有效的管理者培训课程

1、有效的管理者The Effective Executive十二门系列培训课程之一，2003年11月1日 1. 当代企业管理面临的环境 2. 管理是什么 3. 管理者对管理认识的四阶段n第二单元：有效的管理者1.1 三大趋势：全球化、信息化和经济管制 放松nWal-Mart Stores，沃尔玛商店，美国，零售，nExxon Mobil，埃克森美孚，美国，炼油，nGeneral Motors，通用汽车，美汽车，nBP，英国石油，英国，炼油，nFord Motor，福特汽车，美国，汽车nEnron，安然，美国能源，nDaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒，德国，汽车，nRoyal Dutch

2、/Shell Group，壳牌石油，荷兰/英国，炼油，nGeneral Electric，通用电气，美国多样化工业，nToyota Motor，丰田汽车，日本，汽车n企业信息化不是一个单纯的信息技术问题，而是关于利用信息技术来扩大企业战略选择的艺术和科学，是效劳客户，建立独特的价值理念，发挥员工的积极性，极大地改进效率，增加利润。n如果你将一家糟糕的企业信息化，它仍然是一家糟糕的企业，它只不过是变成了一家槽糕的信息化企业。 n党的十六届三中全会出台的?中共中央关于完善社会主义市场经济体制假设干问题的决定?提出，要建立归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代产权制度。n在未来一段时间内，随着

3、市场经济体制改革的不断深入，社会分工的不断细化，国有企业改造、诸多产业升级改造、第三产业的迅速开展均会带来诸多时机。n二十多年前，当正值中年的荣智健怀揣一本单程赴港签证和10万港元单身到香港闯世界。从36岁开办电子厂，荣智健在不到10年的时间里，资产即从10万港元飙升至43亿港元。1986年，参加中信泰富集团，1998年起正式掌管中信香港公司。2002年，荣智健被?福布斯?评为中国大陆首富。二十多年间，荣智健凭借自己辛勤的工作以及敏锐的商业头脑完成了实业家到资本大鳄的转变。n几乎同时，丁磊和陈天桥们却在30岁出头的年纪创立起了属于自己的庞大企业帝国。荣智健用了二十年时间走过的路被丁磊和陈天桥仅

4、用了五年不到的时间就走完了。n年龄 2003年个人财富 姓 名 公 司 行 业 上市公司数目n1 22 24亿元 李兆会 海鑫钢铁集团 钢材制品 -n2 29 10亿元 周益明 明伦集团 电子产品，贸易，食品加工 2n3 30 40亿元 陈天桥 盛大网络 在线游戏 -n亿元 史跃武 振兴集团 铝，煤炭和发电站 -n5 32 75亿元 丁 磊 网易公司 短信效劳，在线游戏，门户网站 1n5 32 13亿元 张荣坤 福禧投资控股 基建，投资 -n5 32 26亿元 徐 明 实德集团 塑料材料，足球和金融业 2n8 34 18亿元 黄光裕 鹏润集团 家具设备零售，北京房地产 1n9 35 13亿元

5、梁信军 复星高科技集团 上海房地产，钢材，医药 -n亿元 张志祥 建龙钢铁 钢铁 -n10 36 15亿元 李永军 喜之郎集团 果冻布丁 -n10 36 32亿元 郭广昌 复星高科技集团 上海房地产，钢材，医药 3 n对公司来讲，应提高有效性effective、高效性efficient和适应性adaptable。有效性是要使顾客满意和快乐，高效性是要以最低本钱取得有效性，适应性那么是要在变化和市场环境下保持有效和高效。有效性指的是要“做正确的事情，高效性指的是“正确地做事。对一个公司而言，最理想的是“正确地做正确的事。n“一头狮子带着一群绵羊能打败一头绵羊带着一群狮子 n 有效性高有效性低高效

6、性低高效性高勉强维持兴旺缓慢死亡快速死亡n面对不确定性，管理人员经常采用一种非黑即白的态度：要么低估环境的不确定性，可以对未来做出精确的预测；要么高估环境的不确定性，导致管理者完全放弃传统规划过程中的严谨分析，单凭直觉进行赌注式决策。 n1经验管理阶段19世纪末之前n2古典管理理论阶段 19世纪末，20 世纪初n3行为科学阶段20世纪30年代n4现代管理学派第二次世界大战后 1主要代表人物：泰勒美， Taylor 、法约尔法，Fayol、韦伯德，Weber2主要思想：管理的中心问题是提高劳动生产率；科学管理的精髓在于劳资双方的密切合作，目的在于使雇员和雇主都实现最大限度的富裕；一切管理制度和方

7、法都应建立在科学研究的根底上，要用科学准那么代替个人经验。1定额管理2差异计件工资3操作标准化和工具标准化4方案职能和执行职能分开5例外原那么伟大的泰勒！ 1代表人物：梅奥美，Mayo、马斯洛Maslow、麦格雷戈Mcgregor2霍桑实验得出的结论：职工是“社会人，企业中存在正式的组织，领导者要通过提高职工的满意度来鼓舞职工的士气基本需求安全归属尊重nX理论：人恶论，Y理论：人善论n超Y理论复杂人n 1人们是怀着许多不同的需求参加工作组织的，而且人们有不同的需要类型。n 2不同的人对管理方式的要求不同。n 3组织的目标、工作的性质、职工的素质对组织结构和管理方式有很大的影响n 4当一个目标到

8、达后，可以继续激起职工的胜任感，使之为到达更高的新目标努力。1、以孔茨等为代表的管理过程学派2、以麦格雷戈等为代表的人性行为学派3、以巴斯德等为代表的社会系统学派4、以马克兰等为代表的管理科学学派数量管理5、以西蒙等为代表的决策学派6、以卡斯特等为代表的系统管理学派7、以德鲁克等为代表的经验主义学派8、以明茨伯格等为代表的经理角色学派9、以布里奇曼等为代表的经营管理学派10、以卢丹斯等为代表的权变理论学派n三次革命 从经验管理向科学管理的转变 从经济人向社会人、复杂人的转变 从传统管理向现代管理转变n五个演变 从总结企业的具体经验，到阐述一般管理的演变 从经济人向社会人、决策人、自我实现人、复

9、杂人的演变 从把管理组织看作封闭系统到看作开放系统的演变 从强调规章制度等硬因素到强调文化、学习等软因素演变 从学派分化、百家争鸣，到兼收并蓄、系统综合的演变3. n98年5月华盛顿大学邀请比尔盖茨和沃伦巴菲特对话。沃伦巴菲特讲：在我的工作中没有太多的创新。我实际上只有两项职能：一个是分配资金，我对此感兴趣；第二个是协助15或20个高层管理者，让一群在没有金钱需求不知究竟该做什么的时候能够保持工作热情。n 管理者的有效性n 时间管理n 我能奉献什么n 发挥人之长处n 首要的事情首先做n 有效的决策n 自我管理n1管理者与体力工作者的区别n 体力工作者，需要的是效率，即把事情做正确的能力，而不是

10、做正确的事情的能力。在20世纪中，“管理最重要、最独特的奉献，就是在制造业中，将体力工作者的效率提高了50倍之多。归功于伟大的泰勒！ n管理者的责任是有效地工作。他们是用头脑而不是凭体力和手的技巧来工作，做一些体力工作者无须做的事。n无效举例：技术开发部迅速开发了新产品，但设计的产品是错误的。n21世纪最大的挑战是如何提高管理者的效率！n管理者泛指那些指望用他们的职位或知识，在组织的日常工作中作出影响整体工作成果的决策的人。包括经理人员、知识工作者和专业人员。n管理者的时间逐渐变成属于别人的时间。管理者是组织的俘虏。n管理者除非能采取积极措施改变他们的生活和工作的现实，否那么将被迫陷于事务中。

11、n只有当别人能利用管理者所做的奉献时，管理才是有效的。n管理者常在一个组织的“内部。他在组织中的地位越高，将有更多内部事务占去管理者的兴趣、精力和能力，排除了他在外界事务中的任务和有效性。n管理是用于应对复杂性的。一个组织如果缺乏良好的管理，必将趋于一团糟。n领导那么是相对于变革而言的，是用于应对不确定性的。在新的环境下，变革日益成为维系生存、增加竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。n研究说明：不能从类型、性格和才能方面确定管理者是否有效。但共同点是：通过实践才成为有效的。这些实践包括：n 时间管理n 重视对外的奉献，不是为工作而是为成效奋斗n 依靠各种长处自己/上司/同事/

12、下级/环境n 精力集中在少数主要的领域n 必须进行有效的决策n关于薪酬的6个危险观念：nA.人工工资率与人工本钱一样nB.降低人工工资率会降低本钱nC.人工本钱占公司总本钱的一大局部nD.保持低人工本钱就能创造一种持久而有效的竞争优势nE.个人奖励工资可以改进工作绩效nF.人们主要是为了金钱而工作n高流动率对公司的代价很高，1914年，福特公司每年需要聘请6万名工人才能留1万人。公司不得不将技术工人每天的工资从80美分调高到5美元。对此“上策，每个人都认为高昂的薪水会大幅度减少公司的利润。n但结果是：实施后的第一年，利润几乎翻倍，几乎无人离职，并有了一份候补求职者的名单。n企业最有限的资源是时

13、间。n管理时间，而不是管理工作。工作是无限的而时间却是有限的。有多少时间就有多少工作。因此，要成为有效的管理者，你必须管理你的时间，而不是管理你的工作。需要了解的重要问题并不是我要做什么，你应该问这样的问题：我将怎样支配我的时间？管理时间的三步骤1记录实际利用的时间，每月查阅一下，经过半年后，经常会发现时间浪费在哪里。2发现那些非生产性的浪费时间的活动A.首先应该认定和排除哪些是根本没必要去做的事情。问一下时间记录表中的每一项：如果这件事不做，会有什么后果？假设答案是：不会发生什么事。就应该立即停止做。 B.在我是时间记录簿上所记载的那些活动中，哪些活动是可以请别人办，照样可以做得好的。请注意

14、：授权的真正含义是不去做别人能做的事授权给别人去做，而去做那些必须由自己做的事不必授权。C.浪费时间的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。我们总是过高地、而不是过低地估计自己的重要性，所以总认为有许多事情非自己动手不可。n1先要确定哪些是由于没有规章制度和缺乏远见所造成的浪费，其中最明显的病症是组织中反复出现了同样的危机。这样的危机应该是可以预防的，或把它列为例行事务。一个好工厂应该是一个平静的地方，一切都有条不紊的。n2时间的浪费是由于人员过多。病症：组织的高层领导，特别是主管需要花一局部时间哪怕是1/10，来处理人际关系，处理摩擦，处理裁决争执和协作。 3另一个常见的时间浪费的原因

15、，是组织不健全，其特征是会议太多。会议是靠集会来商议，是对组织的缺陷的一种弥补。4最后一项浪费时间因素是信息不灵。n高级管理者很少能把他是1/4时间真正用到处理大事上，用在有所奉献的事情上，用在他值得做的事情上。n时间管理的最后一个步骤是：将正常情况下根据记录和分析时间所得知的可以由管理者自行掌握的零散时间集中起来使用。 n有效的管理者先估量可以由自己自由支配的时间，然后把相当分量的连续时间保存出来，一旦发现有其他的事情蚕食保存时间，便详细地查看时间记录，把次要的、非生产性活动所需要的时间压缩一些，但不是过分地压缩。不过，这并不代表把次要的、非生产性的工作集中起来以便腾出一些自由时间。n持之以

16、恒。还根据自由支配的时间，对每一项重大工作确定一个完成的期限。n以同样时间完成同样工作，有休息的比没有休息的效率大得多。不休息才是浪费时间，此外精力的损耗更不经济。拿中国人和西方人比，工作的年龄有将近20年的差异。我们在五六十岁时就衰老无能为力，他们却还在年富力强。n 有效的管理者注重奉献。他总是向上看，从自己的工作向上看到其目标。他常问自己：我能为我所效劳的组织的成绩和成果做什么奉献？他总是把重点放在对组织的奉献上。n绝大多数管理者趋向于目光向下，他们专注于努力工作，而不注重工作成效。n每个组织需要有三个方面的成绩：直接的成果、价值的成认和实现、未来人才的培养和开展。每一个管理者都要在这三个

17、方面有奉献，但比例那么由管理者的个性、地位和组织本身的需要确定。n职务改变，要求他所做的奉献也应该转变。n知识工作者产生的是设想、信息和观念，如果要以其奉献为己任，他就必须关心他的产品能为别人所用。有知识的人，应负有被别人理解的责任。n经常问他的同事、上级和下属：你要求我作些什么奉献，才能帮助你，使你对组织作出奉献？你在什么时候需要我的奉献？你怎样需要我的奉献？你需要我什么方式的奉献？n一个专家需要把他精通的知识与组织的整体知识领域联系起来，他必须充分了解别人的需要，别人的方向、限度和理解，以便使别人可以运用他的成果 互通信息 集体协作 自我开展 培养他人nPygmalion是希腊神话中的塞浦

18、路斯国王，他热恋自雕的少女像。他的故事在心理学中被演化为著名的期望效应。n1管理人员对下属的期望以及对待下属的方式在很大程度上确定了这些下属人员的工作绩效和职业进步。n2优秀管理人员的一个独特特征是，有能力创造一种下属能够实现的高绩效期望。 n3低效的管理人员没有建立那样一种高的期望，结果，其下属的生产率受损。n4通常，下属人员会做他们认为管理者期望他们做的事情。n下属绩效不好的原因有多种，如技能差、经验缺乏、不能分清工作的轻重缓急、缺乏鼓励等。但调查说明，是上司经常造成其下属的工作绩效不佳。n制造失败综合症的表现为：当某位下属的工作绩效不如人意时，上司就开始着急。然后，他采取一些似乎比较明显

19、的行动，在那位下属身上花费更多的时间和精力。但是，这种进一步的监控不仅没有改进该下属的绩效，反而取得相反的结果。一旦感觉到上司对自己缺乏信心，下属就会对工作及上司缩手缩脚。于是，关系便螺旋下降。n上司必须创造一种适合讨论的环境n上司与下属必须利用这个调解达成有关这个问题病症的共识n上司与下属应当对可能引起某些方面绩效不佳的原因达成共识n会议、报告和仪式等是管理者特有的工作方式。n会议：我们为什么要开这次会议？是为了作出某项决策，还是宣布什么？或者为了搞清楚我们应该做什么？n会议一开始就要说明这次会议的目的和要求到达的成效。n会议一开始就要把重点放在作出奉献上！n4.1 用人之长n用人的决策，不

20、是为了克服人的弱点，而是为了发挥人的长处。n “安息在此的是一个知道选用比他本身更强的人来为他工作的人 n Andrew Carnegie1不会将职位设计为只有上帝才能担任的职位。组织好，是它有能力可以使一般人在组织中作出非同寻常的成绩。2对每个职位的工作要有一定的难度和广度。3有效的管理者应该先搞清楚人能做什么，而不是一个工作职位要求做什么。4知道在用人的长处的同时，必须容忍人之短。但品德的缺陷不行！n上司升迁，下级跟着升迁。n要使上司发挥其所长，不能以讨好的方式惟命是从，而应该采取实事求是的态度提出正确的意见，并以一种上司能接受的方式提出。n经常问：我的上司究竟做什么事？他过去做好过哪些事

21、情？他需要知道什么才能发挥其所长？他需要我完成什么才能发挥其长？如政府机构中的高级官员常以“导师的姿态对待新任主管。n读者型/听者型，也有兼而有之的n报告摘要/系统推理n应该考虑怎样提出问题，而不是考虑提出什么问题1需要彻底地理解公司下放到部门的问 题。没有比把经理的主义运用到工作中提高业绩更能表达对他们的敬意了。2部门经理还需要投入精力与关键的公司经理进行充足的“当面工作。3部门经理应当使上级及时获知信息。4在部门经理建立沟通渠道的同时，他们应当注意防止“把问题推到上面。n不要试图改变自己，成功的时机很小。你应该努力改善你擅长的工作方式。n一个时期集中做好一件事，首要的事情先做！n5.1 摆

22、脱昨天n摆脱过去已失去生产性的东西，检查方案：如果我们还没有做这件事情，现在是否着手做这件事？这件事如今还值得继续做吗？n经常地除旧是到达创新的重要途径。80/20法那么 决定事情的先后，重要的不是精确的分析，而是在勇气。请参考以下原那么：1将来和过去相比，应重视将来2应重视时机，而不注重问题3选择自己的方向，而不是盲从别人4目标要高，志在做出突出的事情，而不是做一些保险和容易的事情5优先次序总要根据现实情况加以审查修正n要提高生产率就必须成为“破坏者，必须成为崭新明天的创造者和今天的敌人。n 成立贝尔实验室的理念n6.1 决策的五个要素n1确实了解问题是一般性的，只有通过建立一种规章和原那么

23、的决策得到解决。 2找出解决问题必须符合的限定标准，也就是约束条件。3认真考虑什么是正确的，也就是完全符合限定的标准的决策，然后在考虑必要的妥协、适应和让步，以便决策能接受。4在决策的同时作出执行决策的实施方案。5注意收集在贯彻执行决策过程中的“反响，以检验政策的适用性和有效性。1首先从“假设入手。2如不存在不同的意见，就不可以决策。从不同的意见和争论中产生决策，即是对几种有争论的可供选择的方案认真思考后而作出。 3不是最优，而是“令人满意的解4决策者常问自己：这项决策是否必要？ 有时候不作任何决策反而是最好的决策。原那么：一是要收获大于花费及风险就行动；二是行动或不行动，切记半途而废或折中妥

24、协。只要决策是正确的，就没有理由因为执行困难、意见有分歧等而不决策。管理者不是被请来做他喜欢做的事情，而是要他做应该做的事。他必须作出有效的决策！1什么是惯例惯例是指顾客经常面对而又不得不与之达成的妥协。与选择不同，是强加的。选择是顾客在所提供的不同产品和效劳间进行的合法选择。n创造一种新价值曲线，考虑四个问题： A .本行业被赋予的要素中，哪种要素是 应该被取消的 B .哪些要素应该削减到行业标准之下 C .哪些要素应该提升到行业标准之上 D .哪些要素是从未提供过而应创造的 饮食 建筑美感 大堂 房间大小 效劳员的效劳水平 房间的设备和舒适度 床的质量 卫生 房间的安静程度 价格产品和效劳

25、的要素普通二星级饭店的价值曲线普通一星级饭店的价值曲线I号方案的价值曲线低高相对水平n产品平台是物理意义上的产品n效劳平台是诸如维护、客户效劳、质量保证以及对分销商和零售商培训方面的各种支持n交货平台包括后勤和交货渠道产品或服务的要素扩展性一般应用的兼容性文件和打印的兼容性表现价格可靠性可配置性特色创新管理能力存储性适用性安全性特色创新第一个价值创新后另一个价值创新后另一个价值创新后1993 ProLiant 10001992 ProSigia1989 SystemPro1992 ProSigia1993 ProLiant 10001994 ProLiant1000 Rack-Mountabl

26、e Severn个人品牌营销：在组织中，管理人员要管好下属、自己、上司、同事。n管理人员要学会经营、管理自己。必须做好准备：自己可能不会只有一个工作、不会只有一种任务、不会只有一种职业。n时间管理：管理时间而不是管理工作n健康管理n家庭管理n自我投资n职业放弃：简洁的生活n1我的长处何在？我做事的方法如何？n2我归属何处？n3我的奉献是什么？n4对关系负责n5管理下半生n利用回馈分析法发现自己的长处：每当做出重大决策时或采取重要行动时，事先写下你所预期的结果。9到12个月之后，再以实际成果与当初的预期相互比较。这个简单的方法可以在相当短大约2到3年内，显示出长处何在n之后，你就应该：专注于你的长处，做你擅长的工作，让长处得以发挥；加强你的长处，以免被时代淘汰；找出任何由于知识上的傲慢而造成的严重无知，然后设法克服，因为许多学有专精的人，往往对其他领域的知识嗤之以鼻。n阅读者，还是倾听者？n我如何学习？n我的价值观是什么？n价值观冲突时，何去何从？2