有好的薪资希望有职位保障希望有职位保障希望能与公司共同成长希望能与公司共同成长希望能有良好的工作环境希望能有良好的工作环境希望能做有兴趣的工作希望能做有兴趣的工作希望管理层对员工有诚意希望管理层对员工有诚意希望能有好的纪律希望能有好的纪律希望他们的工作能得到赏识希望他们的

42、工作能得到赏识希望能了解他们的个人问题希望能了解他们的个人问题希望能对工作有成就感希望能对工作有成就感员工的激励需员工的激励需求求 激励是公司的事情 重业务，不重激励 激励就是钱的问题 我的激励没有问题 员工的激励常见误员工的激励常见误区区工作工作充实制充实制工作工作扩大制扩大制工作工作轮换制轮换制参与参与管理制管理制目的是为了发挥员工的主观能动性，增加责任感。在具体实施中，通常由员工提出意见并参与高于其自主决策权限的重要决定，哪怕是一种征询，都会收到良好效果工作工作自治制自治制让员工自己管理自己，让工作小组自己负责日程安排和工作分配，管理者只以教练或顾问的面目出现。以此给员工一种使命感，使之

43、用积极性和创造性去完成工作。把整项工作交给一个人或一个小组去干，其工作方法和工作步调可以自由改进，只提出最终要求。这种做法在使员工学会新的技能的同时唤起了他们的工作热情。训练员工对各方面工作有所了解，以增加执行任务的范围，使员工有机会运用更多的知识与技能，来适应工作的需要，既可增加产出，亦可使员工对工作更为满意。为了解除工作单调乏味对员工的不良影响而实行。如有的工作要根据客户群体、区域、工作特征，而有意识地进行年度或是更快频率的调换。如何对员工进行激如何对员工进行激励励认可与赞美的前提信任认可与赞美的环境宽容 认可和赞认可和赞美美要明确 “感谢你工作到这么晚”要及时 “感谢你今晚工作到这么晚”

44、要和事件/结果相结合 “感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚”要和个人联系起来 “比尔，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚”要真诚恳切“小李，感谢你为了完成紧急任务，今晚工作到这么晚，我为此很感激你”某营业厅田经理非常苦恼，因为她的营业厅是全市窗口厅，服务的压力加大，但是她是刚刚从别的厅调过来的，且该厅多数员工是“背景”的，管理难度非常大，部分员工经常把她话的当“耳边风”，虽然多次重申管理制度，但是部分员工仍然我行我素，服务效率、服务质量不能保证。请您为田经理想想办法工作中你感到，一位下属的素质与能力很难达到要求，虽然你付出耐心和努力，但结果令你绝望，你真的想换掉这位下属，但是目前你

45、没有这个权限任免，上级也没有调整他的打算，无奈，你找到你的下属面谈，会谈中你了解到没有什么特殊的情况，所有的心里都很清楚，这一切都是因为她接下来你会案例与思考案例与思考a直截了当，我对你现在的工作不是十分满意b我很欣赏你，希望你能够做得更好c优点+缺点+方向的三明治方法d随他去吧您在营业厅员工管理方面有哪些方法与大家分享？案例与思考案例与思考营业厅和厅经理厅经理如何管人厅经理如何管事厅经理如何进行团队建设88为什么我们经常说：一个中国人为什么我们经常说：一个中国人是一条龙，一群中国人就是一窝是一条龙，一群中国人就是一窝虫？虫？为什么在企业中反复强调团队精为什么在企业中反复强调团队精神，团队协作

46、？神，团队协作？为什么我们每个人的智商都超过为什么我们每个人的智商都超过120120，但是我们走到一起的智商，但是我们走到一起的智商却不足却不足8080？三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个臭皮匠顶一个诸葛亮，那么三个诸葛亮又顶一个什么呢？三个诸葛亮又顶一个什么呢？团队究竟是什么玩意儿？怎样才团队究竟是什么玩意儿？怎样才能创建高效的团队？能创建高效的团队？问题透视问题透视团队的五种机能障碍团队的五种机能障碍无视结果逃避责任欠缺投入惧怕冲突缺乏信任地位与自我低标准低激励一团和气相互戒备表层表层深层深层团队认团队认知知 在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群

47、发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那时什么来了？蚂蚁军团！蚂蚁军团！团队知识团队知识“由员工和管理层组成的一由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到协同工作，解决问题，达到共同的目标。共同的目标。”团队、群体定义团队、群体定义群体定义群体定义 “群体是相对于个体而言的，群体是相对于个体而言的，但不是任何几个人就能构但不是任何几个人就能构成群体。群体是指两个或成群体。群体是指两个或两个以上的人，为了达到两个以上的人，为了达到共同的目标，以一定的方共同的目标，以一定的方式联系

48、在一起进行活动的式联系在一起进行活动的人群。人群。 ”群体（群体（work groupwork group）：）：1+1=21+1=2（分工、松散合作）分工、松散合作）团队（团队（work teamwork team）：）：1+121+12团队的规模（影响因素）：团队的规模（影响因素）：6-126-12人人91角色角色行动行动特征特征协调者协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策

49、划者策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评监督评估者估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳团队成员角色分析团队成员角色分析92团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队

50、成员团队领导团队共同的目标团队的赞助人团队指导者执行教练执行委员会（Executive Steering CommitteeExecutive Steering Committee）团队指导教师运作性基础支持性基础明确团队的角色分工明确团队的角色分工93 工 作 组组织决策做什么组织决策做什么怎么做是通过个人工怎么做是通过个人工作成果作成果个人对个人的工作负个人对个人的工作负责责人事职能在个体的组人事职能在个体的组织内织内有指导的工作团队有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceDependenceI

51、nterdependenceInterdependenceAutonomyAutonomyindependenceindependence主管决定做什么并主管决定做什么并且给出怎么做的结构且给出怎么做的结构主观对团队的成功主观对团队的成功负责负责人事职能由主管处人事职能由主管处理理团队决策做什么和团队决策做什么和怎么做怎么做团队成员彼此负责团队成员彼此负责所有人事职能由团所有人事职能由团队处理队处理高效团队特征高效团队特征主管决策做什么主管决策做什么团队决定怎么做团队决定怎么做主管和团队负有主管和团队负有责任责任人事职能由主管和人事职能由主管和团队共同处理团队共同处理团队建设的原则团队建设的原

52、则5.5.培养相互信任精神培养相互信任精神内内 容容1.1.树立共同目标树立共同目标2.2.完善成员技能完善成员技能3.3.分配团队成员角色分配团队成员角色4.4.建立内部激励机制建立内部激励机制团队建设五大原则团队建设五大原则团队的目标：将工作的营业厅锻造为公司一流标杆厅。组建团队时要重视三种不同技能类型的成员互为补充、互为促进： 1.具有技术专长的人; 2. 具有发现、解决问题和决策技能的人; 3.具有较强人际关系的人。把个人偏好与团队角色要求适当匹配，做到人、事动态平衡，使团队成员各尽其能。除公司根据个人业绩贡献进行评估和奖励外，团队还应考虑，以队员对团队的其他贡献进行团队评估、激励及其

53、他方面的措施，来强化队员的团队精神。1.表明你既为自己也为别人的利益工作; 2.用行动来支持自己的团队;3.表明指导你决策的基本价值观是一贯的; 4.开诚布公;5.公平; 6.说出你的感觉; 7.表现出你的才能。营业厅团队建设的四个阶段营业厅团队建设的四个阶段第四阶段:收割期第一阶段:形成期第二阶段:凝聚期第三阶段:激化期沟通：几乎是单向,由主管做指示；团队成员间有关工作的交流有限。决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议。团队独立性：低。团队成员的能力：技术单一, 处理人际关系的能力很低；不要求有支持团队的能力（如作决定，解决问题等）。沟通：大部分为双向；团队成员间建立起交流；决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议；团队独立性：低中团队成员能力: 技能的单一；人际关系能力中等;具有初步的支持团队的能力,如作决定，解决问题等。