sg三聚氰胺二期工程建设项目管理手册

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。sg三聚氰胺二期工程建设项目管理手册sg三聚氰胺二期工程建设项目管理手册重庆建峰工业集团三聚氰胺二期项目建设 项目管理手册重庆涪陵 二O一0年七月目 录第一章 总则.1第一章总 则3一 车辆管理办法.146二 会议管理办法147三 办公用品管理办法148四 假期与考勤管理办法149五 通讯、出差及驻外人员通讯补贴管理办法150 六 图纸资料发放管理办法.151 七 文件材料归档要求与档案管理办法.153 第一章 总 则2010年6月17日经重庆化医控股(集团)公司批准（渝化医司2010189号），重庆建

2、峰工业集团有限公司三聚氰胺二期项目(以下简称项目)进入项目实施阶段。为确保项目管理规范化、程序化和科学化，根据集团的有关工程建设管理程序和方法，结合三胺一期项目建设的经验，编制了该手册。本手册经三胺二期项目领导小组组长批准，现予颁布并授权工程建设项目部各组（设计管理组、生产准备组、工程管理组、安保组、综合管理组、财务组）负责组织实施。一、项目领导小组组长令严格依据本手册规定的程序和要求进行管理，做好项目实施阶段的设计、招标、采购供应、施工和开车准备工作，协调好各方面的关系，实现项目五控（即进度控制、安全控制、质量控制、投资控制、廉政控制）、五管（即现场管理、招标管理、合同管理、信息管理、档案管

3、理）、一协调（协调工作有序开展）。请项目部所有参建人员必须熟知本手册规定的工作程序和各项工作要求，制订出项目管理各项工作的具体管理办法作为本手册的支持文件，确保本手册的实施，保证项目建设目标的顺利实现。项目领导小组组长：曾中全二 项目建设方案简介（一）项目背景重庆建峰工业集团有限公司于1966年建厂，1984年停军转民，2001年划转重庆市直管，2004年并入重庆化医控股集团。位于重庆涪陵白涛化工园区，占地8000余亩，固定资产44亿元，员工4000余名，下属20多个生产经营性分厂（公司）、1个上市公司(股票代码000950)、2个控股公司、2个参股公司，形成集生产、科研、教育、贸易为一体、科

4、工贸相融并具进出口经营权的综合企业。产品跨及化肥、化工、电力、机械、塑料、橡胶等。三聚氰胺一期3万吨/年，自2007年底建成投产以来，装置一直保持平稳运行，为改善建峰集团产品结构、提高产品附加值、发展地方经济，起到了较大的作用。2010年6月17日通过重庆化医控股(集团)公司（渝化医司2010189号）批准该项目规模为年产3万吨三聚氰胺。以尿素为原料，外购催化剂，配套联产11万吨碳酸氢铵装置。（二）项目投资与财务评价指标1、项目总投资：11616万元2、主要技术经济指标表1-1 主要技术经济指标序号项目名称单 位数 量备 注一生产规模三聚氰胺t/a30000二产品方案三聚氰胺t/a30000碳

5、酸氢铵t/a110000三年操作日天330四主要原辅材料、燃料用量1尿素t/a9300099.5%（wt）2催化剂t/a2403熔盐t115（一次性）4天然气Nm3/a1.05×1075二氧化碳Nm3/a1.78×1076包装袋条/a3.4×106碳 铵50公斤袋五动力消耗量1供水（新鲜水）t/h15循环水（上水温度32max、回水温度42max）m3/h15002供电Kwh/a4.45×107六三废排放量废渣t/a900(复合肥原料)七运输量t/a1运入量t/a2402运出量t/a140900八定员人1151生产工人人1052技术及管理人员人10九占地

6、面积亩13十工程项目总投资万元116161新增固定资产投资万元80402流动资金万元957十一年均销售收入万元24558十二年均总成本万元21661十三年均利税总额万元2897十四年均所得税万元657十五财务评价指标1投资利润率%23.862资本金净利润率%59.973全部投资回收期（所得税前）年4.964全部投资回收期（所得税后）年5.73（三）项目投资资金来源项目新增总投资11616万元，其中报批资金为10946万元,建设投资10372万元。满负荷运行时，年均新增销售收入24558万元（不含增值税），利润1971万元，年税金925万元。投资回收期5.73年（税后）。（四）项目建设总体目标项

7、目建设的总体目标是：建设周期12个月，2011年年底建成投产，总投资控制在11616万元内。项目建设的指导思想是：严格按“五控五管一协调”开展工作，即进度、安全、质量、投资、廉政总体受控；招投标管理、档案管理、现场管理、合同管理、信息管理及协调工作有序开展，确保项目建设顺利完成。三、项目组团队精神参与项目建设的全体工作人员应努力创建负责、和谐、主动、奉献和士气高昂的团队精神，主要做到：第，要本着对工作高度负责的精神，熟知各自岗位的工作要求、职责和工作程序，严格遵守工作纪律，依照程序办事，努力完成工作任务。第二，要视项目组的每一位成员为团队的财富，互相尊重、互相关怀，同时，要熟知本岗位与其它岗位

8、、本部门与其它部门的工作接口及接口管理与协调程序，加强沟通，减少工作冲突，提高工作效率，努力创造一个和谐的工作环境；第三，要充分运用专业知识，发挥主观能动性，高效率完成各项工作；第四，要有奉献精神，对工作不讲条件，尽最大的努力完成工作任务；第五，要正视工作中的困难，更要不怕困难，积极想办法克服困难，永远保持高昂的士气。四、适用范围本手册适用于项目实施阶段工程建设项目的设计、设备材料采购、招标、施工、直至机械完工和开车准备的全部管理工作。第二章 项目组织机构与职责一、项目管理体制与授权（一）项目法人重庆建峰工业集团有限公司全资投资设立的国有独资是本项目的项目法人，负责本项目工程建设管理和生产准备

9、工作，并负责项目建成投产后的经营管理和投资回收。（二）授权由重庆建峰工业集团有限公司项目领导小组组长授权三聚氰胺二期项目部经理，按照已批准的项目可行性研究报告、投资概算等要求和集团的决议，对项目的质量、进度、投资和安全、廉政五大控制目标及生产准备工作的顺利完成全面的责任，向项目组报告工作二、组织机构设置和职责（一）二期项目领导小组组 长：曾中全副组长：陈汉清成 员：何 平、孙志明、李先文、阴文强、胡林丹、周章庆、李 刚、潘伟雷、郝小兰、陆永寿、陈烈刚、田 军、田兴奎、杨崇发、刘 涛、唐昌德、田兴奎、栗笃锋、富伟年。领导小组下设三胺二期工程建设项目部，项目部设在三聚氰胺分公司，日常事务由三聚氰胺

10、分公司牵头办理。（二）二期项目部1、项目部经理：富伟年副经理：王传胜、徐晟2、项目部内设机构为七个组，分别为：综合管理组、设计管理组、工程管理组、生产准备组、安全保卫组、采购供应组、财务组。（1） 综合管理组组长：金敏 副组长：林勇（2） 设计管理组组长：钟明乾 副组长：高翔、王强（3） 生产准备组组长：曹慧英 副组长：何祎 （4）工程管理组组长：张伦 副组长：李思银 邹卫峰（5）安全保卫组组长：吴亚飞（6）物资供应组组长：郑华云 副组长：刘永强（7）财务组由集团派遣 （三）工程建设项目机构设置图集团项目建设领导小组项目部经理设计管理组生产财务组安全保卫组物资供应组工程管理组生产准备组综合管理

11、组（四）职责及权限1、项目部职责（1）项目部实行项目经理负责制。项目经理对建设项目的投资、进度、质量、安全等管理目标负责，根据项目特点和工程建设需要，建立内部管理规章制度,确保工程项目建设目标顺利实现。（2）项目建设准备阶段主要职责：建立完善的项目管理控制体系及项目部内部工作流程，组织编制项目管理手册报工程管理部组织审核、项目领导小组副组长审定、项目领导小组组长审批后，由项目部据此实施项目管理；编制项目建设前期工作计划，工作计划包括前期工作目标（项目可行性研究及初步设计的编制、审批及其它阶段性工作）和工作进度控制具体日期等；配合有关管理部门办理工程质量、安全监督、工程报建、招标、开工请示等报批

12、手续；配合有关管理部门进行“安全、环保、职业卫生、消防、防雷”等专项申报，并在项目建设过程中对各专项措施认真予以落实，同时建立健全相关管理制度及文件；配合有关管理部门对外协调工作。（3）项目建设实施阶段主要职责：按照批准的建设规模、内容和标准组织工程建设；负责工程建设质量、安全、投资、进度、廉政目标控制，按批准的项目管理手册细化落实五控目标管理措施，及时编制项目安全管理实施细则、质量控制实施细则、进度控制实施细则及投资控制实施细则，报工程管理部备案；按国家有关法律、法规及化医和集团公司有关规定开展工程建设的各项招投标工作，依法确定工程施工和设备制造等合作单位；依据国家法律、法规和化医及集团公司

13、的各项管理办法组织工程建设；完成固定资产投资统计、财务数据资料、合同统计、招投标统计、工作总结等基础性工作并上报集团公司相关管理部门，并保证所报资料的完整性和真实性，同时接受各专业管理部门的监督管理；负责工程参建各方工作联系和协调；配合主管部门进行各种专项检查；按规定组织工程项目分部验收，阶段验收，单项工程验收（4）在竣工验收阶段的主要职责：主持工程项目初步验收工作；督促和检查单项工程验收遗留问题处理；落实工程质量保修制度；组织验收资料准备工作；协助集团公司专业管理部门进行各专项验收；完成项目的竣工结算及决算；组织编制项目竣工验收报告，做好集团公司组织竣工验收前各项准备工作；配合有关部门进行竣

14、工审计；进行工程和装置系统消缺，稳定生产；组织完成项目竣工验收和资产移交。2、项目部权限（1） 在项目领导小组组长的授权范围内，在项目领导小组副组长的直接领导下根据项目领导小组的决议和决定，对工程建设日常事务行使组织协调指挥权。(2) 对工程建设的安全、质量、投资、进度等有关的计划以及设计变更调整等重大事务的决策有参与权和建议权。(3) 有权对项目部下设机构、职责和人、财、物资源配置和调整、对人员的职责履行有考核权、奖罚权。(4)决定项目部各部（室）人员外出学习、实习、培训、调研、出差计划。(5) 开支工程建设需要发生的工程管理软件费、科技图书费、业务招待费等其他特殊费用。（6） 工程建设发生

15、现场补贴、加班补贴、电话费等各类补贴，按集团公司有关补贴规定执行。（7）各组室发生的其他零星费用支出。（8）工程发生的竣工验收费（含审计费），由项目部事先提出计划方案，经领导小组副组长签署意见，报组长审批后，项目经理在批准范围内审核签字后，办理结算、报销手续。（9）工程完工后，项目部应对建设工程中自用的各种固定资产提出处置方案，经项目领导小组副组长签署意见，组长审批后办理相关调拨手续。（10） 在概算投资范围内，有权批准设计变更。3、综合管理组职责综合管理组是在三聚氰胺二期工程项目部领导下的综合管理部门。其基本任务是负责厂内外业务联络、负责协调工程建设过程中项目部内各组室之间的有关工作，负责项

16、目部人员劳动人事管理、文书、档案和后勤工作。（1）基本职责负责起草项目部的综合工作计划、总结、报告，项目部决议、公文、工程简报、大事记、宣传报道；负责项目部例会和其它重要会议的会务工作，文秘、文印、技术文件、来往信函工作；负责项目部来往公文的收发、传递、催办，资料收集、项目部印章的管理和使用、对外联络、信访和接待等工作；负责工程的合同管理及工程建设各种招议标过程中的技术文件、商务文件的具体技术性、业务性准备工作；负责工程技术档案管理、资料管理工作，负责图纸资料的分发 ；根据工作需要制订项目部内部各项规章制度；做好工程建设中的调度工作及与集团管理部门联系工作；根据项目部领导的指示，督促催办各组的

17、工作，对各组提出的问题和要求进行协调处理；负责真实、及时做好调查研究、信息收集与反馈工作，定期向各组收集工程建设进度、工程完成情况等信息汇总上报；做好项目部人员的考勤、人事管理、后勤服务和奖金分配工作；（2）配合工作参与工程建设过程的各类招标工作；完成项目部领导交办的其它工作。（3）权限有权代表项目部对外联系工作；有权召集会议或通过个别联系处理三聚氰胺工程建设中需要协调的问题；有权检查、督促各组贯彻执行项目部的决定、项目部领导的指令、项目部安排的各项工作；有权要求各部按要求提供和上报与工程建设有关的各种报表信息资料。承办项目的一般性会议、接待、文件印刷、资料复印、宣传、邮电、厂交、用车（含过路

18、费、油料款、维修费）、办公用品购置等工作。（4）相互关系在项目部领导的授权下，协调处理工程建设中的行政事务工作；项目各组室应及时向综合管理组提供工作计划、工作总结、有关报表和外出办公的重要信息；由于工程建设的需要综合管理组对各组的其它要求，各组应予以受理，如有异议，报项目部领导仲裁； 项目各组室要求综合管理组解决的问题，综合管理组应及时受理，若在权限范围内解决不了时，报请项目部领导协调处理；工程技术档案业务上接受集团公司办公室的指导 。4、设计管理部职责设计管理组是在工程建设项目部领导下，负责设计管理的职能部门，基本任务是负责贯彻执行国家相关法律、法规、技术标准，负责工程及相关部分的设计管理、

19、组织设计审查、技术核定等工作，负责处理工程建设中的设计变更和相关技术问题，在授权范围内，代表项目部与有关设计单位、施工单位进行联络、协调处理有关问题，主要职责如下：（1）主要职责负责贯彻执行国家有关工程建设的法律、法规和技术标准并结合工程实际、制订相应的设计及技术管理制度和业务工作流程，报项目部批准后组织实施。根据工程进度总网络图，负责编制及修订设计工作进度计划和网络图。负责组织设计任务书的编制，提供工程设计基础技术资料。负责组织工程及设备的设计技术管理和工程技术方案的报审。负责对内、对外的与设计单位和主要设备制造厂家的设计和技术联络工作，并组织设计及技术交底、图纸会审和提出图纸分发方案。负责

20、工程设计招标中技术文件、商务文件的技术性、业务性准备的具体工作，并监督设计单位全面履行合同。负责收集和提供工程设计及工程建设各单项工程所需的完备的设计及技术标准依据。定期或不定期向项目部领导汇报工作。完成项目部领导交办的其它工作。（2）配合工作职责参与单体和联动试车、协助编制试车方案及运行规程；参与装置的性能考核试验。协助处理工程施工中的设计技术问题。协助完成竣工验收报告。（3）权限在项目部领导授权范围内，有权开展如下工作：牵头组织召开有关工程设计、技术方案等的研讨和协调工作会议、协调处理相关设计技术问题，超出权限范围的，报项目部决策审批后组织贯彻实施。参与工程总体网络进度的编制审查和工程年度

21、施工、进度、资金计划的审查工作。参与关键设备及工程施工招标的有关工作。监督检查工程技术标准及设计文件的执行情况，并向项目部报告工作和提出建议。代表项目部，就工程设计及相关问题与设计单位、设备制造单位及监理单位进行工作接洽、交涉、督促和协调处理相关问题。申请定购与工程设计有关的设计规范、手册、标准图集等资料。参与工程建设设备、材料等物资的开箱检验。（4）相互关系接受综合管理组分派的紧急任务，主动向综合管理组提供设计管理工作的有关信息，重大问题及时向项目部经理报告工作。协助综合管理组编制拟订工程总体进度规划计划和网络图。协同生产准备组处理工程建设中的技术问题，重大问题按指挥部决定，参与贯彻实施。满

22、足工程建设所需图纸资料，协助施工单位及时处理现场施工的设计问题。协助采购供应组解决设备缺陷处理中的技术问题。协助综合管理组向物资供应组提供工程建设所需设备、材料等物资采购清单及相关资料。协理完成设备招标工作、工程施工招标文件技术部分的起草和确认。负责提供工程子项概算、施工图纸、有关标准图、规范、设计变更通知和其他设计文件。5、生产准备组职责生产准备组是在项目部领导下负责生产准备的职能部门，基本任务是贯彻执行国家相关的法律、法规和技术标准，负责在技术供应商、项目设计单位、制造商提供的技术资料基础上组织编写试车、开车方案，操作运行规程、收集有关资料、编写培训教材，组织生产过程中各类人员的上岗资格培

23、训，组织开工生产、技术考核等工作。主要职责如下：（1）主要职责负责贯彻执行国家和行业有关法律、法规、技术标准和规程，结合工程实际制定相应的各项生产管理制度标准和规程。负责根据有关技术文件资料和收集到的其它资料，编制生产准备费用开支计划及工作进度计划，组织编制生产准备网络图。负责根据装置运行的需要，对生产运行各类人员的工种、人数、人员素质和培训要求编写培训计划、培训教材、组织培训工作和技术考核。提供人员需求进度计划，协助人员的招聘。负责组织编制装置单体试车、编制联动试车、试生产、生产考核方案或操作手册；编制各项生产技术管理制度及备品备件、工器具、原材料消耗定额和报表。负责编制试车考核记录报表、生

24、产报表、统计报表、台帐与工艺考核指标。负责按照项目部审定的装置联动试车方案和要求，做好试车准备工作，并负责组织试运行开车，系统开车考核结束后负责做好开车、试车总结。负责装置试车前的设备试压、试验、吹扫等的组织协调工作。负责有关生产技术资料的收集 、整理、归档工作 ，组织专业人员编制专业运行规程、检修规程。定期或不定期向项目部领导汇报工作。负责完成项目部领导交办的其他工作。(2)配合工作配合综合管理组编制工程总进度计划和网络图以及工程建设简报和大事记，做好各项有关技术工作。参与设计单位、关键设备、工程施工招标及相关合同中技术标准确定等有关工作。参与关键设备、仪表、自动化系统、电器设备的开箱检验，

25、以及关键设备的调试工作。完成项目部领导交办的其他工作。(3)权限在项目部领导的授权范围内，有权开展如下工作：牵头组织召开有关生产准备方面的专门会议，会同有关部门解决生产准备工作中的有关问题。参加设计审核、生产方案的审核确定等工作。参加工程进度和质量检查，对不合格的设备、电器仪表、填料、化学药品、施工安装未达到设计标准和技术规范要求的，有权提出修改意见或拒绝使用、接受。(4)相互关系生产准备组制订的年度人员培训及费用计划报项目部。设计修改应书面通知生产准备组，生产准备过程中发现设计问题或新的建议，书面报告指挥部决策。及时向项目部领导汇报生产准备中的问题。6、工程管理组职责工程管理是在三聚氰胺项目

26、部的领导下，负责工程的技术、现场施工、工程质量管理的职能部门，基本任务是全面负责工程建设中的技术、现场施工（安装）和工程质量的管理，确保三聚氰胺二期工程建设项目保质保量、按计划完成整个工程的建设工作。（1）基本职责认真贯彻执行国家的方针、政策；认真按照相应的建设程序办事，贯彻执行国家和有关部门颁发的有关施工验收规范、技术操作规程以及设计要求；全面负责技术管理：a)负责设备招标文件和工程施工招标文件的技术部分的起草和确认；b)负责合同技术部分的谈判及技术协议的起草和确认工作；c)负责工程建设中甲方负责的技术方案、技术措施的编写；d）负责施工单位、调试单位的技术方案和技术措施审核；e)负责施工单位

27、材料计划的审核确认。全面负责现场施工管理：a)负责工程建设进度的检查与落实，并及时向领导汇报；b)作为甲方代表负责提出施工计划、审核施工（安装）单位的施工方案；c)负责施工现场的协调工作；d)配合设计管理组做好设计变更、材料代用等技术确认工作；e)做好设计变更及临时新增施工工程量的确认签证等管理工作，便于工程费用结算。全面负责工程质量管理：a)负责施工设备、材料等入场前的质量检查及质量把关确认，确保不合格设备、材料不得进入施工现场；b)负责工程施工过程质量的检查、监督和确认，确保工程施工质量受控；c)组织工程质量事故调查、分析，并组织进行事故责任认定；d)负责组织单位工程和单项工程的竣工验收工

28、作；e)负责落实工程压力管道、压力容器及锅炉设备注册所需基础资料准备工作；f)全面负责合同的监督与执行；g)负责工程开工前的障碍物拆迁、施工现场的划分、临建地分配及其他准备工作；h)负责组织收集、整理竣工资料，配合有关单位做好竣工图的绘制工作 ；i)负责编制工程详细施工进度计划，并根据工程实际进展情况，组织对工程进度进行纠偏，确保工程进度受控；j)负责工程施工过程中与监理单位、施工单位、地方特检等单位之间的联系和协调，确保工程顺利推进；k)负责工程质量的检查和施工现场的技术安全管理工作，组织事故分析和事故上报工作；(2)配合工作参加设备单体试车、系统联动试车；参与总概算、总进度计划、网络图等编

29、制工作；协助档案室做好技术资料归档工作；根据实际情况安排专业技术人员，协助物资供应组做好关键设备的监造管理工作；协助物资供应组做好设备材料的技术确认工作；参加设备开箱检验工作；协助综合管理组做好对外联络工作；配合集团公司有关部门办理工程竣工压力管道、压力容器和锅炉等特种设备的登记注册等工作；协助综合管理组完成工程简报和大事记的编写 ；完成项目部领导交办的其它工作。(3)权限对违反国家固定资产投资建设的有关规定，不按国家固定资产建设程序办事的项目，有权拒绝接受和安排。有权参加项目部召集的有关会议，并就施工有关的问题提出建议和意见；对不合格的设备、材料，有权拒绝和制止使用；对违反设计和安全的施工有

30、权停工，对达不到施工验收标准的工程，有权拒绝验收；有权召集有关设计及施工过程的技术专题会议；有权申请定购与工程设计和施工有关的规范、手册、标准、图书等资料。(4)相互关系接受项目部综合管理组分配的紧急任务，主动向综合管理组提供施工进展等信息；协助综合管理组编制拟订总体进度规划和网络；提供施工中所需的图纸和资料，及时协助施工单位处理现场施工中的设计问题；协助物资供应组解决设备缺陷处理中的技术问题；负责督促设计单位向物资供应组提供所需的设备、材料清单及图纸和其它设计文件。设计管理组向工程管理组提供工程子项概算、施工图纸、有关标准图、规范、设计变更通知和其他设计文件；工程管理组配合计划财务组做好施工

31、图预算、工程结算、年终工程结算；工程管理组应及时向综合管理组和有关组室提供施工情况，施工专题会议决定及其他有关情况；工程管理组按规定及时协助综合管理组的物资供应组提供施工进度和相关资料；工程组向安全保卫组提供需重点保卫的项目清单。7、物资供应组职责物资供应组是在项目部领导下，负责三聚氰胺工程物资供应管理部门。基本职责是负责设备和材料的供、运、储和发放工作；负责装置设备，包括机械设备、电气设备、仪表设备等的现场开箱检验组织；负责设备和材料的品质检验委托工作；负责非标设备的加工制作委托；负责现场安装、调试、试运行中设备出现缺陷后的对外联系索赔等工作。（1）基本职责组织三聚氰胺工程建设中设备订货、催

32、交、付款、运输、存储和发放；编制设备、材料的交货进度网络图；加强合同管理，做好物资进厂的结算工作，及时对外进行权益交涉；负责物资供应的统计工作，编制统计报表提出物资供应的分析意见；健全物资供应、保管等方面的规章制度；负责组织我厂有关人员与制造厂的现场代表一起对运达现场的设备进行数量清点和质量检验；在设备交付安装、调试、试生产中发现设备制造缺陷和质量问题时，在设计和工程管理组以及综合管理组等部门的配合下，负责与制造单位进行交涉处理；组织关于设备数量、质量、索赔方面的谈判；组织设备承包合同、国内运输合同的谈判，参与施工合同的谈判；将施工所需设备材料即时送达施工现场；负责设备、材料的品检委托工作；负

33、责备品备件的管理及安装用备品备件的交付；负责安装剩余物资的回收协调工作。(2)配合工作参与设计、工程施工招标的有关工作；参与设计交底、施工图会审、设备设计的审查；参与总体网络进度的审查，年度施工进度的讨论和审查，并负责编制物资到货网络图；参与试运行工作；完成项目部领导交办的其他工作。(3)权限有权代表项目部参加国家和上级主管部门主持召开的物资工作会议和其他订货会议；有权拒绝执行未经项目部批准的材料计划和其他不符合规定的申请计划；有权监督工程所需物资的使用情况；有权要求有关部门提供采购必要的资料；有权根据项目部会议决定或项目部领导的指令处理设备检验中遇到的重大问题。(6)相互关系设计管理组、工程

34、管理组按规定的时间向物资供应组提供审批的工程材料计划和项目建设进度计划；物资供应组向财务组及时提供采购用款计划及执行情况。财务组向物资供应组按期拨付采购资金，储备运输资金；工程管理组按规定时间向物资供应组提供施工进度，财务组按时向物资供应组提供“施工材料预算书”，设计管理组按时向物资供应组提供“施工设计”资料，物资供应组及时向各组反馈物资准备情况；及时向项目部领导汇报在物资供应中的重要问题。8、安全保卫组职责安全保卫组是三聚氰胺项目部负责现场安全、保卫工作的职能部门。基本任务是按照国家有关安全、保卫工作的政策、法令、规定，依靠群众做好三聚氰胺项目建设期间的现场安全、保卫工作。（1）基本职责认真

35、贯彻党和国家及上级领导机关有关安全、消防、环保、保卫等方面的法律法规；建立健全项目部的工程建设、试生产的安全、消防、环保、保卫规章制度，并组织执行和完善；广泛宣传，对广大职工进行安全保卫方面的教育，提高警惕，增强法制观念，依靠群众做好防火、防盗、防破坏、防治灾害事故等“四防”工作；负责审定并确保项目建设中各环节风险控制措施合法，督促其有效运行。负责审定试生产方案中安全控制措施，确保生产安全。督促工程建设的有关单位做好装卸、运输、保管、土建、安装和试生产过程中的安全保卫工作；加强安全检查。严格施工现场的保卫、管理，加强值班巡逻。对施工中出现的重大治安问题，积极认真进行调查处理；贯彻消防监督条例，

36、协助和督促各有关单位建立防火制度，协助做好项目消防建审工作，定期和不定期进行防火检查；负责收集整理各类资料，协助集团公司相关部门完成安全建设项目环境保护申报登记表、建设项目职业安全卫生初步设计审批表及环境评价、安全评价及验收、职业健康及验收、消防验收、防雷验收等相关工作。负责审查设计中的职业健康安全、环保、消防等专篇，确保安全、环保、消防设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用。负责监督检查施工中的安全生产和环境保护工作，督促其采取有效措施预防安全事故及环境污染事故的发生，对施工现场的违纪行为有权按三聚氰胺安全管理考核细则、三聚氰胺环保管理考核细则、三聚氰胺事故管理考核细则进行考核；严格

37、事故“四不放过原则”，坚持事故调查，并按三聚氰胺事故管理考核细则对相关责任单位及责任人进行处理。（2）配合工作参与设计单位、关键设备、工程施工招标的有关工作；完成项目部领导交办的其他工作。（3）权限有权参加项目部召开的专业会议；有权对不符合安全生产要求的提出限期整改措施，并监督实施；有权制止违章作业、有权对违章作业和发生事故的单位、个人提出处理意见和进行罚款；有权参与项目的竣工验收。（4）相互关系积极主动配合建筑安装公司全面做好现场保卫工作；积极配合各组做好各项保卫工作和临时保卫任务；及时向项目部领导汇报安保工作中的重要问题。第三章 进度控制一、总则项目进度控制是项目管理四大控制目标之，工程进

38、度能否按期完成，不仅关系到项目建设能否如期投产、抢占产品市场机会，为企业创造效益，同时也是降低或控制工程成本的重要因数之一，因此加强工程进度控制，对工程建设具有重要作用，三聚氰胺项目部承担工程建设进度控制主要任务。二、进度控制依据（一）三聚氰胺二期项目部组织编制，并经项目建设领导小组批准下发执行的三聚氰胺二期工程建设总进度网络计划。 （二）根据三聚氰二期工程建设总进度网络计划，由施工单位编制，三聚氰胺二期项目部和监理单位审核，项目建设领导小组批准的工程施工进度网络计划。（三）根据三聚氰胺二期工程建设总进度网络计划，由三胺二期项目部组织，项目部各专业组室编制的各分项控制网络计划。（四）工程施工阶

39、段中，由三聚氰胺二期项目部工程组组织监理单位、施工单位编制单项工程进度计划、施工周进度和月进度计划等。（五）各种合同约定的施工工期或交货期等。（六）三聚氰胺二期项目部组织编制并经过项目建设领导小组批准下发的执行的三聚氰胺二期工程建设进度控制点。（七）经项目建设领导小组批准同意的项目网络进度调整计划等。三、进度控制目标通过分项进度计划严格控制，达到工程质量、安全及总体进度网络计划受控制的目的。四、项目总进度计划、分项控制进度计划编制和进度控制管理责任组室划分序号进度计划名称责任部门配合组室备注1项目总进度计划综合组工程组、设计管理组、物资组、生产准备组责任组室确保进度受控2立项阶段进度计划综合组

40、设计管理组、安保组责任组室确保进度受控3设计阶段进度计划设管组责任组室确保进度受控4设备订货招标阶段进度计划物资组工程组、设管组、综合组、生产准备组责任组室确保进度受控5安装招标进度计划工程组综合组、设管组、安保组责任组室确保进度受控6工程施工阶段进度计划工程组责任组室确保进度受控7系统管道试压及冲洗进度计划生产准备工程组责任组室确保进度受控8设备调试进度计划工程组生产准备责任组室确保进度受控9试生产进度计划生产准备组设计管理组、工程组责任组室确保进度受控10单项工程验收进度计划综合组工程管理、设计管理、安保组责任组室确保进度受控11工程竣工决算及工程交付工程组综合组责任组室确保进度受控12项

41、目控制点编制报告综合组工程组、设计管理组、物资组、生产准备组责任组室确保进度受控五、进度控制程序和措施在项目总体进度控制网络计划审批下发后，根据第三条责任组室划分要求，由三胺二期项目部各责任组室组织编制分项进度控制计划，并经过项目部分管项目经理审核，项目经理审批下发后执行，以此作为项目部各专业组室工程进度控制依据。网络编制的责任组室即为网络控制的责任主体。项目进度控制程序、控制原则及措施如下：（一）进度计划编制原则：1、各关键阶段分项进度计划制定应尽量细分，分项进度网络计划应与总体网络计划关键点吻合，分项网络计划内容应全面，必须涵盖本工程阶段所有工作内容（工程施工部分进度计划编制使用节点网络图

42、，其它项目使用条状图即可；2、进度时间考虑应结合工程实际，并适当考虑调整时间；3、涉及进度控制的每一细分项目，各专业组室必须制定责任人，责任人必须对该细分项目质量和进度负责；4、进度网络计划编制、工程合同工期、订货合同的交货进度等时间确立均应科学合理，不能偏离实际。（二）组织保障：1、责任组室必须落实责任主体，各组室每周应组织周进度检查例会（项目部主管项目经理参加），对本组室负责分项实际进度情况进行具体检查，与进度网络计划进行比较，同时对进度偏差等原因进行查找，并制定纠正方案或措施；由责任人负责具体方案落实，责任人如在工作过程推动困难需要协调，应及时报请组室负责人，由组室负责人进行协调，需要项

43、目经理出面协调的及时提出，如出现对项目总体进度计划影响较大的问题，由项目经理部组织相关组室、监理单位、施工单位等进行专题研究解决；2、每周定期由项目经理部组织召开项目管理例会，项目部领导、项目部各组室、监理单位、施工单位参加，进行月度工作进度检查和问题协调，对项目进度进行全面检查并与总体网络进度比较，查找偏差原因，并对进度进行纠偏，同时通过会议协调解决工程进展过程中存在的各种问题，确保总体计划网络受控；3、对必须进行总体进度调整的由项目部研究决定，并拟定调整计划报项目建设领导小组审批后下发执行；4、对造成工程总体进度网络计划不能受控的责任组室应落实考核责任。（三）发挥监理作用：充分利用监理职能

44、，发挥监理作用，每周应组织召开监理例会，对工程施工过程中存在的各方面问题进行进行协调解决，同时也必须对各单位进度进行检查，并使用监理周报，对工程进度及存在问题进行通报。（四）建立定期通报制度：项目部工程组每周五应设专人对项目进展情况进行详细统计，并形成进度统计报表，报表应对偏离进度原因进行总结分析，并明确纠正措施，同时落实责任。统计报表经过项目部审批后下发通报。以便各组室明确自身存在进度控制中存在的问题，以便及时改正，确保工程进度整体受控。（五）调动广大工程建设人员积极性：充分发挥控制点奖的激励作用，关键控制点如期完成后，由综合部（工程组配合）及时申请控制点奖励，以激发全体项目参与人员的工作的

45、热情，促进项目建设的顺利推进。(六)环节重点控制：（1）设计管理组应加强设计管理，设置专业主管，认真组织设计审查，尽量避免设计失误、减少设计变更，以确保施工图交付进度和施工图的准确性；（2）工程施工关键环节，工程组应设专业技术人员进行检查确认（如设备基础施工定位放样尺寸、标高、设备关键安装尺寸、设备管口方位、材料确认等），尽量避免施工错误导致返工；（3）设备材料订货交货进度约定应科学合理，关键长周期设备订货后，物资组应设专人跟踪和协调进度，确保按时交货；（4）所有设备物资交货环节，应设置入场品检环节，由物资组组织，工程组、监理单位、施工单位进行联合品检确认，防止问题设备材料流入下一环节，以避免

46、导致工程总体进度受到影响；（5）科学合理安排工程交叉作业，避免工程施工出现“打架现象”，造成影响工期。六、检查与考核（一）制定内部进度管理考核细则，明确责任人并落实考核责任。（二）施工单位施工进度滞后于工程总体进度网络计划，每延误一天，按合同约定扣罚施工单位，且相应推迟工程进度款的支付。（三）因自身工作原因，导致分项工程进度计划未能实现，且导致总体进度计划延后者，由项目经理部组织研究决定考核情况。（四）因工作积极努力协调到位，使得工程总体进度计划提前，应对责任组室或施工单位进行与考核相对等的奖励。第四章 投资控制一 投资控制模式根据本项目建设特点和同类项目经验，结合三胺二期项目建设周期，为确保

47、项目总投资受控，三聚氰胺二期工程建设的投资控制采用以下管理模式控制投资。（一）施工图纸满足施工招标和进度要求的单项工程，实行公开招标，以固定总价包干方式签定固定总价合同。（二）施工图纸不能满足施工招标和进度要求的单项工程，投资管理的主体是项目部，集团公司工程建设管理部门负责最终审核，工程建设领导小组组长批准。项目部在施工监理招标时，明确要求（委托）监理公司对项目实施安全、质量、投资、进度四大目标控制，在施工监理招标时明确要求监理公司提供12名土建、安装造价工程师（有关费用包含在监理合同中），在项目管理建设过程中，集团配置土建、安装造价工程师各一名，两方面的造价工程师全程参与管理、集中联合办公，

48、目的是进行过程投资控制。二 投资控制目标和主要工作（一）投资控制目标投资控制的目标是：正确把握好项目进度、费用和质量三大控制之间的对立统一关系，在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下，将工程项目实际发生的投资控制在集团公司批准的项目总投资概算内，为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。（二）主要工作投资控制的主要工作包括：1、工程管理部分的控制预算、项目工程建设费用分解计划和分年度、季度、月度的费用计划；2、控制预算和建设费用分解计划的基础上，编制项目工程管理部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流

49、动的预测；3、负责跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测和修正措施的建议报告；4、采购供应包和工程包的标底，参加评标工作，对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查，并提出修改意见；5、负责工作变更单的记录、费用评估和审核，在变更费用被批准以后，对合同价格做出相应的调整；6、编制项目月报和年报中的费用部分；7、收集、整理项目工程的费用资料、数据，建立完善的档案系统和数据库。三 投资控制的程序和依据（一）控制程序投资控制的管理部门是工程管理组,并按以下的程序执行：1、根据项目工程内容，编制控制预算，确定项目投资控制基础和项目投资控制目标；2、在项目工作分解结构

50、的基础上，将项目工程费用分解到每个分项工程；3、依据投资控制总目标，定期评估各分项的实际费用；4、预测超支或节余的可能性，并分析其原因；5、对发现的问题拟定相应的纠正措施；6、编制费用月报，及时报告费用状况；7、评价总体费用；8、调整预算，制定新的控制基准。项目的投资控制从制定投资控制基准和控制目标，实施对执行情况的跟踪、监督、对比、分析，对原定工程计划和预计费用进行变更调整，到重新制定新的控制基准和目标，重新开始新的一轮投资控制，是一个不断循环的过程。（二）控制依据项目投资控制的主要依据是：1、经批准的项目总投资概算和项目领导小组长批准的每个工作包（采购供应包）的投资控制计划；2、有关部门颁

51、布的工程建设造价管理文件规定；3、合同、订单中有关合同价款的条款或附件的规定。四 投资控制计划系统（一）投资控制计划系统的内容与计划管理必须编好各级投资控制计划作为投资控制的基础和依据。控制计划系统的内容包括：1、项目总投资概算根据批准的项目总投资概算进行控制。在完成项目技术引进的合同谈判和装置初步设计后，应根据合同谈判的结果和初步设计预算重新编制项目总投资概算报批并作为项目投资控制与考核的依据。对批准的项目总投资概算，一般不得更改，但可以根据项目设计的不同深度进行调整。如因工作范围发生重大变化或投资控制环境严重恶化需要变更项目总投资概算，提请工程建设领导小组审核后报集团公司批准。2、分项工程

52、投资控制计划根据项目总投资概算，在“项目工作分解结构图”的基础上，工程管理部计划造价科按会计科目结构进行总费用分解并编制各级费用代码，作为项目实施过程中费用记录、核算、控制和跟踪的基本单元，经项目领导小组副组长批准后作为各分项工程费用管理和控制的依据。对获得批准的分项工程投资控制计划一般不得更改，如确需修改，修改方案须经项目领导小组副组长批准。如果分项工程投资控制计划的修改将影项目总投资概算，修改方案须工程建设领导小组审核后报集团公司批准。3、年度工程费用计划根据工程项目的年度计划进度、设计计划、采购供应计划、施工计划编制年度工程费用计划。年度工程费用计划由项目部经理审核后汇入年度预算，并提请

53、集团公司工程建设领导小组批准，作为工程资金筹款和年度投资控制目标的依据。4、季度和月度用款计划根据批准的年度费用计划和合同规定的付款程序及工程进度，编制季度和月度用款计划，经领导小组组长批准后作为工程用款的依据。修改亦同。5、项目经费计划依据项目部年度工作计划和项目管理的实际需要，参照管理费用的有关控制标准，编制项目部年、季、月项目经费计划，年度经费计划由项目部经理审定后汇入年度预算，提请工程建设领导小组组长批准，作为项目经费开支和控制的依据。年度经费计划调整幅度不超过10%时由项目部经理审核, 领导小组副组长批准，超过10%应提请工程建设领导小组组长批准。各级费用计划的编制必须以工程进度计划为基础，并与工程进度计划相适应。（二）费用计划编制步骤编制各级费用计划应遵循以下的基本步骤：1、确定项目费用计划目标，制定项目投资控制基准；2、制定项目费用结构图，进行费用目标分解，使各分项费用不超过投资控制基准； 3、确定费用估算(概算)的方法与编制原则；4、编制费用计划；5、调整和修改费用计划。当各项承包合同或采购供应合同已签订之后，合同价格被确定，此时应以合同价格代替以前的估算；项目实施过程中由于工作内容变更、工作进度滞后等诸多因素，也会影响费用计划的变化，必须及时反映到各级费用计划