建管中心管理手册

1、现场项目经理职责管理手册目 录 一、总则 二、前期工作指导1、项目公司登记注册2、设计单位选择 3、项目选址 4、项目规模、工艺、设备配置确定 5、项目外部工作6、项目开工前准备工作6.1进度计划的编制与审批6.2项目前期手续办理 6.3开工前设计要求 6.4设备采购 6.5施工单位、监理单位招标 6.6三通一平 6.7建立健全各项管理制度 6.8地基处理：地基处理完成经验收、检测，满足设计及规范要求。 . 7、健全项目组织机构 7.1项目公司工程管理组织架构： 7.2项目公司运营组织架构： 7.3项目公司人员配置 7.4项目建设期人员岗位职责三、项目施工阶段管理办法1、施工阶段管理的范围及任

2、务2、工程进度控制 3、工程质量控制 3.1建立健全项目公司质量体系 3.2质量管理机构 3.3质量管理职责 3.4项目质量目标 3.5施工各阶段质量控制 . 3.6项目公司施工质量内部监督检查 3.7工程质量问题处理 3.8 工程技术资料管理 3.9考核 4、工程安全、健康、环境管理4.1安全管理 4.2施工环境控制 4.3安全奖惩 5、工程成本控制 5.1工程成本管理的内容 5.2项目成本目标的确定 5.3项目成本目标的分解 5.4根据分解的成本目标编制资金、费用计划。 5.5项目成本控制 . 5.6项目竣工结算期间成本控制 5.7项目实际成本分析 5.8项目成本考核 6、项目沟通与协调6

3、.1 一般规定 6.2沟通程序和内容 6.3 沟通的实施与反馈 7、项目生产准备及试运管理 7.1组织机构 7.2 程序 8、设备及材料管理 8.1相关单位的职责 8.2 设备材料管理 四、专项验收管理五、工程项目内部移交管理1、内部移交的原则 2、组织部门 3、内部交接的程序4、内部移交过程中各部门的职责 4.1项目公司六、项目绩效考核 七、项目融资准备工作 八、工程建设相关管理流程1、项目公司日常管理 1.1现场项目部基本管理要求 1.2项目费用上报要求 2、关于项目公司采购办公用品和发起广讯通流程的相关规定2.1办公用品采购 2.2关于发起广讯通流程 3、在建项目公司、项目部租车、购车及

4、车辆使用管理办法 3.1租车办理流程 3.2购车管理办法 3.3车辆使用规定 3.4车辆使用费用的标准 3.5购置车辆使用费用标准 3.6车辆使用费用的报销 4、日常报销管理要求 4.1每月日常报销管理规定 5、工程报量、付款审批流程 5.1上报工程量5.2资金计划 5.3合同会签6、工程签证管理 7、工程结算流程 7.1 结算资料文件封面 7.2 结算资料目录 7.3 结算资料附件 一、总则1、为加快建管二部项目建设进度，不断提高工程建设项目管理水平，实现项目管理向规范化、标准化、信息化方向发展，以缩短工作时间、提高管理综合效率为目标，推动项目尽早建成投产、确保投资效益，特编制在建项目管理手

5、册。 2、项目经理职责贯穿项目建设全过程。其中主要包括：项目前期、项目准备期、施工建设期、生产准备及试运营期。 3、本管理手册适用于新建、扩建、改建类项目的工程项目管理。 4、建设工程项目管理，除应遵循本管理手册内涉及的规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 5、项目经理是项目第一负责人，涉及项目建设所有事宜由项目经理牵头统筹安排协调，项目在建期间所有相关事宜，均由项目第一负责人进行审批方可执行。 6、通过管理手册的编制、下发，帮助、指导项目人员转变管理理念，逐步规范项目管理流程、健全项目责任考核机制。7、每一位员工都要遵守公司的商业机密保密守则，未经主管领导同意，不得将公

6、司内部文件、领导指示文件和公司意图泄露给外单位人员。二、 项目前期工作指导 1、项目公司登记注册 项目经理接到登记注册项目公司指令时到项目所在地的工商管理部门按管辖范围的规定，登记注册；登记注册所需材料联系XX国际项目管理中心以及其他相关部门提供。 设立项目公司企业法人的一般程序包括：名称预先核准银行开立入资专户准备登记材料申请登记注册领取营业执照。 2、设计单位选择 具体项目设计单位如无特殊原因从现有战略合作设计单位中进行选择或由XX国际设计院自行设计，具体选择哪家设计单位由项目部和XX国际设计院沟通后确定，然后由项目部发起确定设计单位的请示报告流程。具体合同谈判、签订工作由项目部组织发起。

7、 如遇特殊情况项目部必须提前发起请示审批，经批准后实施。 3、项目选址 项目选址依照项目选址管理办法进行管理，应综合考虑各项因素，特许经营协议内约定已确定选址的，要对已定厂址进行全面分析并形成报告报公司审批；特许经营协议内未确定厂址的在确定选址意向后要联系XX国际设计院、项目管理部专业人员到现场实地考察并形成项目选址报告，联系XX国际设计院、预算部、村镇项目管理部、经营管理部、公司领导召开专题会议讨论确定，最终确定后将项目选址报告走 OA 会签流程审批。 注：可研、初设、施工图设计由外委设计院负责的，要求外委设计院出具意见并参会讨论。 4、项目规模、工艺、设备配置确定 在办理路条（根据当地政府

8、要求）、可研报告编制前项目公司要联系XX国际设计院、可研编制单位召开专题会议讨论确定项目规模、工艺、设备配置等重要事项并形成会议纪要。5、项目外部工作 项目外部工作前期、建设期手续、市场开发参照项目开发指导手册办理。 项目外部工作日常管理按照项目开发工作管理制度、环保能源水务项目开发经费管理及绩效考核细则、项目开发质量管理办法进行管理，项目支持性文件报告编制完成报审前必须满足项目开发质量管理办法要求，先报XX国际设计院、项目管理中心审核后再报审。 年度节点具体考核按项目开发管理部与项目公司签订的项目开发目标责任书进行考核。 注：具体手续内容如下： 项目手续内容 立项 1 项目预可研报告（项目建

9、议书）编制及评审（部分地区） 2 项目开展前期工作的批复（路条）（部分地区） 选址征地手续 1 建设项目规划预审意见 2 项目选址意见书 3 规划设计条件 4 修建性详规及单体方案 5 建设项目用地预审报告及批复 6 用地红线图 项目核准 1 水土保持方案编制及批复 2 水资源论证报告编制及批复 3 地震安全性评价报告编制及批复 4 矿产压覆批复意见 5 常规污染物排放总量确认批复 6 环评报告编制及批复 7 节能评估（合理用能评估及资源综合利用认定）8 可研报告收资 9 可研报告（项目申请报告）编制评审 10 项目核准批复 设计审查 1 初步设计文件编制及审查 建设规划土地手续 1 土地划拨

10、决定书（土地划拨的） 2 建设用地规划许可证 3 土地使用证 4 建设工程规划许可证 施工许可手续 1 施工图审查 2 安全设计专篇评审 3 职业病危害预评价 4 防雷接地图纸审查 5 消防图纸审查 6 抗震等级审查 7 建设工程施工许可证 项目整体验收、备案 1 安全验收 2 防雷接地验收 3 环保验收 4 消防验收 5 职业卫生验收 6 项目整体验收、备案 项目外部工作包括但不限于以上内容，其他详见项目开发指导手册。 6、项目开工前准备工作 项目开工时间是指项目主场地基础开挖时间。 项目开工前准备工作是指项目主场地基础开挖前的所有工作。具体包括项目进度计划的编制与审批，项目前期手续办理、施

11、工图设计、设备采购、施工单位招标、监理单位招标、三通一平、地基处理、组织建立现场项目管理机构、建立健全各项管理制度等。具体要求如下： 6.1 进度计划的编制与审批 在项目选址确定后开始策划编制相关一、二级进度计划并及时报公司审批，作为考核项目公司总经理的依据。 项目公司根据审批后的一、二级进度计划要求施工单位编制三级、四级进度计划作为现场管控依据，项目各专业人员负责本专业进度完成情况的检查和记录。 注：项目开发计划参照前期开发网络计划。 6.2 项目前期手续办理 环评批复、地方质监、水务质监备案等。 6.3 开工前设计要求 项目公司根据审批的一级进度计划编制二级进度计划，二级进度计划中必须包含

12、详细的出图计划。 6.3.1 完成总平布置图 在总平面布置图设计前项目公司需向设计院提供：红线图、地形图、洪水水位标高、给排水路由、电力接入系统路由等资料。 6.3.2 厂区围墙及道路图纸 。 6.3.3 详勘任务书 。 在详勘任务书提供前项目公司需要完成主机设备采购并给设计院提资。 6.3.4 桩基施工图 在提供桩基施工图前项目公司需要向设计院提供详勘报告。 6.3.5 主厂房建筑结构图 注：除上述图纸外项目公司要联系设计院确保整体图纸设计进度要满足项目建设进度需要。 6.4 设备采购 项目公司根据审批的一级进度计划编制二级进度计划，二级进度计划中必须包含详细的设备采购计划；项目公司根据采购

13、部发布的设备采购管理办法流程要求发起主要设备采购申请，设备提资进度要满足项目设计进度需要。 6.5 施工单位、监理单位招标 施工单位、监理单位招标工作由项目公司负责人组织发起，按XX国际发布的招标管理办法执行。 项目公司根据审批的一级、二级进度计划要做好项目标段划分、编制详细的招标计划并报商务合约组、预算管理部、项目管理部，项目公司要充分考虑公司招标周期，提前做好相应准备工作。 根据项目不同特点标段划分可分为：围墙施工单位、场平施工单位、地基处理施工单位、土建施工单位（包含综合楼及附属建筑施工单位、主体施工单位、钢结构施工单位等）、安装单位、调试单位、消防施工单位、绿化施工单位等。 项目开工前

14、要完成土建施工单位招标，监理单位招标在围墙、场平、地基处理施工前确定。注：同一省内（区域）项目监理单位可采用战略谈判的方式选择。 6.6 三通一平 项目开工前要完成三通一平工作。“三通一平”是指：施工用水、排水、施工临电、道路、场平 。在地基处理前三通一平工作就要完成。 6.7 建立健全各项管理制度 项目公司需建立健全的管理制度包括：施工现场安全文明施工管理制度、施工质量管理制度、工程技术管理制度。 6.7.1 施工现场安全文明施工管理制度包括：总则与目标、安全管理体系及职责、安全教育培训、安全文明施工管理、安全风险及应急管理、安全事故调查、处理、统计、报告管理、安全检查管理、环境管理、安全奖

15、惩等。 6.7.2 施工质量管理制度包括：质量目标及要求、质量管理体系及职责、工程设备、材料质量检验制度、质量检查、质量验收（过程质量验收、隐蔽工程质量验收、竣工验收）、质量事故的报告、处理、质量奖惩、质量保修等。 6.7.3 工程技术管理制度包括：技术管理体系及职责、法律、法规、技术标准有效版本管理制度、施工组织设计及技术方案管理制度、设计交底、图纸会审管理制度、施工技术交底制度、设计变更、现场签证管理制度、工程例会管理制度、工程信息管理制度、档案管理制度详见项目现场工程档案管理办法、项目施工进度计划管理制度、机组试运管理制度、整套工程启动验收管理实施细则等。 6.8 地基处理：地基处理完成

16、经验收、检测，满足设计及规范要求。 7、健全项目组织机构 项目公司登记注册成立后项目公司总经理应制定人员组织架构、人员编制、人员薪酬待遇报公司综合管理部、项目管理中心、运营管理中心审批。 7.1 项目公司工程管理组织架构： 在项目建设期，各专业专工负责项目的工程技术管理工作；当机组进入试运行阶段，各专业专工（除土建）还要同时归生产技术部管理，并完成相应生产准备方面的工作，如下图虚线所示：现场项目部项目公司 总（副）经理综合部财务部生产技术部项目经理（矩阵）安健环专工工艺专工土建专工矩阵电器自控专工7.2项目公司运营组织架构：根据集团已有组织结构制度，结合项目公司实际情况，进行合理配置。7.3

17、项目公司人员配置：项目经理和各项专工由公司总部统一安排招聘及派遣，其他人员由项目公司负责统一招聘。人员到岗时间根据项目进展情况由项目公司根据项目进展情况进行统一安排。 7.4 项目公司建设期人员岗位职责 7.4.1 项目公司总经理 项目公司总经理作为公司工程代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任，带领项目公司人员完成公司下达的各项目标。 （1）根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实管理人员职责，组织项目经理部开展工作。 （2）建立项目的管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同的争议和纠纷。 （3）组织施工总包单位、施工监理单位、各专业分包单位招标；工程设

18、备、工程材料的招投标工作。 （4）全面控制施工质量、进度、成本，施工安全，完成公司下达的建设任务。 （5）检查指定业务工作完成情况，贯彻实施公司及本部门的规章制度，起草工作报告。 （6）在建筑新材料、新技术、新工艺方面与外界进行交流。 （7）严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责。 （8）执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督。 （9）负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作。 （10）定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。 7.4.2 项目经理岗位职责 （1）认真贯彻执行国家各

19、项法律法规，公司颁发的和项目公司制定的各种规章制度。 （2）根据分管工作的职责权限，协助项目公司总经理，按照合同和公司的要求监督落实项目施工生产工作。 （3）负责与公司相关部门、设计院、监理及各施工单位的沟通、协调工作，负责解决项目生产管理中出现的具体问题。 （4）协助项目公司总经理加强项目部施工现场管理，组织施工生产，参加项目部每月、季度及年度组织的责任成本分析，提出建议，努力降低成本。 （5）督促项目部相关部门做好施工过程中各种原始资料的收集、整理和保管工作，及时提供调概或索赔依据，组织或参加调概或索赔工作。 （6）检查、督促项目部职能部门工作，加强安全、质量管理，并组织整改安全、质量隐患

20、。 （7）协助项目公司总经理组织工程阶段性验收以及竣工交验，做好施工结束后的收尾工作。 7.4.3 专业工程师岗位职责 （1）贯彻执行国家相关法律法规，贯彻执行各级地方政府相关行政法规，贯彻执行公司的各项规章制度。 （2）负责项目的技术管理工作。 （3）负责项目本专业技术指导，巡视检查本专业内的施工质量。 （4）负责项目专业的质量管理工作，收集、整理、保存质量管理记录、资料。接待公司领导、质检站领导的检查指导，对领导提出的检查意见作出书面回复。 （5）负责项目的工程文件档案资料收集整理保存等管理工作，及时传递公司和设计院的各种技术文件，检查督促各施工单位工程档案、竣工资料的填报、收集、整理、保

21、存等工作，负责与地方档案部门的联系和资料预验收工作，组织竣工档案资料的交验。 （6）负责审查专业的预算、结算、中间验收、施工组织设计、监理实施细则、各项施工方案、材料计划。 （7）负责项目专业材料设备选型工作，对材料的质量、价格和生产能力各方面情况反复比对，为领导决策当好参谋。 （8）负责收集、整理、编写专业的工程简报，及时向领导反映工程中存在的疑难问题。 （9）负责审查专业的设计变更、现场签证。对设计变更产生的各种影响反复论证，尽量减少设计变更，确保工程质量和经济效益。 （10）负责检查指导专业的施工单位及时填写收集整理工程资料，保证资料与施工同步，避免遗漏后补。 （11）负责项目有关图纸会

22、审、设计变更、主体验收等事项与公司和设计院的联系沟通、书面资料的传递。 （12）负责监督检查主管专业的监理工作，协调监理和施工单位发生的争议。 （13）负责进度计划的跟踪检查工作，保证网络进度计划的落实和执行。 （14）完成领导临时交办的任务。 三、 项目施工阶段管理办法 为了能够保证工程的安全、质量、进度、成本均能满足工业水事业部所要求的建设宗旨，起到统一各部门的整体思想，互相促进、整体提高，从而实现工程建设能够满足规范要求，安全、质量、进度、成本可控。同时也作为指导施工的依据，项目公司应按本管理办法制订更为具体的指标，制订更为详实、更具操作性的具体实施措施，才能保证项目的顺利进行。1、施工

23、阶段管理的范围及任务 1.1 施工阶段管理的范围：包括从基础开挖到竣工验收的全过程。 1.2 施工阶段管理的任务：根据项目年度目标责任书、项目策划方案，分解编制项目进度计划、质量计划、成本控制计划，制定进度、质量、成本控制措施，组织现场施工管理，实现项目的投资、进度、质量目标。 2、工程进度控制 2.1 为了能够更好的推进项目的施工进度，确保施工计划编制科学、合理、有可控性，工序逻辑关系清晰。 2.2 项目公司及现场项目部是进度计划的制定及执行主体，项目管理中心是项目进度计划的管理主体，对进度计划执行、调整负有管理责任，项目管理中心层级主要负责对项目施工进度的监督和考核。 2.3 项目进度计划

24、实施三级管理制，即：一级计划是指里程碑计划；二级计划是指工程总体综合计划含设计出图计划、施工招标计划、设备采购计划、施工、调试计划等；三级计划是指项目公司及现场项目部与各承包商在二级计划基础上进行的分解。 2.4 一级计划在提报时项目公司拟定完成后与项目管理中心、运营管理部充分沟通后，通过OA平台走公司会签。二级进度计划需要设计院、采购部、商务合约组、工业水项目管理部、项目公司及现场项目部一起在公司召集会议讨论，确定后直接会签。 2.5 项目进度管理的职责 2.5.1 项目公司及现场项目部负责编制、上报项目的一级计划和二级计划，并严格执行批准的一级和二级计划。同时项目的三级进度计划需要与参建单

25、位一起制定，并且要严格管理、控制好参建单位三级计划执行情况。 2.5.2 项目管理中心负责对项目一级和二级进度计划的管理工作，日常 工作中要监督、督促项目公司及现场项目部进度计划的执行，对发生偏差的项应及时作出纠偏处理。 2.5.3 项目管理中心层级负责对各个项目公司及现场项目部进度计划的执行情况进行监督，采用目标责任书进行进度指标考核。 2.5.4 采购部、商务合约、XX国际设计院要配合好项目公司及现场项目部进度计划的制定、审批以及在进度执行过程中一系列工作的配合。确保项目公司进度计划的有效执行。 2.6 进度计划的编制及报审 2.6.1 项目的一级计划由项目公司及现场项目部编制，报工业水项

26、目管理部审核，经项目管理中心领导签字审定。 2.6.2 项目的一级进度计划，在通过项目管理中心签字审定后原则上不作变动。 2.6.3 一级进度计划节点设置（即里程碑节点），具体设置原则例如下： 1、图纸； 2、采购； 3、基础开挖； 4、基础出零； 5、土建主体； 6、设备工艺管道； 7、电、仪、控； 8、单机调试； 9、整套启动； 10、完成72+24小时试运行； 2.6.4 项目的二级进度计划由项目公司及现场项目根据公司审批的一级计划，在与设计、采购、合约、项目管理部充分沟通的基础上制定出来。如施工过程中计划偏离较大时应及时调整，但是不能改变批准的一级进度计划节点。 2.6.5 制定出来的

27、二级进度计划必须经过采购部、设计院、商务合约、项目管理部的会签，会签完成后由项目公司发给项目管理中心备案。 2.6.6 项目的二级进度计划工程总体综合性计划，水务项目设置施工任务完成时间节点，都涵盖设计出图计划、工程招标、设备采购到货、工程实体施工、设备调试等。 2.6.7 项目的三级进度计划则由项目公司及现场项目部与现场参建单位一起，在会签完成二级进度计划的基础上进行分解编制；在现场正式开始施工前必须制定完成，三级进度计划主要是项目公司层级控制。 2.7 项目计划提报时间规定 2.7.1 在项目选址确定 7 天内开始策划项目的一级进度计划，在一级进度计划审批完成7天内，即可启动二级进度计划的

28、编制，二级计划是对一级计划的WBS 分解。二级计划须在项目的单位工程或分部工程开始实施前完成。 2.7.2 项目的三级进度计划属于项目公司及现场项目部管控范围，继在施工单位进场正式开始施工前制定完成。 2.8 项目计划调整规定 2.8.1 三级进度计划的调整由项目公司及现场项目部根据现场实际情进行调整，调整的原则不能背离项目的二级进度计划。 2.8.2 当二级进度计划发生偏差超过15天，后续通过15天赶工也无法弥补偏差时，要及时调整项目的二级进度计划。二级进度计划的调整不能背离项目的一级进度计划。 2.8.3 如果二级进度计划调整涉及到工程质量、安全、成本等问题，项目公司及现场项目部须及时与项

29、目管理部领导请示，经批准后，走OA平台进行会签。 2.9 项目实施进度报告 2.9.1 每周项目公司及现场项目部要要求各个参加单位按时提报项目的实施进度报告，具体内容现场项目部及参加单位根据项目的特点共同商定。 2.9.2 每周周四下午下班之前，各个项目必须上报将工程周报上报给项目管理中心项目组，由其承转给各个公司领导。每逢节假日时要提前上报。 2.9.3 每月25日下午下班前，各个项目必须上报将工程月报上报给建设管理中心项目组，由其承转给各个公司领导。每逢节假日时应提前一天上报。 2.9.4 在项目的施工进度滞后且迟迟无法赶上实际进度时，项目公司及现场项目部应及时向总部项目管理中心汇报，同时

30、要通报参建单位上级单位，要与施工单位共同协商制定出切实可行的补救措施并对其落实情况进行监督。 2.9.5 提报公司的周报、月报或其它形式的报告，项目公司负责人和现场项目部负责人必须认真对待，对上报的内容承担责任。 2.10 项目进度考核及奖罚 2.10.1 对于拟建项目，如果逾期超过15天，不给公司主管领导汇报，而又没有可谅解的理由，将对项目公司负责人给予500元罚款。 2.10.2 项目进度计划发生偏离后，项目公司及现场项目部应积极主动调整、更新，如果发现在项目进度管控过程中怠慢、无视项目进度计划的管理，将下达处罚通知或直接处罚奖金500元。 2.10.3 项目的一级计划即里程碑节点执行情况

31、将按照建设项目目标责任书给予奖罚。 2.10.4 项目的实施情况报告，项目公司及现场项目部应按照2.9条要求执行，如果一个季度内周报不按要求提报超过3次，将给予项目公司及现场项目部100元处罚；如果一年内月报不按要求提报超过3次，将给予项目公司及现场项目部200元处罚。情节严重的给予500元以上处罚。 3、工程质量控制 为规范和强化公司质量管理方面工作，不断提升施工过程中的质量控制，结合公司实际管理架构，特制定本质量管理办法，现场项目公司总经理是现场质量管理的第一责任人，对现场质量管理制度制定、施工过程质量控制、监管人员等方面做统筹安排，保证既定质量目标的实现。 3.1 建立健全项目公司质量体

32、系 质量体系一般由组织结构、程序、过程、资源四部分组成。组织结构对参建项目中所有从事对质量有影响的组织及人员明确其责任和权限。把质量职权合理分配到各个层次。程序及管理性程序和技术性程序，管理性程序即质量体系文件（包括质量手册、质量计划、质量程序文件、质量记录、作业文件等），技术性程序即作业指导书、操作规定等。过程即施工过程质量控制，项目质量控制可分为施工前质量控制、施工中质量控制和施工后质量控制。资源包括人员、设备、设施、资金、技术和方法。 质量体系的建立包括四个过程，质量体系的策划与准备、质量体系文件的编制、质量体系的运行、质量体系的评价和完善。3.2 质量管理机构 3.2.1 村镇板块下设

33、的项目管理中心是对各个项目公司质量管理的主管部门，对现场出现的质量问题承担管理责任。 3.2.2 在建项目现场质量管理人的安排是专人监管还是其它岗位人员兼管由项目管理中心或项目公司根据现场具体情况而定。 3.2.3 质量管理实行分级管理，四级检查制度，即公司经营管理中心或审计部、项目管理中心、项目管理组，其中前两个层级主要是阶段性巡检为主，后一层级主要是日常性监管。 3.3 质量管理职责 3.3.1 在招标过程中，商务合约组要监管各个项目公司编写招标文件和起草施工合同中有关质量方面的要求。项目经理任职前应掌握施工合同中有关质量方面条款的内容和项目质量目标实施计划书的内容。 3.3.2 项目工程

34、在开工前，由建管二部组织编写项目的质量目标策划书，项目公司根据质量目标策划书和工程实际情况编写可行的质量目标施计划书，质量目标实施计划书的编写满足格式要求，编写完成经批准严格按照质量目标实施计划书实施。 质量目标策划书编制纲要版面样式要求： （1）工程概况（主要描述工程项目背景、工程名称、地址、性质、规模、工程范围、造价、计划工期等）。 （2）编制依据（公司质量管理体系、设计图纸、国家有关的法律法规、规定、标准、规范等）。 （3）编制的目的及适用范围（为保证项目严格执行国家规范和设计图纸及实现质量目标，适用于施工整个过程的一系列活动）。 （4）工程质量目标（合格、优良或更高的质量目标）。 （5

35、）质量控制要点（针对本项目特征容易出现质量问题的部位及重点部位的控制环节）。 （6）重点质量控制措施（针对质量控制要点提出和制定一系列可行的措施）。 质量目标实施计划书编制纲要版面样式要求： （1）工程概况（主要描述工程项目背景、工程名称、地址、性质、规模、工程范围、造价、计划工期等）。 （2）编制依据（公司质量管理体系、设计图纸、国家有关的法律法规、规定、标准、规范等） （3）编制的目的及适用范围（为保证项目严格执行国家规范和设计图纸及实现质量目标，适用于施工整个过程的一系列活动）。 （4）工程质量目标（合格、优良或更高的质量目标）。 （5）质量体系要素控制（项目部质量管理机构图及各岗位管理

36、职责）。 （6）文件和资料控制（项目部如何对文件和资料进行管理）。 （7）质量记录的控制（项目部如何对过程进行控制，过程资料要求验收记录，验收记录上要有验收人员签字，使工程质量具有可追朔性）。 （8）设备、物资管理（列出项目部所用设备及大型物资，按规范要求进行相应的检查和验收）。 （9）检验和试验的质量控制（如何对工程所用设备和材料进行质量控制，并对复检 、不合格的材料和设备制定相应的措施）。 （10）预防措施（针对工程中容易出现的质量通病，制定相应的预防措施）。 3.3.3 项目公司总经理、现场项目经理应在质量策划书和实施计划书的要求下，建立质量控制机制，与设计院、监理公司、施工单位、供货商

37、及与合同有关各方之间建立畅通有效地沟通渠道，为质量目标的实现打下基础。 3.3.4 在实施过程中，项目公司、项目部要根据制定的质量目标实施计划书分阶段对质量目标进行控制，在分包合同中明确工程主体及采购材料和设备的质量目标要求及奖罚措施。 3.3.5 项目公司及现场项目部要要求施工单位施工前须将施工组织设计、质量计划书报监理公司和现场项目部审核，批准后严格监督施工单位按照施工组织设计及质量计划书实施。 对关键、特殊部位，要求施工单位应编制特殊、关键过程作业指导书，监理单位审核通过后严格按照作业指导书要求进行监督，并对实施过程进行记录，以备检查。 3.4 项目质量目标 根据建管二部部下达的质量目标

38、，分解制定项目公司质量控制目标。 3.5 施工各阶段质量控制 质量管理要实行质量责任制、严格执行工程质量检查、验收评定管理标准、规范质量文件、质量报表的管理，落实质量事故处理和质量报告制度。 施工过程质量控制应从人员、机械、材料、方法、环境等各个因素有效实施过程控制，采取 PDCA 循环的方法，严格执行自检、互检和交接检验制度。 项目施工各阶段质量控制图如下页：附图：项目施工各阶段质量控制图巡视旁站检查专业施工检查隐蔽工程检查施工过程质量控制作业技术交底审查开工申请、把好开工关施工准备控制竣工资料归档竣工质量检验竣工验收控制施工质量控制施工过程控制测量标桩、审核检查新技术、新工艺、新材料审查把

39、关现场管理环境监督检查工程技术环境监督检查机械设备质量控制原材料、半成品及构配件质量控制质量管理体系、施工管理及作业人员资质审查质量控制系统组织施工进度计划施工措施施工平面图施工方案设计交底和图纸会审施工生产要素配置质量检查施工组织设计（质量计划）的审查3.6 项目公司施工质量内部监督检查 3.6.1 内部监督检查的实施 （1）监理部专业工程师要在项目施工过程中严格按此计划进行监督检查、验收。对列入施工质量项目划分的检查验收点，其检查验收程序遵照验评标准。 （2）监理部专业工程师如在过程中发现某项检查验收不能按计划时间进行时，要提前7 天时间对施工单位提出预警通知，督促施工单位尽快采取措施，达

40、到正常的施工进度，按计划进行验收，必要时项目公司专业工程师亦可直接对施工单位提出预警通知。 （3）项目公司专工与监理工程师应定期、不定期对施工质量进行监督检查并建立相应的监督检查台帐。定期检查工作分为周、月、季度的检查。季度的定期检查时间在每季度最后一月月底；月度的定期检查时间在每月月底，检查项目包括但不限于质量检查表中的全部内容；不定期检查项目与每周定期检查项目包括但不限于检查表中内容，月度、每周及不定期检查还应包括设备与材料的验收管理、施工日志等。 3.6.2 内部监督检查的控制与考核 （1）项目公司专业专工不定期监督检查监理、施工单位是否按项目划分中的控制点进行监督检查验收。 （2）对未

41、能按项目划分完成的检查验收项目，监理部专业工程师要写明原因报总监。施工单位因各种原因，现场不具备检查验收条件的，要书面写明原因报监理；现场具备验收条件，监理未按时进行检查验收，若该项验收不影响月度形象点或该项工程控制节点的完成，监理部专业工程师要写明原因报总监；若该项验收影响月度形象点或该项工程控制节点的完成，监理部书面写明原因报项目公司主管领导。 （3）对未能按项目划分完成的检查验收项目，将视原因对相关单位和个人（监理、施工单位、项目公司相关人员等）进行考核。 （4）项目专业工程师负责监督、检查项目划分的制定与实施情况，每月不定期抽查监理及施工单位，对发现的问题提出考核意见。 （5）对内部监

42、督检查考核的实施办法根据质量管理处罚细则进行。 3.6.3 施工质量的信息报送 （1）项目公司各专业工程师每周四下午向项目经理书面报送周施工质量情况报表,每月23 日前对本专业质量实施情况及本月该专业的质量状况报项目公司总经理。 （2）项目公司每月25 日对各专业质量实施情况及本月整体工程质量状态形成报表，报公司主管领导。 月度质量管理工作总结内容要求 一、上次质量会议提出问题的整改及处理情况。 二、 本月工程质量情况 1、监理单位： （1）工程质量、质量检验评定情况； （2）现场质量检查的检查情况，监理通知单的发放份数及闭环情况、质量问题及处理情况； （3）不合格控制及变化发展趋势； （4）

43、需要协调解决的问题。 2、各施工单位： （1）质量体系的运作情况。 （2）工程质量情况，并对工程质量进行统计分析，列出质量情况变化发展趋势。 （3）施工中存在的质量问题、纠偏措施及其落实情况。 （4）需要协调解决的问题。 三、下月质量工作预测及质量措施计划 （1）提出月度质量目标及重点工作。 （2）根据本月质量情况统计分析，预测下月质量情况，提出保证月度质量目标及重点工作的措施计划。 3.7 工程质量问题处理 3.7.1 凡因违背建设程序、施工与管理不到位、使用不合格的原材料、制品及设备等造成工程质量不合格，不符合设计要求，达不到验标标准，必须进行返修、返工、加固处理或报废处理。 3.7.2

44、现场发生严重质量问题（经济损失超过 50 万）时必须在 2 小时内电话报告集团项目管理部或项目管理中心主管领导，报告质量问题发生时间、地点、部位、企业名称；发生的简要经过、伤亡人数和直接经济损失的初步估计；发生原因的初步判断；发生后采取的应急措施及事故控制情况；处理方案及工作计划。 3.7.3 质量事故调查 （1）对现场出现的一般质量问题（经济损失在50万内），由项目公司及现场项目部自行处理，完成后必须书面汇报给公司项目管理中心领导。 （2）对于现场发生严重质量问题（经济损失超过50 万），项目管理中心下属项目管理组必须安排人员到现场与项目公司及现场项目部一起处理，完成后必须书面汇报给集团部门

45、总经理。 3.7.4 对现场质量问题处理原则：也必须执行“四不放过”原则处理，即：质量问题发生的原因分析不清不放过：质量问题责任者和施工人员没有受到教育不放过；没有防范措施不放过；质量问题责任者没有受到处罚不放过。 3.8 工程技术资料管理 3.8.1 为了更好的管理、控制工程质量，使工程质量信息具有可追溯性，工程资料整理收集必须与工程实施同步进行，如工程资料信息出现滞后现象要给予项目公司及现场项目部负责任人相应的经济处罚，并要求必须在规定的时间内将资料补充齐全。 3.8.2 施工单位在申请工程款时必须同时上报对应的工程资料，工程资料的同步性将视为申请工程款的必备条件之一，否则工程款不予批复。

46、工程即将完工需将资料组卷时，由现场项目部将资料返还施工单位进行组卷装订，竣工验收后交档案馆和建设单位存档。 3.8.3 所上报的工程资料必须与申请的工程进度款（工程形象进度）相对应，包括隐检、预检、检验批、原材料的合格证、检测报告、混凝土的强度报告、分项工程验收资料、分部工程验收资料等，该项内容由现场项目部进行把关。现场项目部申请工程款时须注明工程资料是否与工程同步。 3.9 考核 工程质量指标将纳入各项项目公司负责人或现场项目部负责人签订的年度目标责任书内，将作为节点考核时的重要指标，直接影响节点绩效工资、里程碑节点奖的发放。同时项目管理部对现场项目部、项目公司有权按照该规章制度进行处罚，如

47、发现现场项目部、项目公司存在管理不到位现象，将给予现场项目部、项目公司相应的处罚，质量管理处罚细则如下: （1）对于违反住房和城乡建设部 2013 年颁发的工程建设标准强制性条文（房屋建筑部分）及本管理规定：在施工中偷工减料，使用不合格的建筑材料，建筑构配件和设备，或者不按照工程设计图纸、施工规范、技术标准施工的，将对项目公司总经理以 2000 元罚款，对现场项目部负责人以1000 元罚款。由于项目公司及现场项目部忽职守，对施工过程质量控制不力而出现重大质量问题，同时又不配合公司职能部门进行调查处理的，将罚款5000 元，情节严重的将更换项目公司总经理或现场项目经理。 （2）对于发生重大质量事

48、故隐瞒不报、谎报或拖延报告期限的，并给公司带来经济损失超过 10 万，将扣除项目公司负责人20的风险金，对于现场项目部负责人扣除3 个月的绩效工资以及年终奖金。情节严重的将上报公司总经理撤销职务。 （3）在现场施工监管过程，任意让施工单位违反强制性标准、规范规定，粗制滥造，影响使用功能，造成工程质量低劣，将对现场项目部负责人处以3000 元罚款，对专业工程师处以 1000 元罚款，并责令整改。 （4）现场项目部要监督并督促参建单位做好施工前的准备工作，在进入施工与安装前要认真阅读施工图，领会设计意图，要施工单位做好图纸会审及技术交底，对提出的相关问题，与设计院及时沟通，形成会议纪要，并由相关人

49、员签字，入档。如不进行图纸会审及技术交底，无记录，或对提出的问题不解决，从而影响后续工作的，对现场项目部负责人处以500 元罚款。 （5）在公司职能部门巡检时发现分项工程出现以下质量问题，且项目部没有对施工单位责任人进行处罚，没有按照要求限期整改、过程记录不完整，将对项目经理、相关专工进行同等处罚。 1）在地基与基础施工中如：回填土不按规范要求回填，发现一次（面积超过5m²）对施工单位处以200 元罚款，如面积超过 20m²则处以罚款500 元，并责令立即组织施工单位返工； 2）由于支模原因造成跑模、胀模、粘模等质量缺陷达 0.5m²以上的，则对施工单位处以罚款

50、500 元； 3）在单位工程竣工后，如发现因回填土造成地面或散水下沉开裂等质量问题的，每平方米处罚施工单位 50 元；造成主体结构或水池下沉量超过规范许可程度的对施工单位处罚1000 元； 4）现场施工的水池渗漏面积达1m²以内对现场项目部负责人处以100 元罚款， 1m²以上2m²以下的处以200 元罚款， 2m²以上处以300 元罚款,同时圆形池壁直径及池壁厚度等尺寸超过规范要求的，视情节轻重对施工单位处以2001000 元的经济处罚；需做满水试验的水池等构筑物如未做满水试验，则不得进行验收； 5）发现管道、电仪等设备预留孔洞及配电箱（盒）标高不准，

51、严重超差的，对现场项目部负责人处以200 元/件的罚款；由于未采取钢筋定位措施而造成钢筋多处位移，保护层不准的，对施工单位处以200 元罚款；对于框架结构的预留预埋件及拉结筋未按规定设置的，对施工单位处以300 元/件的罚款； 6）在砼工程施工中，如后台不计量或计量不准，未按配合比施工，每发现一次对施工单位处以2000 元罚款； 7）在砼工程施工中违反施工规范，由于分层厚度控制不准，造成漏振、烂根、蜂窝麻面、跑浆、露筋，面积超过200cm²的，对施工单位处以200 元的罚款，套管部位每发现渗漏一处罚款200 元； 8）发现孔洞或大面积露筋的（累计超过 1m²如返工造成砼剔凿

52、面积超过500cm²）对施工单位处以1000 元罚款；混凝土梁、柱、板、留槎不准确，保护层严重超偏者每发现一处罚款100 元；顶板抹面严重不平，留槎部位不符合规范要求，由于覆盖或养护不及时造成顶板开裂或池壁出现裂缝，并给予施工单位1000 元罚款；9）交付安装时对于设备基础等部位由项目部组织监理单位、施工单位、安装单位四方进行验收，并形成文字记录。如未验收，发现一次对施工单位罚款200 元； 10）防水、防腐工程中必须按着施工验收规范进行交底和质量进行监控，如不按规定施工或出现皱褶、翘边、空鼓、开裂、粘接不牢固、厚度达不到设计要求等，累计面积超过200cm²对施工单位处以2

53、00 元罚款； 11）如砌筑工程中出现留洞不准，拉筋长度不够或不设、构造柱、板带施工不符合设计及规范要求、墙体组砌不合理，接槎留置不符合要求，严重违反施工验收规范的，对施工单位处以200 元罚款； 12）如抹灰空鼓、不平整、不垂直、龟裂面积超过 200cm²对施工单位处以200 元罚款； 13）对于装饰装修工程质量不符合规范要求，墙面瓷砖及其他装饰材料施工前没进行验收，布局不合理，影响观感质量的，在装饰装修施工中出现空鼓裂缝或细部处理粗糙，经验收达不到精、良标准的，将对施工单位处以200元罚款。其中严重违反验收规范，造成倒坡、套割不合理和卫生间渗漏的，对施工单位处以200 元罚款；

54、14）如因屋面工程施工中违反施工验收规范，造成坡度不合理、卷才搭接尺寸不够、翘边、皱褶、空鼓、排水不畅、封边不严、阴阳角处理不当、累计每1m2 对施工单位处以200 元罚款； 15）设备到厂后，由现场项目部管理人员根据设备订货合同开箱并对合同要求的项目进行检查，按公司规定的表格形式做出记录，并按规定将开箱记录资料传送。 如有违反，按设备到货批次检查，对责任人处罚：无记录，但未造成公司损失的罚款100 元；有记录，但设备有问题，在开箱时没有发现（在格式表格中列出的问题），或与实际情况不符的，罚款 100 元；无记录，且造成公司损失，根据损失情况轻重处以200500 元罚款；如丢失随机技术资料，罚

55、款 100 元；若设备到货清单与合同不符，不在开箱验收记录上记载，不向公司汇报，不通知采购部门，并造成损失的由公司调查并进行相应处理； 16）设备到厂后，由现场项目部通知施工单位根据设备实物和随机图纸资料，检查到货设备配套辅机安装方位、旋转方向，设备支座、支腿、地脚螺栓及外形，对设备基础图的核对，当发现与原设计不符时，应及时通知设计单位处理。如果设备在土建基础施工之前到场，由于未进行基础图核对，造成土建完工后返工，以及延误工期给公司带来经济损失，对现场项目部处以500 元罚款。 4、工程安全、健康、环境管理 为规范和强化公司安全管理方面工作，不断提升施工过程中的安全控制，结合公司实际管理架构，特制定本管理内容，现场项目公司总经理是现场安全管理的第一责任人，对现场安全管理制度制定、监管人员等方面做统筹安排。 4.1 安全管理 4.1.1 制定安全管理目标 根据项目整体实施方案、年度目标责任书确定项目安全管理目标。检查各参建单位制定的安全管理目标是否满足项目公司的具体要求。 （1）总目标 贯彻落实国家“安全第一、预防为主”的方针，有效实施工程的安健环控制，努力达到“安健环事故零目