企业战略与战略管理培训

1、1战略管理 授课大纲南开大学经济与社会发展研究院南开大学经济与社会发展研究院 王迎军王迎军南开大学经济与社会发展研究院简介南开大学经济与社会发展研究院简介F南开大学经济与社会发展研究院成立四年来，以改革开放中出现的重大问题、热点问题为研究对象，完成了国家经贸委、天津市政府和一些大中型企业委托的课题。其中，我院承担的天津市现代物流发展纲要课题得到了李岚清副总理和天津市长的表扬。F我院近期内承担的课题包括： 京津经济一体化问题研究 政府转型中的若干问题研究 企业管理升级的方法与途径 高等教育卓越绩效管理，等等。学科特点学科特点F战略管理是管理科学领域中出现较晚的学科，其思想渊源却很悠久F战略管理是

2、成功导向十分鲜明的学科，以探求成功的原因作为学习和研究的目标F战略管理主要的研究对象是企业，其理论也适用于非营利组织和个人F战略管理是高级管理人员应该掌握的理论，但中层往往是应用者 学科特点（续）学科特点（续）F探索性探索性: 企业对成功的执着追求，促就了新企业对成功的执着追求，促就了新学说不断涌现。学说不断涌现。F实践性实践性: 实践是理论的来源，也是理论的应实践是理论的来源，也是理论的应用对象用对象。F启发性启发性: 战略管理理论不能，也不可能为企战略管理理论不能，也不可能为企业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发业提供唯一正确的抉择。它的主要作用是启发管理者注意到今后可能发生的变化管理

3、者注意到今后可能发生的变化,丰富并在一丰富并在一定程度上检核自己的战略思路。定程度上检核自己的战略思路。F 没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规没有放之四海而皆准的成功战略，但战略规划的确可以提高组织的绩效。（划的确可以提高组织的绩效。（M.Oster）学习中应注意的事项学习中应注意的事项F成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以成功的企业未必把握住了成功的要领，一次成功可以为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可为多次失败提供伪装；失败的企业也有成功的经验可资借鉴。资借鉴。F错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误错误的理论有时也能为自己找到实证的支持，但错误的理论无法对

4、成功给出系统的说明。的理论无法对成功给出系统的说明。F战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的战略管理的各种学说中都含有一些基本概念，认真的理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。理解这些概念的涵义是进一步学习和讨论的基础。F注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管注意收集一些企业的翔实的资料，并运用经济学、管理学的理论观点对这些资料进行系统分析。理学的理论观点对这些资料进行系统分析。参考数目和文献参考数目和文献F波特竞争战略、竞争优势，伊丹敬之新的经营战略，普蕾赫莱德、哈默 竞争大未来，电子版讲义 王迎军、柳茂平编F书店业分析F房屋中介产业分析及太平洋房屋企业策略分析F长纤梭

5、织业成功关键因素与核心竞争力之探讨FRyka公司：运动鞋之魂F银行核心竞争力F创造价值才是最佳的企业竞争策略F要充分利用网上资源要充分利用网上资源，如麦肯锡公司的网站，台湾的一些网站等。1企业战略与战略管理 本章主要内容本章主要内容F第一节 战略的涵义与内容F第二节 几种有代表性的学说F第三节 战略管理的过程第一节第一节 战略的涵义与内容战略的涵义与内容F本节讨论的问题一、企业、竞争力与竞争优势二、组织与环境三、战略的涵义四、战略的内容五、当代企业面对的战略性课题一、企业、竞争力与竞争优势一、企业、竞争力与竞争优势F战略管理理论发展的驱动力量来自企业（和其他组织）对成功的追求。因此，首先要认清

6、企业是什么性质的组织。F企业是通过创造价值获取收益的组织。企业是通过创造价值获取收益的组织。F 什么是价值？价值是产品的一种综合属性：产品所具有的，能够满足顾客需求而且顾客愿意为之支付货币的一组功能，决定着产品价值的大小。F 在市场经济中，创造价值的过程又是一个竞争的过程。战略竞争力与可持续竞争优势战略竞争力与可持续竞争优势F当企业能够成功地策划并实施一项价值创造战略时，企业就构建起了战略竞争力（Strategic Competitiveness）。F可持续竞争优势（Sustained or Sustainable Competitive Advantage）是近年来企业界和理论界共同关注的问

7、题，是指企业在实施价值创造战略时，其他企业无法模仿或复制同样的战略。企业的超额收益企业的超额收益F战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的超额收益来衡量。F 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。F超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。企业超额收益的相对性企业超额收益的相对性A A企业企业B B企业企业B B行业行业A A行业行业A A行业行业A A企业企业B B企业企业B B行业行业超额收益的构成超额收益的构成F企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争企业在行业内处在领先地位，比现有的或潜在的竞争者更有

8、持久的竞争优势者更有持久的竞争优势 -由创造价值的方式决定由创造价值的方式决定F企业所在的行业是或高收益的行业企业所在的行业是或高收益的行业 -由创造价值的方向决定由创造价值的方向决定F企业把握住了市场机会企业把握住了市场机会 -由创造价值的时机决定由创造价值的时机决定F随机（或投机）因素所致。随机（或投机）因素所致。F注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就注意，战略管理不研究如何投机，如果一件事情人人都能做，就不要想从中获取超额收益。不要想从中获取超额收益。二、组织与环境二、组织与环境F与战略战略关系最密切的一个词是变革变革F“战略是创造性地破坏”,为什么？F环境的变化，改

9、变着创造价值的方式并对组织提出新的要求，使企业不可能简单地沿循旧路获取成功。该走哪一条路呢？该走哪一条路呢？ 爱丽丝问。爱丽丝问。您能否告诉我，您要到哪儿去？您能否告诉我，您要到哪儿去？ 猫答到。猫答到。哦，随便到哪儿都行哦，随便到哪儿都行爱丽丝说。爱丽丝说。那您随便走哪条路都行。那您随便走哪条路都行。猫说。猫说。 案例：案例：J.C.PENNEY的故事的故事F1902年，27岁的J.C.PENNEY在Kemmerer开设了一家小商店，1915年春天发展成为在西部13个州有83商店的商号。1981年已拥有552家百货商店，1130家主营纺织品的商店和361家药房。目前是美国第四大百货公司。有关

10、该公司的情况，可查阅以下网址。PENNEY公司发展的几个阶段公司发展的几个阶段F创业阶段：黄金准则商店F快速扩张阶段：二十年代中期以前F连锁经营阶段：二、三十年代F建立赊销体制阶段：五十年代后期F发展自有品牌阶段：八十年代组织与环境的关系组织与环境的关系F组织与其外部环境总是处在相对变化的状态，两种极端的情况是：F外部环境变化而组织没有改变，F组织变化而外部环境没有改变，F无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑，收益减少，甚至陷入财务危机。三、企业战略的涵义三、企业战略的涵义F战略的本质在于适应（伊丹敬之）F战略是企业有方向的进化程序F公司为之活动的终点

11、，实质是将一个公司与其环境建立联系。F解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行的整体性决策。F要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔要注意，在战略的灵活性（策略弹性、战略柔性）和稳定性之间的确存在着矛盾。性）和稳定性之间的确存在着矛盾。战略决策的一个重要特征战略决策的一个重要特征F战略是一种期许（Commitment）和抉择。也就是说，在一组不可能同时达到的目标之间，要做出取舍取舍，明确完成目标的优先顺序，（首先承诺完成哪些目标），然后根据这种承诺来配置资源。F如果企业同时列出一组方向相反的目标，如实现成本领先和综合质量领先，这种战略方向意味着什么？成本领先水平成本领先水平 高高

12、高高综综合合质质量量水水平平低低波特的生产率边界波特的生产率边界 按照波特的解按照波特的解释，落在生产率边释，落在生产率边界内的企业表面上界内的企业表面上有许多选择，但实有许多选择，但实际是要提高效率；际是要提高效率；而落在生产率边界而落在生产率边界上的企业实际上只上的企业实际上只有两种选择。有两种选择。波特：运营效率与战略波特：运营效率与战略F提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率提高企业绩效有两种方式：提高企业经营效率和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持和战略竞争。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取高绩效所需要的。高绩效不能只靠经营效率取得。战略能把

13、高绩效与低绩效区分开。得。战略能把高绩效与低绩效区分开。F提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和提高企业经营效率只能形成短期优势，是零和博弈。博弈。F独特的战略更难模仿。独特的战略更难模仿。波特：竞争趋同的危害波特：竞争趋同的危害F竞争趋同（竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞）是亚洲企业竞争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管认为这就是战略认为这就是战略F错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。错了，战略指的

14、是做不同的事，选择不同的结果。F竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择，因为没有其它区别，最后通盘皆输。因为没有其它区别，最后通盘皆输。F战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有战略竞争发展出别具特色的产品，使你和其它产品有所区别，创造出独特的价值。所区别，创造出独特的价值。 波特：营运效益的涵义波特：营运效益的涵义F营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法营运效益是指说你和竞争者做同样的事情，但是你设法做的比他好。营运效益的代名词是优良

15、操作（做的比他好。营运效益的代名词是优良操作（best practice），也就是你比竞争对手更会营运。），也就是你比竞争对手更会营运。 F改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信改善营运效益的方法有很多，主要是运用更新设备、信息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营息，减少成本上的浪费，组织重整等方式去达到最佳营运效益，包括企业流程再造（运效益，包括企业流程再造（Business Process Reengineering）、标竿学习（）、标竿学习（Bench-marketing）、学）、学习型组织（习型组织（Learning Organization）等概念都是在改善）等概

16、念都是在改善营运效益。营运效益。F但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。但如果只关注提高效益，就可能导致竞争趋同。波特：改进效率不是竞争战略波特：改进效率不是竞争战略F质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量和创新是现代企业管理的两大主题，提高质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略质量是企业运营效益的重要表现，而竞争战略更关注创新。更关注创新。F营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指营运效益和战略竞争最大的不同在于：如果指重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，重视运营效益，就像大家都在跑同一个比赛，赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不赢家只有一个；但如果开发新的战略，就有不同

17、的比赛，产生不同的赢家。同的比赛，产生不同的赢家。F运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期运营效益并非长久之计，企业可能可以在短期内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业内维持优势，但是当不具备这项优势时，企业就落后了。就落后了。 四、企业战略的基本内容四、企业战略的基本内容F明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容。FPerspective（企业使命和远景目标）FPosition（产品/市场关系，即经营领域）FPloy（竞争优势的构建方向）FPattern （竞争优势的构建方式）FPlan（实现目标的具体任务）五、当代企业面对的战略课题五、当代企业面对的战略课题F经济全

18、球化 经济全球化意味着产品的自由转移，意味着产品创新、技术创新在全球范围内的传播。F技术与知识的作用 知识与技术在价值创造过程中扮演着日益重要的角色，甚至在改变着竞争的游戏规则。F超强竞争 竞争的强度、频度都在加大，竞争对手会对竞争行为迅速作出反应。F突发事件与危机多层次竞争多层次竞争产品产品- -市场层面市场层面价值活动层面价值活动层面资源能力层面资源能力层面战略意图层面战略意图层面变革成本增加变革成本增加灵活性增加 竞争是一竞争是一种多层次的对种多层次的对抗，上一层的抗，上一层的对抗以下一层对抗以下一层为基础，战略为基础，战略的稳定性更多的稳定性更多的体现在有关的体现在有关深层次对抗的深层

19、次对抗的决策中。决策中。企业需要考虑的各种应对战略企业需要考虑的各种应对战略F成长方向问题F核心竞争力的培养问题F管理升级问题F战略柔性问题F竞争对策问题第二节第二节 几种有代表性的学说几种有代表性的学说F这一节简要回顾一些有代表性的学说，包括： 一、早期的战略概念 二、安索夫的战略构成观 三、伊丹敬之的战略观 四、战略决策变量 五、战略管理的学说丛林一、早期的战略概念一、早期的战略概念FAlfred Chandler1962年出版Strategy and Structure一书中，首先在企业管理中引入“战略”概念，他把战略决策与业务决策区分开。F战略决策：基本目标，经营目标和方针，资源配置与

20、调整F业务决策：保障资源的合理使用；日常经营管理二、二、I. Ansoff的战略构成观的战略构成观F安索夫认为，战略包括一组可度量的目标和以下四项内容： 经营领域（产品经营领域（产品/市场关系）市场关系） 成长向量成长向量 竞争优势竞争优势 协同作用协同作用安索夫提出的成长向量安索夫提出的成长向量 例：某化工公司战略例：某化工公司战略目标F投资收益率：5%F销售增长率：10%战略F经营领域：基本化工产品和医药化工产品F成长向量：新产品开发、多样化经营F竞争优势：专利技术，第一流的开发能力F协同作用：公司的开发能力和生产技术三、伊丹敬之的战略观三、伊丹敬之的战略观1.战略构成F产品产品市场群市场

21、群F业务范围群业务范围群F经营资源群经营资源群2.过度扩展战略F 战略要具有张力（战略要具有张力（Stretch），制造资源差距），制造资源差距有助于加快资源积累。有助于加快资源积累。伊丹敬之描述的战略内容伊丹敬之描述的战略内容四、战略决策变量四、战略决策变量F战略管理学说并不是在抽象地讨论竞争优势问题，而是在研究企业管理者面对一组决策变量时应该如何做出选择。这些变量实际上反应了企业一组结构性因素，也称结构性驱动因素。F结构性驱动因素包含许多内容，但要注意，结构性驱动因素具有较强的惯性，而且对这类因素的调整会付出较大的成本。例：司徒达贤的策略六构面例：司徒达贤的策略六构面F我国台湾学者把企业战

22、略归纳为六个方我国台湾学者把企业战略归纳为六个方面，即：面，即：F市场细分与定位、产品线、规模、地理范围、市场细分与定位、产品线、规模、地理范围、纵向一体化、竞争策略纵向一体化、竞争策略F这种描述方法对战略规划的实际工作很有帮助F思考题：以你所熟悉的一个组织为例，列出起思考题：以你所熟悉的一个组织为例，列出起战略决策变量，并解释原因。战略决策变量，并解释原因。五、战略学说的丛林五、战略学说的丛林F我国台湾学者吴思华把战略逻辑归为九类，并著有策略九说一书。明茨伯格在1999年撰文把以往的理论归为10类。F这个丛林有什么特点？ 1. 1.与其他领域理论成果广泛结合，特别是那些足以与其他领域理论成果

23、广泛结合，特别是那些足以引发管理思想和方法全面升华的理论突破，如再造工引发管理思想和方法全面升华的理论突破，如再造工程、知识管理、网络经济等方面的理论成果，正在被程、知识管理、网络经济等方面的理论成果，正在被纳入战略管理的理论体系之中。纳入战略管理的理论体系之中。 2.竞争优势是战略管理发展的主线，竞争优势是战略管理发展的主线，20世纪世纪80年代中期开始注重持久竞争优势的研究，年代中期开始注重持久竞争优势的研究，90年代又有学者强调短期优势。年代又有学者强调短期优势。 3.不同的理论并不完全矛盾，超强竞争理论不同的理论并不完全矛盾，超强竞争理论强调持久竞争优势是一系列短期优势的迭加，强调持久

24、竞争优势是一系列短期优势的迭加，也可以理解为深层次的优势只有在能够表现为也可以理解为深层次的优势只有在能够表现为表层优势时才有意义。表层优势时才有意义。第三节第三节 战略管理的过程战略管理的过程F本节内容包括：一、战略作为思考未来的工具二、战略管理的过程三、环境分析的基本任务四、设定战略目标五、战略生成六、战略实施七、战略控制 世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面世界上的每个人，每个公司，每个政府和每个社会都面临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。临一个简单的抉择，要么重思未来，要么被迫重思未来。 重思未来是个永无止境的过程。明天永远是一个活动重思未来是个永无止境的过程

25、。明天永远是一个活动着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，着的靶子。这意味着，当我们完成了对未来的重思之后，还需要从头再来。还需要从头再来。 罗文罗文 吉布森吉布森一、战略作为思考未来的工具一、战略作为思考未来的工具重思未来的方法重思未来的方法F制定战略的过程可使人们了解内部和外部变化，公开新的设想， 抛弃不切实际的老设想。当人们思考这些问题时，多会采取新的行动，以完成本组织的目的，或避免面临窘境。这样，组织的各阶层便能采取合理而又重要的步骤，朝着共同的意向逐步前进。隐含的战略与明确的战略隐含的战略与明确的战略F每个企业都有自己的目标和行动模式，也可以说，每个企业都有自己的战略。F

26、隐含的战略主要是通过企业的一组行动表现出来，也被称为浮现战略。F明确的战略是指那些用文字清楚表达出来的战略，但要注意，当具体行动与文字表述相偏离时，行动中隐含的才是真正的战略内容。F为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制为提高战略的成功率，越来越多的企业着手制定明确的战略。定明确的战略。成功战略的特点成功战略的特点F透现出超前的战略意识F富有创新的内容F往往围绕一组关键概念展开F具有挑战性F战略具有一定的稳定性为什么战略要具有一定的稳定性为什么战略要具有一定的稳定性F对结构性驱动因素的调整需要付出代价，而结构性驱动因素本身具有惯性。F许多关键资源的积累是一个相当漫长的过程。F战略目标的频繁变

27、换会使组织成员无所是从，思想混乱。F一些战略举措要的实现需要较长时间，这一过程本身又是对既定战略的学习过程。 对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战对战略内容进行适时的局部的调整，不仅与战略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。略的稳定性并不矛盾，而且有助于维护稳定性。二、战略管理的过程二、战略管理的过程F战略管理是指围绕战略生成和实施而展开的一组活动、一组工作。F战略管理是一个连续循环的过程。F战略管理的目的是提高战略的成功率战略管理的过程战略管理的过程- -模型之一模型之一环境环境分析分析设定设定目标目标战略战略实施实施战略战略制定制定战略战略控制控制学院派对战略管理过程有多种描述，有

28、学院派对战略管理过程有多种描述，有的把环境分析放在前面，有的把设定目的把环境分析放在前面，有的把设定目标放在前面，有的把战略实施与战略控标放在前面，有的把战略实施与战略控制合并为一个步骤。制合并为一个步骤。战略管理过程-模型之二F 任务和目标任务和目标外部环境分析：机会和威胁外部环境分析：机会和威胁内部环境分析：优势和劣势内部环境分析：优势和劣势适当战略的选择适当战略的选择战略的实施战略的实施战略管理步骤之一：环境分析战略管理步骤之一：环境分析F这里所说的环境包括企业的外部环境和内部环境两个部分。环境分析的主要任务是认清外部环境的发展趋势，并以此为背景来识别企业的内部结构与外部环境不相适应的部

29、分，即找出问题。 三、环境分析三、环境分析F 环境分析的关键词环境分析的关键词-SWOT优势劣势机会威胁SWOTSWOT与其说是一种分析工具，还不如说是与其说是一种分析工具，还不如说是人人们归纳环境分析结果的一种格式们归纳环境分析结果的一种格式；注意，环；注意，环境分析还会境分析还会产生其他许多有用的结果产生其他许多有用的结果。环境分析的内容以及与战略的关系环境分析的内容以及与战略的关系外外部部内内部部过去过去 现在现在 未来未来组织沿革中蕴涵的组织沿革中蕴涵的惯性力量，未解决惯性力量，未解决的重大问题，组织的重大问题，组织具有的优势和劣势。具有的优势和劣势。环境变化中隐含的环境变化中隐含的支

30、配性力量，产业支配性力量，产业的重大议题，竞争的重大议题，竞争对手的行为特征。对手的行为特征。环境变化的趋势，环境变化的趋势，企业将面对的机遇企业将面对的机遇与威胁以及成功关与威胁以及成功关键因素。键因素。企业的战略意图、企业的战略意图、战略目标以及为实战略目标以及为实现目标所需采取的现目标所需采取的行动。行动。战略管理步骤之二：设定目标战略管理步骤之二：设定目标企业的目标是一个有层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标 四、设定目标四、设定目标企业的愿景与使命

31、企业的愿景与使命F公司的愿景和使命可以说是对公司未来的一种战略性思考，一般而言，公司应该对自己五到十年的发展愿景给出清楚的描述：F说明公司的“身份”或本征（WHO we are）F明确各项活动的意义（WHAT we do ）F指明公司的长期发展方向（ WHERE we are headed）制定公司愿景时需要思考的一些问题制定公司愿景时需要思考的一些问题F我们现在从事哪些领域的经营活动?F我们希望进入哪些领域?F我们的顾客将来会有那些需求?F利益相关者对我们有哪些期盼?F谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴?F我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域?F哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲

32、击?F企业未来环境的“情景”大致是什么形态?对战略愿景的共识对战略愿景的共识F当企业内大多数员工能够对愿景形成共识时：F企业容易形成共同的行为准则；F有助于减少日常决策中的冲突；F有助于日常工作的持续改进。描述企业使命的例子描述企业使命的例子FOtis ElevatorFKey Market: To provide any customerFContribution: a means of moving people and things up, down and sideways over short distancesFDistinction: with higher reliabilit

33、y than any similar enterprise in the world. 描述企业使命的例子描述企业使命的例子FMcDonaldsFKey Market: To offer the fast food customerFContribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. FDistinction: delivered in a consistent, low-key decor and friendly atmosphere.设定发

34、展目标设定发展目标F企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。企业的发展目标是设定的，而不是计算出来的。F目标应该反映出企业的愿景和使命；目标应该反映出企业的愿景和使命；F目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；目标应该具有挑战性，制造出战略张力或资源差距；F目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标的差距进行检核；距进行检核；F目标应可行，但是在积极意义下的可行。目标应可行，但是在积极意义下的可行。 BSC的目标体系的目标体系F综合记分卡（BALANCED SCORECARD）方法最近十分流行：这种方法建议设定四个方面的目标：财务方面顾客方

35、面内部过程方面学习与创新方面五、战略策划五、战略策划F在战略策划中，要回答的问题包括：如何满足顾客的需求如何实现成长如何回应环境变化的挑战如何进行资源配置以把握机遇如何设定公司内的活动如何完成财务目标和战略目标 战略决策就是对一组决策变量（结构性因战略决策就是对一组决策变量（结构性因素）作出选择！素）作出选择！战略管理步骤之三战略管理步骤之三-战略策划战略策划企业战略所涉及的决策变量企业战略所涉及的决策变量The Patternof ActionsThat DefineStrategyActions to ImproveShort Term ProfitsDiversificationResp

36、onses toChanging ConditionsFresh Offensive to Gain Market EdgeProduct Line, Quality, or ServiceGeographicCoverageForward orBackward IntegrationHow Key FunctionsAre ManagedPursuing New OpportunitiesDefensive Moves顾客顾客产品产品市场市场技术技术单一事业单一事业重点事业重点事业同心多样化同心多样化无关多样化无关多样化内部化成长内部化成长战略联盟战略联盟外部化成长外部化成长企业集团企业集团

37、模式模式类型类型方向方向企业成长的三个维度企业成长的三个维度战略案例战略案例: McDONALDsF战略和财务目标F持续的成长F对客户提供特别的关怀F保持有效率和高质量的生产F提供高的价值F有效的市场营销，在全球范围创办McDonald品牌McDonald战略的要素战略的要素F每年增加每年增加700-900个餐厅个餐厅F用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量用新的菜品、低价格、超值套餐提高顾客的来访数量F精心选择特许经营的合作方精心选择特许经营的合作方F从方便顾客的角度来选择餐厅地点从方便顾客的角度来选择餐厅地点F集中在有限的生产线，保持一贯的质量集中在有限的生产线，保持一贯的质量F努

38、力提高储存管理效率努力提高储存管理效率F广泛的广告和使用广泛的广告和使用Mc字样字样F雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。雇佣礼貌的员工，报酬公平，提供好的培训。六、战略实施六、战略实施F战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有战略实施不是按图施工的过程，它对管理者有着特定的要求，主要有：着特定的要求，主要有：F-要进行充分的准备要进行充分的准备F-要具有实施战略的领导能力要具有实施战略的领导能力F战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略战略管理理论中讲的战略实施，主要是指战略付诸行动以前的各种准备付诸行动以前的各种准备战略管理步骤之四：战略实施战略管理步骤之四：战略实施组织动员组织动员F

39、组织动员的目的是把公司的战略意图渗透给每个员工，常用的手段包括：F-宣传口号F-象征性行动F-典型任务的示范结构调整结构调整F在战略付诸行动以前，应该对组织进行必要的调整：F确保新的活动、新的职能F消除组织惯性的不良影响制定内部政策制定内部政策F内部政策主要表现为公司内部的管理制度和工作方针，F内部政策是战略方案的展开，也可以说是战略方案的制度化表现。管理重心管理重心F每个组织在一定时期内都有自己的管理重心，企业应该对管理重心进行不断的调整。F高层管理者的管理内容和时间分配是管理重心的具体体现。七、战略控制七、战略控制F战略控制包括对内外环境的监测和对组织姿态战略控制包括对内外环境的监测和对组

40、织姿态的调整两项内容。的调整两项内容。F对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化对外部环境的监测，如果发现未曾预料的变化，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业，而这种变化又会对企业产生重大影响，企业有可能要重新审定自己的战略。有可能要重新审定自己的战略。F对内部环境的监测需要一组指标，例如对内部环境的监测需要一组指标，例如BSC方方法。法。战略管理步骤之五：战略控制战略管理步骤之五：战略控制补充材料：综合计分卡补充材料：综合计分卡F出色的战略实在一组和谐、连贯的行动中完成的，而企业高层领导面对的一个困难，恰恰是不能准确地把战略抉择转化为具体的行动。有人称，失败企业中70%的企业不是由于没有能

41、力制定战略，而是由于不能有效地实施战略F战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层，高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知所措。 F许多人认为，“只有能够测度，才能够把握。”，也就是说，战略管理系统需要一组可测度的指标作为支持性工具。F美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年提出Balanced Scorecard方法，就是这样一种工具。这种方法一经问世，就引起了强烈的反响。BSC的基本结构的基本结构FBSC从财务、顾客、企业内部活动和学习与创新四个方面来综合评价企业的战略绩效。FBSC是一种成功的格式，但不是一种定式。FBSC是探索事物内部联系的一组视角，而不是单

42、纯反映事物外形的一组镜面。综合记分卡综合记分卡我们是否我们是否 能持续改进，创造价值？能持续改进，创造价值？战略定位战略定位财务视角财务视角 内部经营视角内部经营视角客户视角客户视角创新与学习视角创新与学习视角目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准目标目标评估标准评估标准我们给投资者带来了什么我们给投资者带来了什么?我们必须在哪些方面做到优秀？我们必须在哪些方面做到优秀？客户如何评价我们？客户如何评价我们？来源： Kaplan and NortonBSC作为战略管理系统作为战略管理系统FBSC起初是作为一个包含一组领先和滞后指标的分析系统，用以评价企业的经营活动是否朝向既定的战略目标演进。F人们发现，以BSC为基础构建战略管理的系统时，可以帮助决策者更好地形成战略共识，把战略展开为经营计划和个人工作计划，强化战略的学习能力。 F对战略的“学习”需要以一个系统为基础，这个系统应该能够在一定程度上防止高层领导随意改变决策，也能帮助他们更好地总结经验。F对缺乏战略管理基础的企业来说，从简单的系统开始战略学习的进程，不失为一种合理的选择，或许这也正是BSC方法迅速扩散的原因。BSC管理系统的建立管理系统的建立F尽管BSC是一个简单的战略管理系统，一些企业的管理实