长虹营销支持和服务平台设计《讨论稿》SHAa

1、- 1 -SHA-4301-05227-06-17Roland Berger & Partners International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dsseldorf Frankfurt Hamburg Kiev LisbonLondon Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome So Paulo Shanghai Stuttgart Tok

2、yo Vienna Zurich长虹营销支持和服务平台设计长虹营销支持和服务平台设计 讨论稿 四川长虹电器股份有限公司四川长虹电器股份有限公司四川，绵阳，2000年11月14日- 2 -SHA-4301-05227-06-17This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to

3、third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.目录目录页码页码A.A.建立适合产品事业部制形式的营销组织建立适合产品事业部制形式的营销组织3 3B.B.营销支持和服务平台的目标结构营销支持和服务平台的目标结构2828C.C.分步实施方案分步实施方案4646D.D.主要部门职责主要部门职责 56 56E.E.关键岗位职责关键岗位职责6565F.F.关键管理流程关键管理流程7474F1. 财务管理流程75F2. 物流管理流程81F3. 资产控制流程86F4. 品牌管理流程89

4、F5. 信用管理流程117F6. 人员考核、评价及选拔体系(另附)F7. 营销信息系统(另附)- 3 -SHA-4301-05227-06-17A.A.建立适合产品事业部制形式的营销组织建立适合产品事业部制形式的营销组织- 4 -SHA-4301-05227-06-17A1.A1.长虹需要进行组织变革营造新的竞争优势长虹需要进行组织变革营造新的竞争优势- 5 -SHA-4301-05227-06-17组织生命周期主要经历四个不同的发展阶段，每个阶段面临不同的生存危机和需要解组织生命周期主要经历四个不同的发展阶段，每个阶段面临不同的生存危机和需要解决的主要问题决的主要问题企企业业规规模模小小大大

5、创业阶段创业阶段集中阶段集中阶段定型阶段定型阶段整合阶段整合阶段1234领导危机领导危机创新创新明确目标明确目标管理危机管理危机强化内部系统强化内部系统失控危机失控危机发展团队精神发展团队精神更新危机更新危机精简专业化精简专业化成熟成熟衰退衰退一般组织发展的四个阶段一般组织发展的四个阶段- 6 -SHA-4301-05227-06-17长虹所面临的内外部环境复杂程度上升，原来的管理模式无法适应这种变化，管理效长虹所面临的内外部环境复杂程度上升，原来的管理模式无法适应这种变化，管理效果和效率降低果和效率降低潜在的失控危机潜在的失控危机企业规模企业规模销售增长产品线扩展管理层次和幅度增加内部协调难

6、度加大控制流程多而复杂发展战略发展战略多产品、跨行业成本领先和产品差异化多元化、集团化市场竞争市场竞争多产品位次竞争战略市场竞争环境的变化前向一体化趋势管理方式管理方式高度集权向合理集分权转化战略决策与业务操作无法实现有效的统一权变与程式化管理没有充分实现责、权、利的一致性- 7 -SHA-4301-05227-06-17组织衰退和企业效绩下降的典型阶段曲线图组织衰退和企业效绩下降的典型阶段曲线图衰退开始衰退开始瓦解瓦解阶段阶段1：盲视盲视阶段阶段2：没有反应没有反应阶段阶段3：失误行为失误行为阶段阶段4：危机危机阶段阶段5：组织瓦解组织瓦解成功组织的整体表现成功组织的整体表现及及时时行行动动

7、正正确确行行动动效效的的组组织织有有变变革革衰退中的组织整体表现衰退中的组织整体表现别无选择别无选择- 8 -SHA-4301-05227-06-17A2.A2.建立以产品事业部为主体的混合型组织建立以产品事业部为主体的混合型组织- 9 -SHA-4301-05227-06-17专业化优势的作用随着企业经营复杂程度的不断提高，分权化的组织形式则成为必然趋势；但对某些关随着企业经营复杂程度的不断提高，分权化的组织形式则成为必然趋势；但对某些关键职能的集中化管理，也有利于巩固企业核心能力并提高重要资源的优化利用程度键职能的集中化管理，也有利于巩固企业核心能力并提高重要资源的优化利用程度西方工业企业

8、集团管理分权化历史西方工业企业集团管理分权化历史多功能型组织矩阵组织战略业务单位型组织战略业务领域管理控股管理精炼性管理平行/对角组织核心功能管理多元化经营的整合克服复杂性和多元性简单化，提倡企业灵魂分权集权时间复杂程度+- 10 -SHA-4301-05227-06-17当功能型组织由单一产品向多系列、多领域发展，市场扩展到更广区域时，企业会面当功能型组织由单一产品向多系列、多领域发展，市场扩展到更广区域时，企业会面临着组织结构与企业发展方向上的矛盾临着组织结构与企业发展方向上的矛盾员工增多，部门层次增加经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的问题都做出快速正确的反应基层的经理们具备处理

9、问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应而功能型的组织各部门间的沟通都要通过集权的最高管理层，处理速度慢，缺乏协作管理成本迅速上升功能型组织形式与多元化、集团化的扩张战略会形成矛盾- 11 -SHA-4301-05227-06-17解决方案之一是战略业务单位型组织，这是在集团的统一领导下，内部实行相对独立解决方案之一是战略业务单位型组织，这是在集团的统一领导下，内部实行相对独立经营，自负盈亏的一种组织形式，比较适合于多元化经营的企业集团经营，自负盈亏的一种组织形式，比较适合于多元化经营的企业集团特征特征形式形式 战略业务单位型组织自70年代通用电器公司创立以来，被最多的大公司所使用 战略

10、业务单位是事业部组织的创新，它打破了产品甚至行业的分界，按照市场分割及服务对象来划分企业的经营单位，这有助于企业形成以市场为导向的组织机制，增强各业务单位的市场竞争力最高层投资决策中心中间层利润中心基层成本中心集团管理层战略业务单位1战略业务单位2战略业务单位3采购生产销售采购生产销售采购生产销售市场1(消费群1)市场2(消费群2)市场3(消费群3)- 12 -SHA-4301-05227-06-17汉高汉高( (Henkel)Henkel)的集团组织结构的集团组织结构战略业务单位型组织战略业务单位型组织管理层化学产品技术清洗胶水化妆品清洁剂财务/物流人事技术/研究信息 / 公共关系审计法律管

11、理支持人员功能领域战略业务单位营销控制计算机人事举例举例- 13 -SHA-4301-05227-06-17战略业务单位型组织有助于增强各单位的市场反应能力，但需要总部更多的协调以防战略业务单位型组织有助于增强各单位的市场反应能力，但需要总部更多的协调以防止离心倾向止离心倾向优点优点各业务单位具有一个功能型组织结构和完整的功能，有利于其独立地健康成长高度的独立性和对目标的认同产生较强的激励效果各业务单位可以在授权的范围内进行经营决策并对结果负责，市场反应速度慢总部管理压力轻，可以从日常经营中摆脱出来缺点缺点会助长各经营单位利己主义行为，争夺集团资源部分职能会重复建设，资源会重复配置- 14 -

12、SHA-4301-05227-06-17解决方案之二是矩阵制组织，这是一种职能部门和战略业务单位相结合的组织形式，解决方案之二是矩阵制组织，这是一种职能部门和战略业务单位相结合的组织形式，一般比较适用于经营环境变化频繁或生产高技术产品的企业集团一般比较适用于经营环境变化频繁或生产高技术产品的企业集团股东大会董事会总经理监视会职能机构职能机构职能机构战略业务单位1战略业务单位2战略业务单位3- 15 -SHA-4301-05227-06-17矩阵制的组织形式可以更优化地利用企业资源，但实施过程中对企业总部的协调管理矩阵制的组织形式可以更优化地利用企业资源，但实施过程中对企业总部的协调管理能力要求

13、更高能力要求更高优点优点平等地对待两个区域性组织和功能块，便于决策，减少了业务单位划分的组织经常出现的重复工作通过多方面的参与使决策更加完善避免了利己主义的经营思想冲突的开放式管理结构更灵活缺点缺点实施难度较高，采用这种组织结构的公司不多见双重职权关系容易导致多头领导高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难- 16 -SHA-4301-05227-06-17日本电气公司日本电气公司( (NEC)NEC)的集团组织结构的集团组织结构母公司矩阵式组织结构董事会总经理监事会通讯设备事业集团电子计算机事业集团电子器件事业集团家用电器事业集团其它综合职能部门产权管理部门- 17 -SHA-4301-0522

14、7-06-17解决方案之三是实行以事业部制为主体的混合型组织结构，在强调不同产品线间相对解决方案之三是实行以事业部制为主体的混合型组织结构，在强调不同产品线间相对独立性的同时，对部分功能进行整合，克服了单纯事业部制或矩阵制组织结构的不足独立性的同时，对部分功能进行整合，克服了单纯事业部制或矩阵制组织结构的不足，优化资源的配置，优化资源的配置股份公司管理层股份公司管理层核核心心功功能能支支持持平平台台一般辅助职能部门一般辅助职能部门产品线产品线- 18 -SHA-4301-05227-06-17不同形式组织形式均具有其优缺点不同形式组织形式均具有其优缺点优点优点管理高度集中，便于最高管理层对企业

15、的严格控制有利于专业管理，提高工作效率有利于取得企业的规模经济和效率支持支持功能型组织功能型组织缺点缺点对环境变化反应慢，缺乏创新性企业领导管理负担过重横向协调比较困难不利于培养全面型的管理人才适用适用条件条件环境稳定，不确定性低中小型企业产品市场比较单一生产技术发展变化较慢战略业务单位型组织战略业务单位型组织矩阵制组织矩阵制组织对环境适应性较好，组织结构比较稳定每个业务单位都有自己的经营领域和特点市场，便于组织专业化生产和市场开拓，市场反应快有利于高层领导摆脱日常管理事务，考虑经营管理重大问题有利于培养全面管理人才各业务单位作为利润中心，便于业绩考核和战略规划的实施各业务单位都需设立各自的职

16、能部门，人员费用增加各业务单位之间各自独立，协调比较困难各业务单位考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益较不确定性，环境比较稳定，产品市场多样化的大型企业易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调可以灵活使用人力资源，利于激发员工的创造性和增强组织的适应性从事某一产品或项目的研究、设计或生产时，能把各类专业人才集中在一起通力合作，解决各种困难和问题双重职权关系容易导致多头领导组织关系比较复杂，各部门之间容易产生矛盾，并且协调不易环境频繁变化，具有很高的不确定性从事常规技术的生产，相互依赖性高- 19 -SHA-4301-05227-06-17混合型组织结构最大的优点是既赋予事业部较强的

17、运作和对市场竞争环境的适应性，混合型组织结构最大的优点是既赋予事业部较强的运作和对市场竞争环境的适应性，同时在总部层面实现了资源的优化配置，但为不同事业部提供服务的核心功能支持平同时在总部层面实现了资源的优化配置，但为不同事业部提供服务的核心功能支持平台的设计是决定组织结构有效运转的重要因素台的设计是决定组织结构有效运转的重要因素优点优点缺点缺点事业部内部有较强的适应性和综合协调能力，在总部层面可以更有效地利用相应资源保持了总部和事业部之间在目标方向上的相对一致性，总部的调控能力较强加强了事业部内部和不同事业部之间的沟通和协调很好地适应了较不稳定的市场环境和不断变化的消费者需求可能在总部职能部

18、门，核心功能支持平台和事业部之间造成一定的管理冲突不同产品线之间的整合和标准化实现难度较大实现资源共享，可能会损失一部分时效- 20 -SHA-4301-05227-06-17A3.A3.产品事业部制形式下的营销组织设计产品事业部制形式下的营销组织设计- 21 -SHA-4301-05227-06-17在产品事业部制的总体组织结构下，营销组织设计有三种基本的思路在产品事业部制的总体组织结构下，营销组织设计有三种基本的思路结构结构模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分各个事业部建立自己完全独立的营销组织体系营销总部和区域均按产品分开各营销组织直接由事业部管理和控制模式二：部分功能整合模式二

19、：部分功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合各个事业部建立自己独立的营销组织体系公司层面建立的营销部门负责提供如物流、信息、财务等统一的服务各项营销支持的费用在各个产品之间摊销，各个事业部完全独立核算各个事业部不负责营销，只负责有关生产、研发、采购等功能公司建立完整的多产品营销平台，负责所有产品的营销各项营销费用在各产品之间摊销，各个事业部独立核算特点特点公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B事业部C营销营销营销生产生产生产研发研发研发其它其它其它公司总部事业部A事业部B营销生产生产产品A研发研发采购采购其它其它产品B

20、举例举例阿尔卡特美的飞利浦科龙宝洁海尔营销- 22 -SHA-4301-05227-06-17阿尔卡特阿尔卡特( (中国中国) )在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的营销组织在自己的两个主要业务领域建立起了完全独立的营销组织案案例例阿尔卡特阿尔卡特(中国中国)法律IT人力资源其它职能部门手机事业部通讯基站事业部合资企业售后服务财务销售&市场人力资源R&D合资企业人力资源售后服务销售&市场R&D财务销售市场北区中区南区市场推广信息搜集通路营销产品市场广告促销市场分析展台专柜新品开发项目工程销售代表技术支持客户服务实施项目争取项目订单技术服务客户跟踪和服务公关

21、政府及媒体- 23 -SHA-4301-05227-06-17飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负飞利浦在中国的各个事业部独立负责自身产品的营销，总部起到服务平台的作用，负责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能责品牌建设、财务、资产管理、税务等功能1)：消费电子及小家电事业部受荷兰总部直接领导，其独立运作程度较高2)：商业电子部正被逐步分解，其下属业务被归并至其他6个事业部飞利浦组织体系飞利浦组织体系飞利浦投资中国有限公司飞利浦投资中国有限公司财务部财务部人力资源部人力资源部品牌管理部品牌管理部资金部资金部法律部法律部IT税务部税务部办公室办公室管理部管理

22、部消费电子消费电子1)小家电小家电医疗器械医疗器械半导体半导体电子元器件电子元器件照明照明商业电子商业电子2) 会计并表 财务审核 招聘 培训 公共关系 统一标识 品牌保护 融资 资金调拨 财务管理 法律事务 信息平台建设及维护 税收咨询 不动产租赁 办公室管理各合资企业案案例例- 24 -SHA-4301-05227-06-17宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责宝洁在中国地区所有产品的营销完全由宝洁中国公司来负责案案例例宝洁一和记黄浦有限公司宝洁一和记黄浦有限公司护发及护肤类纸品香皂洗衣粉口腔类宝洁广州宝洁纸品宝洁天津宝洁洗衣粉厂宝洁口腔护理宝洁浪奇宝洁熊猫宝洁成都宝洁中国

23、公司客户生意发展部市场部市场调查部市场研发部公关部广告部产品供应部产品发展部销售市场部护发护发护肤护肤洗涤洗涤皂类皂类口腔类口腔类纸品类纸品类飘柔玉兰油汰渍舒肤佳佳洁士护舒宝潘婷碧浪丹碧丝海飞丝熊猫帮宝适沙宣浪奇- 25 -SHA-4301-05227-06-17三种模式的优缺点各不相同，其中模式二在产品独立性和资源协同性上进行了较好的三种模式的优缺点各不相同，其中模式二在产品独立性和资源协同性上进行了较好的结合结合模式一：完全按产品划分模式一：完全按产品划分产品营销独立性很强充分适应各个产品行业的差异性有利于各事业部的战略拓展和业务拓展公司高层对各事业部的管理重点简单明确有利于高层决策者从日

24、常管理向战略管理转移模式二：部分功能整合模式二：部分功能整合模式三：功能全部整合模式三：功能全部整合产品营销独立性很强较能适应各个产品行业的差异性部分资源可以实现协同营销组织调控性较强具有一定的产品延展性营销资源充分协同产品延展性很强有利于控制有利于公司利益和各事业部利益的高度统一优点优点缺点缺点资源无法实现协同存在事业部利益和公司总体利益冲突的矛盾存在潜在的事业部失控危机营销组织的产品延展性不强日常管理和协调的工作量较大存在事业部和公司总体利益冲突的矛盾高层决策者的精力无法充分转移不利于弱势产品的销售对市场营销功能有非常高的要求不利于各产品事业部的独立发展较难适应产品行业跨度较大的局面协同与

25、控制协同与控制独立与差异独立与差异小小大大大大小小- 26 -SHA-4301-05227-06-17采用部分功能整合的采用部分功能整合的“X+1”X+1”模式能够较好地满足长虹营销组织设计的各项基本要求模式能够较好地满足长虹营销组织设计的各项基本要求长虹营销组织设计的要求长虹营销组织设计的要求模式一模式一模式二模式二模式三模式三产品营销专业化产品营销专业化：各个产品的营销应该完全根据自身行业的特点，采用专门化的策略去进行提高对市场的反应速度提高对市场的反应速度：多产品营销同时面对多个差异化的市场，需要针对不同的市场进行快速的决策和反应高度集权向合理集分权转变高度集权向合理集分权转变：各个事业

26、部承担更多的责任和权力，使高层有更多精力来考虑新的战略发展方向较低的组织运作成本较低的组织运作成本：整个营销组织体系的运作能够以较低成本运作以营造总体竞争优势有效的市场风险控制手段有效的市场风险控制手段：公司可以对各个事业部所面对的市场风险进行有效的预警和控制和缓变革，平稳过渡：和缓变革，平稳过渡：营销组织的变革和调整不能影响公司主营产品的销量，将风险控制在最低限度具有一定的产品延展性具有一定的产品延展性：现有的营销组织体系变革应该考虑能够对将来发展的产品提供一定支持强化市场营销功能强化市场营销功能：建立较完善的市场营销功能体系，强化在品牌和产品两个层次的营销策划能够或者较能满足需求- 27

27、-SHA-4301-05227-06-17同时，采用这种模式受到长虹营销组织现状制约的因素相对较小同时，采用这种模式受到长虹营销组织现状制约的因素相对较小长虹现有营销组织的特点长虹现有营销组织的特点模式一模式一模式二模式二模式三模式三市场营销功能弱市场营销功能弱：长虹很难在短时期内建立一支能适应多产品营销的高水平营销策划队伍各产品的市场地位相差较大各产品的市场地位相差较大：彩电、空调、电池、视听各个产品在各自的市场的地位差异较大营销组织销售的产品跨度大营销组织销售的产品跨度大：目前长虹销售的产品横跨耐用消费品和快速消费品两大门类高度集权的管理方式和管理文化高度集权的管理方式和管理文化：长虹的销

28、售人员长期以内习惯了高度集权的管理文化，向“分权管理”过渡还需要时间低成本的运作方式低成本的运作方式：长虹的营销组织相对竞争对手而言，长期以来保持了相对较低的组织运作成本制约或影响最大- 28 -SHA-4301-05227-06-17B.B.营销支持和服务平台的目标结构营销支持和服务平台的目标结构- 29 -SHA-4301-05227-06-17长虹的营销支持和服务平台设计包括下列关键因素长虹的营销支持和服务平台设计包括下列关键因素关键因素关键因素组织总体定位层次结构设置基本功能分配实施和管理难点部门结构设置权力责任划分营销支持和服务平台营销支持和服务平台- 30 -SHA-4301-05

29、227-06-17在长虹实施产品事业部制的总体组织结构下，营销支持和服务平台应该是在长虹实施产品事业部制的总体组织结构下，营销支持和服务平台应该是归属于公司总部管理、为各事业部的营销组织提供服务的公用平台归属于公司总部管理、为各事业部的营销组织提供服务的公用平台产品事业部的总体组织结构产品事业部的总体组织结构”矩阵型矩阵型”营销组织结构营销组织结构总部：总部：区域：区域：县级彩电营销组织股份公司营销总部彩电营销总部空调营销总部视听营销总部电池营销总部省级营销组织省级彩电营销组织省级空调营销组织省级视听营销组织省级电池营销组织地级营销组织地级彩电营销组织地级空调营销组织四川长虹四川长虹彩电事业部

30、空调事业部视听事业部电池事业部营销销售生产研发采购营销销售生产研发采购营销销售生产研发采购营销销售生产研发采购战略财务规划综合人力资源- 31 -SHA-4301-05227-06-17营销支持和服务平台的总体职能定位：服务、支持、协调和监控营销支持和服务平台的总体职能定位：服务、支持、协调和监控营销支持和服务平台四大职能营销支持和服务平台四大职能服务服务 为各个产品营销组织提供财务管理和税务等方面的服务 为各个产品营销组织提供物流配送服务 为各个产品营销组织提供办公设施、固定资产使用等行政服务监控监控 监控并确保股份公司的资金和货款安全 监控并确保股份公司的货物安全 监控和推进公司的品牌建设

31、规范协调协调 协调各个产品在客户资源等方面的冲突和矛盾 协调各个产品在公用资源使用和摊销上的矛盾 协调其它有关行政事务支持支持 通过统一的品牌推广来支持各产品的营销工作 通过营销信息系统的推进来支持各产品营销工作效率的提升 通过统一的售后服务窗口体系建设来支持各产品的销售- 32 -SHA-4301-05227-06-17各事业部的产品营销组织总体职能定位：经营、营销、销售和内部管理各事业部的产品营销组织总体职能定位：经营、营销、销售和内部管理产品营销组织四大职能产品营销组织四大职能营销营销 分析产品在目标市场地位的适应性(目标与实际差距) 制定并实施结合产品的产品营销策略、政策和计划内部管理

32、内部管理 通过计划管理来确保营销目标的实现 通过预算控制来确保营销资源和费用合理分配 通过建立有效的激励体系来调动内部人员的积极性销售销售 根据市场需求和企业发展目标制定区域和产品的销售目标 组织实施销售和回款经营经营 在总体产品价格策略下制订产品/价格组合策略 从而实现销售公司营业收入和利润目标- 33 -SHA-4301-05227-06-17营销支持和服务平台的层次结构可以有两种模式选择营销支持和服务平台的层次结构可以有两种模式选择按照现有相应的业务级别设置按照现有相应的业务级别设置按照实际业务的发生层次设置按照实际业务的发生层次设置营销支持和监控总部营销支持和监控总部省级营销行政处长省

33、级营销行政处长分公司营销支持和监控平台分公司营销支持和监控平台总体支持和监控负责区域内的支持和监控负责支持实施和业务协调建议采用建议采用营销支持和监控总部营销支持和监控总部大区营销行政总监大区营销行政总监省级营销行政处长省级营销行政处长分公司营销支持和监控平台分公司营销支持和监控平台总体支持和监控负责大区内的支持和监控负责区域内的支持和监控负责支持实施和业务协调层次过多层次过多- 34 -SHA-4301-05227-06-17罗兰罗兰贝格建议未来营销支持和监控平台采取三级管理的基本结构贝格建议未来营销支持和监控平台采取三级管理的基本结构 营销支持和监控体系的核心职能是对各产品的营销业务提供完

34、善的支持服务以及对各产品的业务进行协 调和监控，根据长虹各产品的营销现状，营销业务主要发生在省级和地级区域，营销支持和监控平台应 该相应配置在省级和地级两个层次，进行相应的支持、协调和监控 在各产品的目标营销组织中，大区业务经理配置在总部，大区营销行政总监并没有可以对应配置的层次 ，而且各产品大区业务经理之间的冲突，实际大区行政总监很难协调，这部分协调工作应该归属于营销 支持和监控平台总部来进行。采取总部、省级、地级三级管理的模式，有利于减少管理层次和管理成本，提高营销支持和监控体系运转的效率和反应速度，其中，省级区域的划分应该根据现有各管理处的业务区域来划分而不是依据行政区域。概括概括- 3

35、5 -SHA-4301-05227-06-17各个事业部的产品营销组织完全可以根据自身的产品特点和营销模式来各个事业部的产品营销组织完全可以根据自身的产品特点和营销模式来设置组织层次设置组织层次各产品营销组织的层次结构各产品营销组织的层次结构概括概括彩电已进入“成熟期”市场，以“全面零售”为主要营销模式，营销组织需要覆盖到地级市，延伸到县级市空调目前还处于总量上升的时期，代理制和零售同等重要，营销组织重心要加强省会和地级区域两级，增强对市场的控制和扩张能力。视听产品销售采用代理制的销售模式，营销组织需要覆盖到省一级电池属于快速消费品，重点在于有效地经销商管理和区域营销，营销组织重点在于完善省级

36、平台电视电视空调空调视听视听电池电池股份公司管理股份公司管理和监控平台和监控平台产品产品层次层次大区大区省级区域省级区域地级区域地级区域县级区域县级区域部分二级地区设置营销组织- 36 -SHA-4301-05227-06-17罗兰罗兰贝格建议未来各个产品的区域组织采取以下的层次结构贝格建议未来各个产品的区域组织采取以下的层次结构1) 当空调销量达到较大规模时，可以考虑在省级区域设置相应的管理人员2) 电池可以向各地级分公司派业务人员开展业务，但归属于省级公司管理3) 视听可以向各地级分公司派业务人员开展业务，但归属于省级公司管理总部总部彩电彩电空调空调电池电池视听视听业务监控业务监控业务协调

37、（区域客户业务协调（区域客户经理）经理）业务管理业务管理业务执行业务执行业务执行业务执行业务执行业务执行业务管理和业务执行业务管理和业务执行大区大区省级区域省级区域地级区域地级区域1)2)3)业务决策和支持业务决策和支持业务决策业务决策业务决策和管理业务决策和管理业务决策和管理业务决策和管理- 37 -SHA-4301-05227-06-17长虹基本明确了各项营销功能在营销支持和服务平台和产品营销组织之间长虹基本明确了各项营销功能在营销支持和服务平台和产品营销组织之间的分配（的分配（1 1）基本营销功能的分配基本营销功能的分配职职能能分分配配销售销售产品产品 营销营销售后售后人事人事 管理管理

38、经营经营品牌品牌 推广推广信息信息 研究研究财务财务物流物流行政行政 支持支持监控监控整合整合 (保留保留在支持在支持平台平台)独立独立 (分到分到各产品各产品营销组营销组织中织中)协调协调 (分到各产分到各产品营销组品营销组织，但平织，但平台进行协台进行协调和控制调和控制)（薪酬）完全属于部分属于- 38 -SHA-4301-05227-06-17长虹基本明确了各项营销功能在营销支持和服务平台和产品营销组织之间长虹基本明确了各项营销功能在营销支持和服务平台和产品营销组织之间的分配（的分配（2 2） 营销支持和监控平台的基本营销功能为：品牌推广、营销信息系统管理、物流管理、行政协调和支持、货物

39、和资金的监控、财务管理等 各产品营销组织的基本营销功能为：销售、市场策划、售后服务管理、人事管理、经营、营销行政等。电池和视听产品的营销组织的财务管理功能归属在事业部内部，同时在产品营销组织内部设置营销财务人员，不再归属于营销支持和服务平台，但所有的货款仍然进入股份公司财务部门的统一帐户。空调和彩电的营销财务体系仍然保留在营销支持和服务平台上，但各自单独建帐、总部专人负责。各个事业部建立自身的售后服务体系，但营销支持和监控平台负责建立统一的售后服务窗口体系，统一负责服务窗口建设、投诉处理、热线电话等事务。概括概括- 39 -SHA-4301-05227-06-17罗兰罗兰贝格建议长虹建立统一的

40、售后服务窗口体系，同时强化各个产品贝格建议长虹建立统一的售后服务窗口体系，同时强化各个产品营销组织售后工作的独立自主性营销组织售后工作的独立自主性描述描述模式一：前台合并模式一：前台合并 后台分开后台分开在全国建立统一的长虹产品服务窗口和管理体系在全国建立统一的零部件配送体系各个产品的特约维修网络的选择和规划，日常维修业务安排和调度由各产品的区域服务经理来负责由服务管理体系按照统一的规范来考核和淘汰网点，负责维修质量检查只负责售后服务，售中、售前及其它工作（如安装）仍由各产品区域组织服务经理负责管理体系对各网点统一结算，与各事业部内部结算，费用分摊，各产品区域服务经理联合办公模式二：彻底分开模

41、式二：彻底分开由各个产品营销组织建立自己独立的售后服务体系各个产品售后服务体系负责维修网络的选择、规划、日常管理和日常维修业务安排分开结算，各自摊销服务热线按产品分开各个产品的服务体系彼此独立，各自建立自身的服务窗口，各归属于各产品事业部有利于强化和提升服务形象节省零部件的物流成本有利于提升服务质量和降低服务成本有利于采用不同的服务模式，灵活性强协调简单，有利于对销售的配合和支持短期内增加投资日常运行费用上升协调的工作量上升不利于服务形象的提升和改进不利于服务网点的优化和淘汰，可能对服务网络的控制力度若优点优点缺点缺点Back-up- 40 -SHA-4301-05227-06-17各个产品营

42、销组织在各个管理层次上的职能配置也有所差异各个产品营销组织在各个管理层次上的职能配置也有所差异彩电空调电池股份公司视听各产品在各级营销组织上的功能配置各产品在各级营销组织上的功能配置产品产品功能功能总部总部管理处管理处分公司分公司工作站工作站销售销售市场市场财务财务售后售后监控监控经营经营物流物流行政支行政支持持人事人事管理管理- 41 -SHA-4301-05227-06-17应该明确划分股份公司和各产品营销组织之间的各项权力应该明确划分股份公司和各产品营销组织之间的各项权力(1)(1)职能职能根据事业部的总体业务计划，由股份公司高层决定自行决定总体销量目标在各地区的分解和月度分解计划，报公

43、司备案自行决定和选择经销商，对网络规划调整和管理有决定权根据事业部的总体经营计划，制定销售政策，由公司高层批准执行对于配送，退换货，二次配送，市场秩序维护等政策自行制定，由公司高层批准执行在预算范围内的政策调整自行决定，报公司备案，预算外调整由公司审批自行编制总体营销预算，由事业部和公司高层批准执行在事业部的红线价基础上，自行制定价格策略和总体价格组合在公司利润要求和品牌建设规范的基础上，编制产品业务计划和产品策略自行决定促销政策，制定总体广告策略，推广预算和广告业务计划自行负责产销衔接、产销衔接和新产品推广自行提炼各产品卖点，经公司品牌管理部门审核后执行事业部制定总体营销策略和针对竞争对手的

44、竞争策略，由公司高层批准执行项目项目权力权力销销售售营营销销销量和利润目标销量分解网络开发和管理销售政策销售支持政策调整总体营销预算价格策略产品策略广告/促销策略产品管理卖点管理总体营销策略- 42 -SHA-4301-05227-06-17应该明确划分股份公司和各产品营销组织之间的各项权力应该明确划分股份公司和各产品营销组织之间的各项权力(2)(2)职能职能高级人员(主任、副部长等)由事业部提出，公司批准，其余人员由事业部自行决定事业部自行决定人员招聘和发展计划和预算，报公司备案执行按照公司统一的规范和要求，制定自身的细化方案，报公司批准执行制定事业部自身的营销培训计划，报公司批准执行在总体

45、营销预算内，自行制定售后服务政策产品营销组织自行负责网络的规划和日常管理各产品营销组织独立负责各自日常维修业务的调度和安排配合公司平台的售后服务窗口体系建立起统一和规范的消费者服务体系对于预算内的费用和资源，有完全的使用决定权事业部自身负担的固定资产采购和管理工作由事业部负责，报公司备案对于支持销售的各项计划工作(如货源分配、销售分解等)和单据处理工作有完全的决定权可以制定事业部自身的管理规范和流程体系，报公司备案可以制定营销组织结构调整方案，报公司批准执行项目项目权力权力人事人事管理管理营销营销行政行政营销人员任免人员发展计划薪酬及考核体系人员培训售后服务政策网络建设和管理维修业务售后服务形

46、象建设费用管理资产管理计划管理管理体系和规范组织结构调整售后售后服务服务内部内部管理管理- 43 -SHA-4301-05227-06-17长虹营销支持和监控平台目标结构的总部部门设置及基本职能建议长虹营销支持和监控平台目标结构的总部部门设置及基本职能建议股份公司营销管理部股份公司营销管理部 成品总库管理 各分库的管理 库存状况分析 仓储费用控制 库存水平控制 配货 运输 运输费用控制 物流人员的管理 物流成本优化仓储管理仓储管理配送配送内部管理内部管理品牌定位/品牌手册品牌营销/协调品牌监控品牌推广公关计划与实施新闻关系大型展览会集团形象广告危机管理信息规范化管理信息研究（侧重于宏观信息和竞

47、争对手总体动向）营销中心营销中心物流中心物流中心行政协调中心行政协调中心品牌管理品牌管理公关管公关管理理信息管理信息管理财务中心财务中心 营销支持平台自身的预算编制和控制 营销支持平台自身人员的工资发放 营销支持平台自身的帐务管理 费用单证的审核 共用资产的帐务管理 内部公用费用的分摊核算 各产品营销组织预算的划拨 制票（与总部直接交易的客户） 财务结算 各产品营销组织的工资发放 各产品营销组织的帐务管理内部费用管内部费用管理理彩电、空调彩电、空调财务服务财务服务 薪酬平衡 共用资产管理 内部费用分摊管理 组织各产品区域营销组织的审计 客户资源协调 营销支持平台内部人员的考核 营销支持平台人员

48、的薪酬管理 营销支持平台人员的内部培训外部协调外部协调内部管理内部管理售后管理中心售后管理中心 售后服务窗口体系的建设 网络管理和检查的规范制定 服务公关 投诉处理 热线电话 回访- 44 -SHA-4301-05227-06-17长虹营销支持和监控平台目标结构的分公司部门设置及基本职能建议长虹营销支持和监控平台目标结构的分公司部门设置及基本职能建议内部费用管理内部费用管理分公司营销支持和监控平台分公司营销支持和监控平台 分库的管理 库存状况分析 仓储费用控制 配货计划 运输 运输费用控制 物流人员的管理 物流成本优化仓储管理仓储管理配送配送内部管理内部管理物流物流财务财务 营销支持平台自身人

49、员的工资核算 营销支持平台自身的帐务管理 费用单证的审核 共用资产的帐务管理 内部公用费用的分摊核算 制票（与区域直接交易的客户） 各产品营销组织的帐务管理彩电、空调彩电、空调财务服务财务服务行政协调行政协调 共用资产管理和协调 内部费用分摊管理和执行 分公司客户资源协调 营销支持平台内部人员的考核 营销支持平台人员的薪酬管理外部协调外部协调内部管理内部管理 售后服务窗口体系的地区建设 网点质量和维修质量检查和监控 投诉处理 热线电话 回访售后服务售后服务- 45 -SHA-4301-05227-06-17营销支持和服务平台实施和运作的难点和解决方法建议营销支持和服务平台实施和运作的难点和解决

50、方法建议实施和运作的难点实施和运作的难点解决方案建议解决方案建议各产品营销组织争夺客户资源按照客户对哪种产品贡献大的原则来处理由分公司行政经理进行协调，给予一定比例的工资考核权，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心具有最终决定权各产品营销组织的公用资源使用协调采取内部结算价格体系来管理，模拟有偿服务由分公司行政经理进行协调，无法协调则由营销行政处长协调，总部行政协调中心具有最终决定权各产品营销组织的薪酬平衡各产品营销组织制定薪酬方案，由行政协调中心进行平衡征收内部“薪酬所得税”来平衡各产品营销组织的费用分摊核算由营销支持和监控平台总部组织各事业部共同确定分摊范围和标准由分公司财务人员

51、负责对各产品单独建帐和对公用费用建帐，按照标准进行摊销，处长、分公司经理负责协调缺乏足够数量和满足素质要求的营销行政管理人员现有的一线营销管理人员应该发挥他们的长处，转到产品线上继续负责营销工作采用逐步过渡的方法，先由彩电经理兼任行政经理，从总部、现有营销人员中和大学生中逐步招聘、选拔营销行政管理人员，并确定明确的招聘和到位时间表- 46 -SHA-4301-05227-06-17C.C.分步实施方案分步实施方案- 47 -SHA-4301-05227-06-17长虹要实施目标结构的长虹要实施目标结构的“一步到位一步到位”比较困难，需要采取分步实施的方法比较困难，需要采取分步实施的方法销售销售

52、人员人员目前长虹实行的“低成本”竞争策略，马上实施目标结构，在短期内要增加一定的人员成本，而且较难找到足够多的符合要求的销售行政管理人员，采取“逐步置换，优化结构”的方法比较适合长虹的现状风险风险全面进行组织变革，存在较高的风险，对于长虹目前庞大的组织体系和根深蒂固的集权管理文化而言，全面变革有可能导致大量的不可控风险经验经验目前长虹还缺乏分产品营销的运作经验，对于电池、视听等对于总体业务影响不大的产品，可以先分产品运作，摸索和总结事业部制下营销组织运作的经验，而且空调组织基本上在彩电组织上发展起来的，经验的借鉴对于这两个产品的剥离和分开尤其重要目前长虹彩电处在销售的旺季，剥离支持系统成为公用

53、平台，可能会对彩电的销售造成一定的影响，而彩电是长虹目前最重要的业务收入来源- 48 -SHA-4301-05227-06-17长虹决定采取逐步过渡的方法，分两步实现目标结构长虹决定采取逐步过渡的方法，分两步实现目标结构起点模式起点模式过渡模式过渡模式目标模式目标模式12各事业部都不具有营销组织营销管理部统一负责彩电、空调、电池、视听产品的销售各产品的销售借助于统一的营销支持平台体系(财务、仓储、运输等)电池、视听产品事业部独立负责自身产品的营销工作营销管理部只负责彩电、空调产品的销售工作，但成立各产品营销中心专门负责营销工作电池、视听产品的营销财务等支持功能也划归事业部，与股份公司的支持平台

54、体系是内部使用和结算关系(过渡期除外)各个产品事业部都具有自己独立的营销组织营销管理部不再负责各产品的销售工作，彩电、空调营销中心划归到各事业部营销管理部保留的各项职能整合成为完整的营销支持和服务平台，与各事业部营销组织是内部使用和结算关系- 49 -SHA-4301-05227-06-17长虹目前的营销管理部负责所有产品的营销工作，事业部内部没有完长虹目前的营销管理部负责所有产品的营销工作，事业部内部没有完整的营销组织整的营销组织四川长虹四川长虹各产品事业部营销管理部市场推进处营销策划中心宣传广告中心经济运行中心人力资源中心营销财务中心产品服务中心成品仓储中心长虹运输公司 产研衔接 卖点提炼

55、 营销政策制定和调整 新品推广 任务分配 调度 信息管理 返利核算 广告促销费用分配 品牌推广 促销策划 广告/促销管理 价格管理 货源分配 库存控制和管理 配货计划 人员管理 薪酬管理 费用报销管理 定额费用分配 固定资产管理 定单处理 开单 结算 返利计算 售后服务管理 维备件管理 服务政策制定 网络管理 费用审核 仓储管理 成品仓库管理 各仓库管理 发货 运输- 50 -SHA-4301-05227-06-17长虹采取长虹采取“弱势产品迅速调整，强势产品和缓调整弱势产品迅速调整，强势产品和缓调整”的策略从起点模的策略从起点模式调整到过渡模式式调整到过渡模式调整措施调整措施起点模式起点模式

56、过渡模式过渡模式将电池从现有营销体系划归到电池事业部去，自建独立的营销组织体系将视听产品从现有营销体系中划归到视听事业部去，自建独立的营销组织体系成立空调营销中心，依托营销管理部现有体系运作，全面负责空调销售、营销、售后服务、业务人员管理等工作成立彩电营销中心，依托营销管理部现有体系运作全面负责彩电销售、营销、售后服务、业务人员管理等工作其它各中心仍然保留现有名称，但在职能内容上进行调整12345- 51 -SHA-4301-05227-06-17在过渡模式下，电池、视听事业部具有自身独立的营销组织，空调、在过渡模式下，电池、视听事业部具有自身独立的营销组织，空调、彩电仍保留在现有营销组织体系

57、中由专门的产品营销中心负责彩电仍保留在现有营销组织体系中由专门的产品营销中心负责四川长虹四川长虹营销管理部彩电营销中心空调营销中心宣传广告中心产品服务中心营销财务中心经济运行中心成品仓储中心长虹运输公司 销售 营销 售后服务 人员管理 货源分配 销售 营销 售后服务 人员管理 货源分配 品牌管理 公关管理 信息管理 广告/促销管理 售后服务窗口体系建设 热线电话 开单 制票 预算管理 工资发放 配货计划 调度 红线价控制 仓储管理 运输电池事业部视听事业部空调事业部彩电事业部电池营销组织视听营销组织市场推进处市场推进处人力资源中心 薪酬平衡管理 人事管理 培训 - 52 -SHA-4301-0

58、5227-06-17营销支持和服务平台的过渡模式和目标模式在职能范围上基本接近，营销支持和服务平台的过渡模式和目标模式在职能范围上基本接近，只需要对各项职能重新调整归并成为目标模式只需要对各项职能重新调整归并成为目标模式调整措施调整措施过渡模式过渡模式目标模式目标模式将彩电营销中心并入彩电事业部将空调营销中心并入空调事业部宣传广告中心广告/促销管理功能转移给产品营销组织，成为股份公司营销中心，负责品牌、公关、信息等功能产品服务中心负责统一的售后窗口体系建设，其它功能全部由各事业部的售后组织负责1234财务中心功能基本保留，但在总部成立专门的小组分别为空调、彩电服务各事业部营销组织内部的人呈管理

59、自行负责，人力资源中心只负责平台体系的人员管理，同时增加外部协调的功能，成为行政协调中心将经济运行中心的配货、调度功能与成口仓储中心、运输公司合并为物流中心，价格控制由各事业部自行负责将区域或组织的业务队伍完全按彩电、空调划开，设置销售行政管理队伍，原有总监、处长转移到产品线上去5678- 53 -SHA-4301-05227-06-17在目标模式下，各个产品事业部均拥有自己独立的营销组织，股份公在目标模式下，各个产品事业部均拥有自己独立的营销组织，股份公司营销管理部成为公用的营销支持与服务平台司营销管理部成为公用的营销支持与服务平台四川长虹四川长虹营销管理部营销中心财务中心物流中心售后服务中

60、心 品牌 公关 信息 售后服务窗口体系建设 热线电话 内部费用管理 产品财务服务 外部协调 内部管理 窗口的建设 投诉处理 热线电话电池事业部视听事业部空调事业部彩电事业部电池营销组织视听营销组织空调营销组织彩电营销组织行政协调- 54 -SHA-4301-05227-06-17在过渡模式下，营销支持和服务平台总部的部门设置和基本职能建议在过渡模式下，营销支持和服务平台总部的部门设置和基本职能建议营销管理部营销管理部 销售政策 区域调度 客户开发和管理 货源调配 市场管理 任务分解和调配 价格政策 品牌管理品牌管理品牌手册/定位品牌营销品牌监控品牌推广 公关管理公关管理新闻关系软性文章形象广告危机管理 信息管理信息管理规范化管理信息研