东方园林绩效管理(节选)

1、 2010 IBM Corporation东方园林管理咨询项目第一期新型绩效管理体系 2012 IBM Corporation目录目录 东方园林新型绩效管理体系设计成果简介东方园林新型绩效管理体系设计成果简介1 新型绩效管理体系实施行动计划与新型绩效管理体系实施行动计划与HRHR人员宣贯注意事项人员宣贯注意事项3 HRHR人员需要人员需要了解了解的新型绩效的新型绩效管理体系设计方案管理体系设计方案2IBM Confidential 2012 IBM Corporation新型新型绩效管理体系主要从指标设置、管理理念、绩效管理体系主要从指标设置、管理理念、机制机制方法、综合应用四个方方法、综合应

2、用四个方面予以优化面予以优化IBM Confidential改变前改变前改变后改变后2.绩效文化绩效文化氛围有待氛围有待建立建立1.绩效管理体系导向不明绩效管理体系导向不明3. 管理流程与工具缺乏管理流程与工具缺乏统一性统一性1.建立建立战略导向的绩效管理战略导向的绩效管理体系体系2.固化固化“沟通承诺型沟通承诺型”绩效管理绩效管理理念理念3.搭建统一高效的管理流程与工具搭建统一高效的管理流程与工具4. 绩效绩效结果应用维度结果应用维度单一单一4.绩效结果与员工激励充分结合绩效结果与员工激励充分结合指标设置管理理念机制方法综合应用 2012 IBM Corporation价值一：通过建立战略价

3、值一：通过建立战略导向的绩效管理导向的绩效管理体系，沿袭组织绩效与个人绩效两条体系，沿袭组织绩效与个人绩效两条主线，将公司整体发展战略与每名员工的绩效表现联系起来主线，将公司整体发展战略与每名员工的绩效表现联系起来IBM Confidential公司关键公司关键绩效指标绩效指标部门关键部门关键绩效绩效指标指标个人关键个人关键绩效指标绩效指标目标承接目标分解2.1 公司级指标分解2.2 职能、流程推导2.3 责任部门与利益相关者3.1 部部门关键绩效门关键绩效指标分解指标分解3.2 岗岗位职责推导位职责推导3.3 关关键任务键任务分解承接分解承接123偏结果性指标偏结果性指标结果+过程指标BLM

4、模型推导出战略执行模型推导出战略执行关键任务及其计划关键任务及其计划组织绩组织绩效主线效主线个人绩个人绩效主线效主线 2012 IBM Corporation价值价值二：通过设计方案落地和后续管理变革的实施，将二：通过设计方案落地和后续管理变革的实施，将“沟通承诺型沟通承诺型”绩效管绩效管理理念通过制度与流程予以固化理理念通过制度与流程予以固化IBM Confidential凝聚共识凝聚共识“沟通承诺”型的绩效管理理念 纵向：纵向：由上至下进行指标分解，而且也进行由下至上的沟通 横向：横向：沟通协调了不同部门间的理解和认识，促进了关键绩效指标跨部门的协调一致目标目标设定设定被管理者 管理者绩效

5、绩效回顾回顾被管理者管理者绩效绩效反馈反馈被管理者管理者反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈沟通反馈反馈求助求助/ /说明说明反馈反馈指导指导/ /纠偏纠偏反馈改进反馈改进反馈鼓励反馈鼓励绩绩效效沟沟通通贯贯穿穿于于整整个个绩绩效效管管理理过过程程 2012 IBM Corporation价值价值三三：在在组织绩效管理方面，组织绩效管理方面，IBM结合结合BLM研讨结果，从平衡计分卡四研讨结果，从平衡计分卡四维度建立指标库，组织绩效责任书中各项指标将从中提取维度建立指标库，组织绩效责任书中各项指标将从中提取财务客户内部运营学习成长组织绩效承责任书组织绩效承责任书建议：建议： 在建议将部门负责人PBC中

6、业务目标部分暂时作为2013年度组织绩效考核的基础，待组织绩效责任部门及相关人力就位的情况下，将组织绩效方案转换为常态方案组织绩效指标库组织绩效指标库IBM Confidential 2012 IBM Corporation价值价值三（续）：三（续）：在在个人绩效管理方面，项目组引入目前个人绩效管理方面，项目组引入目前IBM使用的使用的PBC（Personal Business Commitment 个人绩效承诺）作为核心工具个人绩效承诺）作为核心工具业务目标Business Goals员工管理目标Management Goals个人发展目标Development Goals权权 重重80%权

7、权 重重20%参考参考指标指标IBM Confidential 2012 IBM Corporation价值价值三（续）：将三（续）：将个人绩效和组织绩效形成联动，通过分布比例强调个人绩效和组织绩效形成联动，通过分布比例强调“相对相对绩效绩效”的理念的理念IBM ConfidentialPBC分数分数计算计算PBC分数分数高低排序高低排序给出绩效评级（强制分布）给出绩效评级（强制分布）1234绩效结果综合应用绩效结果综合应用组织绩效考核结果强制分布比例组织绩效=A+组织绩效=A组织绩效=B组织绩效=C组织绩效=DPBC=A+2010-15100-50PBC=A3025201510PBC=B40

8、40404040PBC=C1015202530PBC=D00-51010-1520通过通过分布比例分布比例强调强调“相对绩效相对绩效”的理念的理念 2012 IBM Corporation当被评估组织总人数少于当被评估组织总人数少于10人时，组织绩效评估结果对员工人时，组织绩效评估结果对员工PBC强制分布强制分布的影响可参考下表的影响可参考下表IBM Confidential组织人数 组织绩效 强制 分布A+ABCD9PBC=A+22100PBC=A32221PBC=B33333PBC=C11223PBC=D011228PBC=A+21或20或10或10PBC=A22211 PBC=B3333

9、3PBC=C11222 PBC=D00或10或11或227PBC=A+10或10或100PBC=A22111PBC=B33333PBC=C1111或22PBC=D00或11或21或216PBC=A+11100PBC=A22111 PBC=B21或2222PBC=C1111或22PBC=D00或111或21组织人数 组织绩效 强制 分布A+ABCD5PBC=A+110或100PBC=A211 10或1PBC=B22222PBC=C011 11或2PBC=D000或1114PBC=A+10或1000PBC=A1110或10PBC=B22222PBC=C00或1111PBC=D0000或113PBC

10、=A+10或1000PBC=A1110或10PBC=B11111PBC=C00或1111PBC=D0000或11注：该表由组织PBC-强制分布比例表计算得出，经过适当调整，仅供参考 2012 IBM Corporation绩效评估结果综合应用绩效评估结果综合应用二：年度二：年度PBC作为工资调整的依据，总部控制调薪作为工资调整的依据，总部控制调薪总额，具体调薪额度由各事业部自己来把握总额，具体调薪额度由各事业部自己来把握（详见薪酬设计方案）（详见薪酬设计方案）IBM Confidential评价等级评价等级定义定义工资调整工资调整PBC A+非常出色的年度顶级贡献者n可以上调PBC A出色的高

11、于平均的贡献者n可以上调PBC B胜任的扎实的贡献者n微调或不变PBC C需要改进提高的最低贡献者n工资不进行调整或调低PBC D不能令人满意的n工资不进行调整或调低，提出警告 2012 IBM Corporation绩效评估结果综合应用绩效评估结果综合应用三：年度三：年度PBC作为员工晋升作为员工晋升/ 淘汰的依据淘汰的依据IBM Confidential评价等级评价等级定义定义晋升晋升/淘汰机制淘汰机制PBC=A+非常出色的顶级贡献者n连续2年度PBC=A+，获得破格晋升的资格（需要综合考虑业务发展需要和员工能力水平）n破格晋升指未满足晋升所需的工作年限、学历要求等情况下破例晋升PBC=A or B出色的、胜任的贡献者n 有资格提交认证材料，如果评估合格可获得晋升PBC=C需要改进提高的最低贡献者n年度PBC=C，或1年中累计2季度PBC=C：n在下一年度认证周期中无资格提交申请n绩效预警，建议参加绩效改进计划PBC=D不能令人满意的n年度或季度PBC=D：n在下一年度认证周期中无资格提交申请n绩效预警，强制参加绩效改进计划，建议换岗直至解除劳动关系n当岗位晋升到本通道最高岗位层级时，不再晋升岗位，只考虑每年增长一定比例的工资；