企业内部环境分析课件(PPT 87页)

1、 Strategic Management第四章第四章 企业内部环境分析企业内部环境分析 Strategic Management 知己知彼，百战不殆；知己知彼，百战不殆； 知天时地利，百战不殆。知天时地利，百战不殆。 孙子孙子孙子兵法孙子兵法 名人名言名人名言 Strategic Management 本章的主要内容本章的主要内容 1. 资源资源战略能力评估体系战略能力评估体系 2. 企业核心能力企业核心能力 （CoreCompetence）分析分析 3. 企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 4. 斯沃特（斯沃特（SWOT）分析）分析 Strategic Management思考讨

2、论问题思考讨论问题 1. 请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？请列举企业的资源类别及其内容？企业能力包括哪些？2. 核心竞争力（核心竞争力（Core Competence）的内涵及特征。它有哪些功）的内涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。能和作用？分析核心竞争力的结构与维度。3. 核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企核心竞争力的培育方法与途径有哪些？举例说明核心竞争力在企业中的应用。业中的应用。 4. 用你所知的某家企业的案例解释迈克尔用你所知的某家企业的案例解释迈克尔.波特的价值链（波特的价值链（Value Chain Analysis）

3、理论的原理。企业如何应用价值链理论？）理论的原理。企业如何应用价值链理论？5.怎样理解经验效益？其战略意义如何？怎样理解经验效益？其战略意义如何？ 6. 何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。何谓外包？分析价值链理论与外包的关系及其效应。7. SWOT分析方法的应用。分析方法的应用。 Strategic Management 案例分析案例分析 玛莎公司玛莎公司 Strategic Management1. 资源资源战略能力评估体系战略能力评估体系 一、资源一、资源战略能力评估框架战略能力评估框架 l 资源评估：分析和评估企业所有资源的数量和质量。l 价值链分析：利用这种方法可以将资源与

4、使用这些资源的战略目标联系起来，这对于了解战略能力非常关键。l 比较研究：战略能力是很难用绝对形式来估测，最常用的方法是水平比较一段时间内的自身增长或降低比较；行业组织之间的比较；与最佳业绩的（企业或行业）比较。l 资源平衡：企业利用其资源所进行的各种活动之间的平衡；企业人员构成的平衡。l 确认关键问题：分析企业的优势劣势是什么?机会风险在哪里？ Strategic Management 战略能力分析战略能力分析资源审核资源审核价值链分析价值链分析资源利用、资源控制资源利用、资源控制比较研究：比较研究： 历史分析历史分析 行业标准行业标准 最佳业绩最佳业绩资源平衡资源平衡确认关键问题：确认关键

5、问题：优势、优势、 劣势分析劣势分析机会、机会、 风险分析风险分析战略能力分析（核心能力）战略能力分析（核心能力）制订战略目标制订战略目标二、资源的类型和内容二、资源的类型和内容 有形资源有形资源 金融性资源金融性资源融资能力；企业内部产生现金流融资能力；企业内部产生现金流的能力。的能力。物理性资源物理性资源设施及设备的性能和地理位置；设施及设备的性能和地理位置；获得原材料的渠道和价格。获得原材料的渠道和价格。人力资源人力资源管理者及员工的素质、技术水平、管理者及员工的素质、技术水平、骨干队伍情况、员工忠诚感；企骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。业培训力量和水平。无形资源无形资源技

6、术资源技术资源专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识专利、专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。产权；应用上述资源所需的知识。创新资源创新资源高水平的管理人员及研发人员；新思维、高水平的管理人员及研发人员；新思维、新概念、新组合。新概念、新组合。商誉商誉在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场在用户中的声誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉等。誉等。 社会资本社会资本是指通过社会历史演变积淀下来的，相对是指通过社会历史演变积淀下来的，相对于个体资本而存在于社会人际关系状态中于个体资本而存在于社会人际关系状态中的各种资

7、源。的各种资源。 Strategic Management 三、企业的能力分析三、企业的能力分析l财务能力分析财务能力分析l营销能力分析营销能力分析l生产管理能力分析生产管理能力分析l组织效能分析组织效能分析l企业文化分析企业文化分析 Strategic Management 2. 企业核心能力分析企业核心能力分析 一、企业竞争优势之源一、企业竞争优势之源核心能力核心能力（Core Competence） 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（尔德（CK Frahalad）和哈默）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于等为代表的学者于1990年年提出的。他

8、们在提出的。他们在哈佛商业评论哈佛商业评论上发表上发表了了“公司核心能力公司核心能力”一文，其后，一文，其后， “核心核心能力说能力说”在企业界得到广泛的应用。在企业界得到广泛的应用。 Strategic Management案例案例l案例案例: GTE公司与公司与NEC公司公司VS Strategic Management张维迎教授妙谈企业核心竞争力张维迎教授妙谈企业核心竞争力l偷不去 l买不来 l拆不开 l带不走 l溜不掉 Strategic Management有关核心竞争力的思考讨论问题有关核心竞争力的思考讨论问题一、试述核心竞争力的内涵及特征。它有哪一、试述核心竞争力的内涵及特征。它

9、有哪些功能和作用？些功能和作用？二、分析核心竞争力的结构与维度。二、分析核心竞争力的结构与维度。三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。 Strategic Management1. 核心能力的含义与特征核心能力的含义与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核核心能力是组织中的积累性学识，特别是心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。合多种技术流的学识。”具体说，核心具体说，核

10、心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。合，是识别和提供竞争优势的知识体系。 Strategic Management核心能力的特征核心能力的特征 1. 核心能力可使企业拥有进入核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力：各种市场的潜力：它决定着企业它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因

11、此，它是差别市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。化竞争优势的源泉。 Strategic Management案例分析案例分析l卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。等领域的生产和经营。l德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，德国宝马公司最近收购英国劳斯莱斯公司，正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、正是看中了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。纳入自己的核心能

12、力体系。l后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选后勤管理是沃尔玛特公司能向顾客提供选择、可得性和价值利益的核心。择、可得性和价值利益的核心。l摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供客提供“无约束无约束”通讯的利益。通讯的利益。 Strategic Management 2. 核心能力应不易被竞争对核心能力应不易被竞争对手所模仿手所模仿：由于核心能力是不由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。好，它是不易被对手模仿的。核心能力的特征核心能力的特征 S

13、trategic Management案例分析案例分析 本田公司虽然是靠摩托车起家的，本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发出小汽车、这方面的核心能力不断开发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机，等等。机和发电机，等等。 Strategic Management核心能力的特征核心能力的特征 3. 核心能力可以叠加核心能力可以叠加：一种一种

14、核心能力可以作为一种或几种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。能力的组成部分。最终最终产品产品1最终最终产品产品2最终最终产品产品3最终最终产品产品4最终最终产品产品5最终最终产品产品6最终最终产品产品7最终最终产品产品8最终最终产品产品9最终最终产品产品10最终最终产品产品11最终最终产品产品12事业事业1事业事业2事业事业3事业事业4核心产品核心产品1核心产品核心产品2 Strategic Management 佳能的核心能力佳能的核心能力 Strategic Management本田公司的产品扩展本田公司的产品扩展发动机传动系统摩

15、托车小汽车外用发动机扫雪车雪地车轿车田间耕作机割草机四论车节能车 Strategic Management 特别提醒特别提醒 核心能力是企业开拓市场的核心能力是企业开拓市场的“引引擎擎”。应将企业看成是一个核心能。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。利于企业永续经营的战略选择。

16、Strategic Management二、多层次的核心能力竞争二、多层次的核心能力竞争l第一层：开发与获得构成核心能力第一层：开发与获得构成核心能力的技术与技能之争。的技术与技能之争。 其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。 l第一层次的竞争主要发生在技术、人才、第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。技能或技术。 Strategic Management第二层：整合核心能力之争第二层：整合核心能力之争 各企

17、业在聘用关键人才、争取独家许可、各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比在把分散的技能整合为核心能力方面，则是比较间接的竞争。较间接的竞争。 关键点关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。通才。 Strategic Management第三层：核心产品市场份额之争第三层：核心产品市场份额之争 核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心能力与最终产品之间的有形联结即为

18、核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品机都是核心产品。l教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40的统治地位。 许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。 Strategic Management 三、核心能力的培育三、核心能力的培育l培育核心能力的途径？培育核心能力的途径？l核心能力的培育应做好哪些工作？核心能力的培育应做好哪些工

19、作？l资源、能力、核心能力、竞争优势四资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？者之间是何种关系？ Strategic Management个人能力的来源个人能力的来源天赋能力环境能力学习能力实践能力创新能力 Strategic Management企业能力的来源与层次企业能力的来源与层次资源禀赋能力组织能力环境制度能力学习能力创新能力 Strategic Management核心竞争能力结构维度核心竞争能力结构维度核心竞争能力管理系统价值和规范物理技术系统雇员知识技能（摘自新经济（摘自新经济 新企业新企业 新管理，芮明杰新管理，芮明杰 等著等著 上海人民出版社）上海人民出版社） St

20、rategic Management核心竞争能力结构与维度核心竞争能力结构与维度软件与硬件软件与硬件知识与技能知识与技能 组织与管理组织与管理核心价值观核心价值观能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4摘自核心能力论摘自核心能力论史东明著史东明著 北京大学出版社北京大学出版社 文献研究核心竞争力因素文献研究核心竞争力因素 （余伟萍，陈维政，任佩瑜， F31,2004第1期）核心竞争力因素核心竞争力因素（文献研究）（文献研究）核心竞争力因素核心竞争力因素数目数目频率频率创新能力创新能力17125市场营销能力市场营销能力11417战略管理能力战略管理能力11317组织管理能力组织管理能力9214生

21、产制造能力生产制造能力7010人力资源人力资源619%企业文化企业文化467行业环境行业环境101合计677100实证研究核心竞争力因素实证研究核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力因素核心竞争力数目核心竞争力数目频率频率人力资源人力资源15820创新能力创新能力12416%组织管理能力组织管理能力11114企业文化企业文化8110战略管理能力战略管理能力8110生产与制造能力生产与制造能力8010行业环境行业环境304企业自身的历史企业自身的历史状况状况101合计合计795100 Strategic Management3.企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法 一、价值链分析法一、价

22、值链分析法 二、经验效益法二、经验效益法 Strategic Management一、价值链分析一、价值链分析（Value Chain Analysis） 美国管理学家迈克尔美国管理学家迈克尔 波特在波特在竞争战略竞争战略一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争一书中，运用价值链分析法揭示出企业之间竞争力的差异在于各自的价值链不同。力的差异在于各自的价值链不同。 一一、何谓价值链、何谓价值链 是指企业所从事的各种活动：设计、生是指企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生一个价值链显示了对于消费者

23、来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。部分组成。 Strategic Management 名人名言名人名言 一个企业的价值链和它所从事一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式，反映了其历的单个活动的方式，反映了其历史、战略、推行战略的途径以及史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的经济效益。这些活动本身的经济效益。 迈克尔迈克尔 波特波特 Strategic Management 1.价值链的两类活动价值链的两类活动 (1) 基本活动基本活动：主要涉及如何将企业的主要涉及如何将企业的输入有效地转化为输出，这部分活动直接输入有效地转化为

24、输出，这部分活动直接与顾客发生各种联系。与顾客发生各种联系。l 内部后勤内部后勤：包括资源接收、储存、分配活动，包括资源接收、储存、分配活动，也包括材料处理、库存控制和运输等；也包括材料处理、库存控制和运输等；l 生产运营生产运营：这一活动过程将各种输入转化为最这一活动过程将各种输入转化为最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；l 外部后勤外部后勤：包括产品接受、储存和分销活动；包括产品接受、储存和分销活动；l 营销营销：包括消费行为研究、广告和促销活动；包括消费行为研究、广告和促销活动；l 商务支持与顾客服务商务支持与顾客服务：包括安装、维修、培训包括安

25、装、维修、培训和提供备件等。和提供备件等。 Strategic Management价值链价值链利利润润利利润润内部内部后勤后勤生产生产作业作业市场市场营销营销服服务务外部外部后勤后勤 Strategic Management (2) 支持性活动支持性活动 主要体现为一些内部管理活动。支持性活动主要体现为一些内部管理活动。支持性活动可以分为以下几个方面：可以分为以下几个方面：l基础性活动基础性活动：计划、财务和质量控制及法律服务计划、财务和质量控制及法律服务等；等；l技术活动技术活动：技术开发、技术创新和发明等；技术开发、技术创新和发明等；l人力资源管理人力资源管理：人员的招聘、选拔、培训、补

26、偿人员的招聘、选拔、培训、补偿及激励等。及激励等。l采购采购: 指购买用于价值链中的生产要素投入的这指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动。种职能活动。支持支持性活性活动动 基本活动基本活动进料后勤进料后勤生产作业生产作业发货后勤发货后勤营销营销服务服务采购采购运输、仓储运输、仓储资本获得资本获得机器机器消耗品消耗品运输运输仓储仓储产品产品/服务服务专利专利/许可证许可证品牌、品牌、市场调查市场调查专卖机制专卖机制贷款贷款技术技术开发开发技术诀窍技术诀窍设计设计技术转移技术转移工艺开发工艺开发运输工具运输工具接触网络接触网络信息系统信息系统故障诊断故障诊断人力人力资源资源管理管理招聘招

27、聘供应商检审供应商检审股东与债权人股东与债权人关系关系企业形象企业形象团队精神团队精神工作满意度工作满意度分包合同分包合同分包合同分包合同代理商代理商销售力量销售力量经销人经销人商人商人友好关系友好关系售后服务售后服务声誉声誉维修人员维修人员管理管理系统系统购买系统购买系统车辆计划车辆计划原材料处理原材料处理生产计划生产计划质量控制质量控制现金管理现金管理送货计划送货计划定单处理定单处理债务人控制债务人控制顾客服务顾客服务系统系统 Strategic Management 名人名言名人名言 企业的价值链体现在我称之企业的价值链体现在我称之为为价值系统价值系统的更广泛的一连串活的更广泛的一连串活

28、动之中。获取和保持竞争优势，动之中。获取和保持竞争优势，不仅取决于对企业价值链的理解，不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对企业如何适合于某而且取决于对企业如何适合于某个价值系统的理解。个价值系统的理解。 迈克尔迈克尔 波特波特 Strategic Management 价值系统价值系统企业价值链企业价值链供应商供应商价值链价值链销售渠道销售渠道价值链价值链买方买方价值链价值链 Strategic Management 2.价值链的应用价值链的应用l竞争者价值链之间的差异是竞争优势竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。的一个关键来源。l企业通过对每项价值活动的逐项分析，企业通过对

29、每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。发现存在哪些优势、劣势。l分析价值链中各项活动的内部联系，分析价值链中各项活动的内部联系，这种联系以整体最优化和协同两种方这种联系以整体最优化和协同两种方式给企业带来哪些优势。式给企业带来哪些优势。 Strategic Management 特别提醒特别提醒 在大多数行业内，任何一个企业都是在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的链的“战

30、略环节战略环节”。例如，耐克公司只是。例如，耐克公司只是在设计创新、营销网络等关键活动上优势在设计创新、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。这一特点更为突出。 利利润润利利润润内部内部后勤后勤生产生产作业作业市场市场营销营销服服务务发货发货后勤后勤设设计计良好的文化良好的文化和激励机制和激励机制设计力量强，对设计力量强，对市场反应快市场反应快跨文化管理，培跨文化管理，培训国际营销力量训国际营销力量风格各异、风格各异、多种用途多种用途的跑鞋、的跑鞋、旅游鞋、旅游鞋、高档鞋高档鞋外包外包方式方式制造制造“期货期货”存货控

31、制存货控制系统，减系统，减少库存量，少库存量，降低库存降低库存成本成本名人效名人效应应广告、广告、形象促形象促销销 Strategic Management 名人名言名人名言 在在10至至15年之内，任何企年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会、任何不提供向高级发展的机会、活动和业务也都应该采用外包活动和业务也都应该采用外包形式。形式。 彼得.德鲁克 Strategic Management3.外包（外包（out sourcing）：）：让财富连动让财富连动l可口可乐可口可乐，长盛不衰的饮

32、料品牌，公司却从长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；以及品牌的营销工作；l耐克耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；l波音波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；翼尖；l格兰仕格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。以承接微波炉生产外包而扬名天下。 企业外包战略企业外包战略 Strategic Management何谓外包（何谓外包（out sourcing）？）？

33、l 指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。要求提供优质服务的一种经营方式。l生产外包生产外包l销售外包销售外包l脑力资源外包脑力资源外包l网络管理外包网络管理外包l财务管理外包财务管理外包l人力资源管理外包人力资源管理外包l物流管理外包物流管理外包 Strategic Management网络时代的外包模式网络时代的外包模式l委托型业务外包l横向虚拟一体化外包l利用中介服务组织的业务外包l锥体型纵向一体化外包l大公司内部的模拟外包l企业研发的外包l新项目

34、外包的在线团队模式 （摘自 “网络时代的外包模式”，刘景江，中国工业经济，2003.11） Strategic Management委托型业务外包委托型业务外包lOEM(Original Equipment Manufacture)lODM(Original Design Manufacture)lDSM(Design Manufacture Service)lEMS(Engineering Manufacture Service) Strategic Management外包带来的竞争优势和风险外包带来的竞争优势和风险 优势：优势：l集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁

35、垒l减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争l降低风险和与合作伙伴分担风险 Strategic Management外包的风险外包的风险l外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性l外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险l外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题l最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题 Strategic Management外包什么？怎么外包？外包什么？怎么外包？l公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。l公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。l公司

36、战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。 Strategic Management二、经验效益法二、经验效益法 1.经验效益的概念经验效益的概念 指企业在生产某种产品或服务的指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产量的增加，生过程中，随着累积产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里的产单位产品的成本下降。这里的“经验经验”是指到目前为止的累积产是指到目前为止的累积产量或服务量。经验效益可用经验曲量或服务量。经验效益可用经验曲线表示。线表示。 Strategic Management经验曲线是如何产生较低成本的？经验曲线是如何产生较低成本

37、的？累计生产数量累计生产数量（经验）（经验）A公司的累公司的累计生产量计生产量B公司的累公司的累计生产量计生产量B公司的单位成本在这里公司的单位成本在这里A公司的单位成本在这里公司的单位成本在这里成本 Strategic Management学习率与常数学习率与常数B之间的关系：之间的关系：1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.738 Strategic Management2.经验效益的来源经验效益的来源l提高劳动效率l劳动分工与重新设计工作方法l新的生产工艺l生产设备效率的提高l产品标准化和产品重新设计l有效的利用资源 S

38、trategic Management3.经验效益的战略意义经验效益的战略意义 在以下三种情况下，企业可以获得基于经验效益的成本优势：l如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，企业要靠增加经验；l在具有与竞争对手相同学习率的情况下；l与竞争对手经验相同，学习率不同的情况下。 Strategic Management问题问题 什么类型的行业具有较明什么类型的行业具有较明显的经验效益呢？显的经验效益呢？ 汽车制造、半导体生产、石油汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等行业离通讯服务等行业。 Strategic Management4.

39、 斯沃特（斯沃特（SWOT）分析）分析 名人名言名人名言 竞争的奥秘就在于以己之强竞争的奥秘就在于以己之强,攻敌之弱。攻敌之弱。 布鲁斯布鲁斯.亨德森亨德森 Strategic Management 何谓何谓SWOT分析？分析？ SWOT分析就是系统地确认分析就是系统地确认企业面临的优势（企业面临的优势（Strength）和劣势（和劣势（Weakness）、机会）、机会（Opportunity）和威胁）和威胁(Threat)，并据此提出企业战略，并据此提出企业战略的一种有效方法。的一种有效方法。 Strategic ManagementSWOT矩阵框架矩阵框架SWOT分析可以作为企业战略制定的

40、一分析可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。种方法，它提供了四种可选的战略。lSO战略：利用企业内部优势去抓住外部机战略：利用企业内部优势去抓住外部机会的战略。会的战略。lWO战略：利用外部机会改进内部劣势的战战略：利用外部机会改进内部劣势的战略。略。lST战略：利用企业的优势去避免或减轻外战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击的战略。部威胁打击的战略。lWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略。胁的战略。 Strategic Management 四种可供选择的战略四种可供选择的战略 内部因素内部因素外部因素外部因素SO战略战略

41、利用优势，抓住机会利用优势，抓住机会WO战略战略利用机会，克服劣势利用机会，克服劣势ST战略战略利用优势，减少威胁利用优势，减少威胁WT战略战略将劣势、威胁最小化将劣势、威胁最小化 Strategic Management案例分析案例分析大连中华渔业公大连中华渔业公司司 Strategic Management分析范围3C分析：Customer客户/市场/产品/机会Competition对手Company 自己我们在商战中怎样分析？分析对手和自己的工具-SWOT法（ 、 、 、 ）特点对客户需求的了解是一切思考的基础更多的从感性/感觉的角度出发结果很重要 优势优势 机会机会劣势劣势 危机危机

42、Strategic Management什么是机会技术的变化/新客户的产生/新产品的问世/新市场的出现/做生意方式的变化/市场游戏规则的变化/人才的流动/新地域的出现/新的机构产生/法律或法规的改变如 何 找 出机 会 与 威胁OUTSIDE什么是威胁市场疲软/趋势改变/政策变化/竞争对手/全球经济/产品被替代/费用上涨来自于超出了你可控制范围内 力量、问题、趋势、事件。 但是，机会和危机也代表了你公司 必须面对的挑战。其实，竞争对手 何尝不是如此呢？ Strategic Management优势的发现优势指的是，为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标而你可利用的公司能力、资源、技能等方面

43、的东西。如 何 找 出优 势 和 劣 势INSIDE劣势的发现劣势指的是：相对与竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，你所缺乏的公司能力、资源和技能。考虑的方面管理组织机构客户基础财务状况研究与开发运作市场及营销发货及商务 Strategic Management将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的危机有关而分成两组用同样的方法将劣势也分成两组怎样利用SWOT分析的结果画一个有四个空白方格的图形再将以上得到的四组结论分别放入四个格子 Strategic Management辽宁省大连海洋渔业集团公司辽宁省大连海洋渔业集团公司(辽渔辽渔) 简介简介 辽渔集团地处辽

44、宁省大连市甘井子辽渔集团地处辽宁省大连市甘井子区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内区大连湾。主要经营远洋捕捞、国内外贸易、外贸易、 港口航运、水产品精深加工、港口航运、水产品精深加工、船舶修造、海洋药物制造、建筑业、船舶修造、海洋药物制造、建筑业、木业加工和国际木业加工和国际 经济技术合作、远洋经济技术合作、远洋船员培训等项目，是一个综合型渔业船员培训等项目，是一个综合型渔业联合企业集团。联合企业集团。 Strategic Management 1997年末，职工总数年末，职工总数10,218 人，人，母公司和母公司和4个全资个全资 子公司资产总额子公司资产总额14.3亿元，净资产亿元，净资产10

45、.6亿元，亿元， 企业销企业销售收入售收入18.1 亿元，实现利税亿元，实现利税7,000万万 元，主要经济指标连续多年居国内同元，主要经济指标连续多年居国内同行业前茅，进入行业前茅，进入“中国脊梁中国脊梁”500 强强企业行列。企业行列。 Strategic Management 辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船辽渔集团现有国内和远洋捕捞生产船100余艘，年捕余艘，年捕获获 水产品水产品12万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的万吨，占辽宁省国有海洋捕捞量的80%以上。以上。其中其中 远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基地，远洋渔业已建成南、北太平洋、大西洋生产基地，与俄罗与俄罗 斯、日本、印度

46、尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十斯、日本、印度尼西亚、几内亚、摩洛哥等近十个国家建个国家建 立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的骨立了合作捕鱼关系，是我国发展远洋捕捞的骨干企业。鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加干企业。鱼品加工是辽渔集团的支柱产业，年生产各类加工产品工产品5 万万 吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半吨，以优质名牌享誉市场，销售覆盖全国一半以上的地区，以上的地区， 其中主导产品其中主导产品“珍味烤鱼片珍味烤鱼片”连续十年保连续十年保持国优称号。年向国内市场提供自产和外购商品鱼持国优称号。年向国内市场提供自产和外购商品鱼20万吨万吨以上，成为环渤、以上，成为环渤、 黄

47、海地区最大的水产品集散地。黄海地区最大的水产品集散地。“发发展创汇，走向市场展创汇，走向市场” 是辽渔集团对外开放的重要策略，是辽渔集团对外开放的重要策略，充分利用享有的进出口充分利用享有的进出口 自主权，以水产品为龙头，走出自主权，以水产品为龙头，走出国门参与国际市场竞争，国门参与国际市场竞争， 年出口量万吨以上，其产品出年出口量万吨以上，其产品出口口 欧洲、美国、日本、香欧洲、美国、日本、香 港等港等20多个国家和地区，年创多个国家和地区，年创汇汇3,000万美元，是我国水万美元，是我国水 产行业的创汇大户。产行业的创汇大户。 Strategic Management核心企业核心企业l 捕

48、捞二公司捕捞二公司l 捕捞三公司捕捞三公司l 鱼品加工厂鱼品加工厂 l 船舶修造厂船舶修造厂l 渔具厂渔具厂l 水产品交易中心水产品交易中心l 运输公司运输公司l 经销公司经销公司l 印刷厂印刷厂l 房产公司房产公司l 木业公司木业公司 Strategic Managementl 冷运公司冷运公司l 生活服务公司生活服务公司l 船员劳务公司船员劳务公司l 国际经济合作部国际经济合作部l 动力公司动力公司l 装卸服务公司装卸服务公司l 职工医院职工医院l 电子公司电子公司l 建设公司建设公司l 经贸公司经贸公司l 房屋修理公司房屋修理公司l 电话站电话站l 商店商店辽渔集团机构l 母公司母公司:

49、 辽宁省大连海洋渔业集团公司辽宁省大连海洋渔业集团公司l 全资子公司全资子公司: 大连海洋渔业进出口公司大连海洋渔业进出口公司 大连大连湾新港港务公司大连大连湾新港港务公司 辽渔集团房地产开发公司辽渔集团房地产开发公司 大连奥森制药厂大连奥森制药厂l 控股公司控股公司: 辽宁新太科技股份有限公司辽宁新太科技股份有限公司 大连京食食品有限公司大连京食食品有限公司 大连高和食品有限公司大连高和食品有限公司 大连清水有限公司大连清水有限公司 大连轻钢彩板工程有限公司大连轻钢彩板工程有限公司l 参股公司参股公司: 大连海洋渔业劳动服务公司大连海洋渔业劳动服务公司 大连海洋综合服务公司大连海洋综合服务公

50、司 摩洛哥皇家渔业股份有限公司摩洛哥皇家渔业股份有限公司 辽宁国际渔业公司辽宁国际渔业公司 鲁辽轮渡有限公司鲁辽轮渡有限公司 吴江华东特种饲料有限公司吴江华东特种饲料有限公司 吴江华宁水产养殖有限公司吴江华宁水产养殖有限公司 Strategic Management几点启示几点启示l放眼国际国内两个市场，制定基于资源放眼国际国内两个市场，制定基于资源的战略决策（风险型）的战略决策（风险型）从近海走向从近海走向远洋。远洋。以危变机，以渔为主，多种经营，以危变机，以渔为主，多种经营，充分挖掘资源和机会潜力，实现资源优充分挖掘资源和机会潜力，实现资源优化配置。化配置。l通过转制组建企业集团，提高港口

51、经济通过转制组建企业集团，提高港口经济的综合效益。的综合效益。从单一捕捞企业到大型企从单一捕捞企业到大型企业集团，从昔日的小渔村到今日的大渔业集团，从昔日的小渔村到今日的大渔港，增强了渔业企业的抗风险能力和应港，增强了渔业企业的抗风险能力和应变力，发挥了组织的规模效益和范围效变力，发挥了组织的规模效益和范围效益。益。 Strategic Managementl从粗加工到深加工，提高渔产品的附加从粗加工到深加工，提高渔产品的附加值。值。以渔为主，以陆助渔，多种经营，以渔为主，以陆助渔，多种经营，开辟多种经营新路子。渔产品的深加工开辟多种经营新路子。渔产品的深加工可以改变过去三分之一的海上作业人员

52、可以改变过去三分之一的海上作业人员养活三分之二陆上人员的格局，也是海养活三分之二陆上人员的格局，也是海产品保鲜增值的重要手段，同时可利用产品保鲜增值的重要手段，同时可利用我国劳动力廉价的比较优势搞来料加工，我国劳动力廉价的比较优势搞来料加工，把企业办成我国渔品国际来料加工中心，把企业办成我国渔品国际来料加工中心，从而改变企业海陆共吃一条鱼的局面。从而改变企业海陆共吃一条鱼的局面。 Strategic Managementl“一把手一把手”的魅力。的魅力。张丰是一位具有全张丰是一位具有全球眼光、开拓务实精神的企业家。他的球眼光、开拓务实精神的企业家。他的最大优点是：敢于做理智的冒险，当出最大优点

53、是：敢于做理智的冒险，当出色的色的“泥瓦匠泥瓦匠”。企业的凝聚力源于公。企业的凝聚力源于公正、公平。正、公平。l企业的战略设计要分步推进。企业的战略设计要分步推进。战略步骤战略步骤是是 。抓住机会，克。抓住机会，克服劣势，壮大实力，稳扎稳打，越战越服劣势，壮大实力，稳扎稳打，越战越强。强。 S W O T优势优势SS1 ：地理位置优越，是天地理位置优越，是天然渔港然渔港S2：有一个坚强、有魄力的有一个坚强、有魄力的领导班子领导班子S3：有融资信誉有融资信誉弱势弱势WW1：近海渔业资源枯竭近海渔业资源枯竭W2：渔轮设备陈旧渔轮设备陈旧W3：单一捕捞经营单一捕捞经营W4：经济效益差经济效益差机会机

54、会OO1：国际国内市场对渔产品国际国内市场对渔产品需求大需求大O2：公海渔业资源丰裕公海渔业资源丰裕O3：渔产品深加工可带来高渔产品深加工可带来高附加值附加值O4：渔港若停大船可变商港渔港若停大船可变商港 S O战略战略1、投资建设深水码头，建、投资建设深水码头，建国内大渔港城（国内大渔港城（ O 2、 O4 、 S 1、 S 3）2、前向一体化，资源深加前向一体化，资源深加工（工（ O1、 O3、 O 4、 S 3 ） W O战略战略1、组织远洋船队挺进白令公海、组织远洋船队挺进白令公海（ O1、 O2、 W 1、 W2、 W 3、 W 4）2、发展创汇渔业（发展创汇渔业（ O1、 O2、 W 3、 W 4 ）3、合资合作开发渔产品（合资合作开发渔产品（ O3、 W 3 ）威胁威胁TT1：公海环境险恶，风险较公海环境险恶，风险较大大T2：与美、日、波兰、前苏与美、日、波兰、前苏联等捕捞船队竞争联等捕捞船队竞争T3：我方不熟悉国际商法我方不熟悉国际商法 S T战略战略1、科学论证、果断决策、科学论证、果断决策、采取对策、降低风险（采取对策、降低风险（ S2、 S3、 T1、 T2、 T3 ） W T战略战略 Strategic Management新的挑战新的挑战l 1988年以来，远洋渔业生产经营的外部环境和经营形势日趋