企业组织结构设计论文

1、企业组织结构的设计企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。我们在这一章中将对企业组织结构设计的影响因素、组织层次结构（管理层次和管理幅度）和职权结构的设计，以及现代企业组织结构常见的组织形式-委员会组织进行论述。1.企业组织结构设计的影响因素（1）企业制度企业制度是决定组织制度的首要因素。个人业主制企业和合伙制企业由所有者直接进行管理，组织体系比较简单，部门划分和管理层次就比较少。而公司制企业所有权和经营权相分离，在组织中设置有执行各项权能的机构，并建立责、权明确的授权与监督机制；同时，公司还往往要设置多个部门，管理层次也较复杂。

2、公司制企业的两种类型，即有限责任公司和股份有限公司，在组织制度上也有所差别。（2）企业外部环境1）企业外部环境的基本内容。企业组织结构设计必须考虑到企业外部环境的影响，不同的企业、同一企业不同时期所处的外部环境可能有很大的差异。企业的外部环境因素既包括经济、技术、文化、政治、法律和国际关系等一般环境，也包括企业所处的具体的竞争环境，如竞争对手、顾客、资金等经营要素供应者、政府机构等。2）企业环境的不确定性。企业环境的性质可以按不同标准进行划分。对企业的组织结构设计来说，最为重要的是环境的不确定性。衡量环境的不确定性，可以归纳为两个指标：环境的复杂性和环境的稳定性。环境的复杂性是指关系到企业运营

3、的环境因素的多寡。如果影响企业的外部因素多，而且各因素之间又相互影响，那么这样的环境就比较复杂。环境的稳定性是指环境因素在时间上的变化状况。如果环境因素在较长时间内没有什么变化，那么这种环境就比较稳定；如果环境因素瞬息万变，难以预料，这样的环境自然就不稳定。企业环境的不确定性据此可划分为四种类型，如表1-3-1所示。在表1-3-1的低度不确定象限中，企业对环境的预测和适应是比较容易的。例如，某些专业化生产的包装容器企业，如啤酒瓶、氧气瓶等生产企业。在表1-3-1的中低度不确定象限中，由于影响企业的外部因素增加，环境的不确定程度有所提高。但是，由于这些因素变化缓慢，因而预测并适应环境不是很困难。

4、例如，许多生产、加工食品的企业，可归属于这一类。在表1-3-的中高度不确定象限中，影响企业的外部因素虽然不多，但这些因素变化快，难以预测，而且由于企业为适应环境而采取的行动会引起环境因素的反作用，环境的不确定程度进一步提高。在表1-3-1的高度不确定象限中，环境不确定性达到最高程度。企业的外部因素错综复杂，而且这些因素很不稳定，变幻莫测，因而风险性很大。例如，电子计算机制造企业、家用电器企业、时装生产企业等。表1-3-1环境不确定的分类复杂性稳定性简单复杂稳定简单稳定低度不确定1.外部因素的数量少2.各因素保持不变或变化缓慢复杂稳定中低度不确定1.外部因素的数量多2.各因素保持不变或变化缓慢不

5、稳定简单不稳定中高度不确定1.外部因素的数量少2.各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用复杂不确定高度不确定1.外部因素的数量多2.各因素变化频繁，不可预见，且会产生反作用在大型的多产品企业中，企业的一部分产品可能处于较低的不确定性环境中，而另一部分产品则处于较高的不确定性环境中。企业在组织设计中应对此分别采用不同的对策。3）对环境不确定性的组织设计对策。随着环境不确定程度的不断提高，组织设计工作中通常可以采取的对策有：相应地增加企业的职能部门和职位的数目，以加强企业的对外联系职能和信息的输入输出。加强企业管理中的协调和综合职能。增加组织结构的柔性。从组织结构的规范化程度以及对职工的控制程度

6、等方面来分类，企业的组织结构可以区分为刚性结构和柔性结构两种基本类型。刚性结构有正式规定的组织结构及明确的领导体系：明确规定各部门的任务、职责和权限，各部门及岗位的分工精细而具体；有规范化的规章制度和工作程序；管理权力高度集中于企业的上层；组织结构之间主要实行上下级之间的纵向沟通等特征。这种结构适应性差，不适合高度不确定性的环境。柔性结构一般虽也有正式的组织结构，但其领导、指挥关系不太明确，且常有变动：各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常需要通过横向协调而加以明确和调整；规范化的规章和程序比较少；决策权比较分散于下层：组织内部主要靠横向沟通等特征。这种组织结构能适应复杂多变的环境，可以

7、及时地对外部环境的变化做出灵活而有效的反应。强化计划职能和对环境的预测。计划和预测工作，可以使企业早作准备，从而削弱外界变化的不利影响。将上述关于各种环境不确定类型和多种组织设计对策对应起来，我们可以归纳出企业组织设计同环境因素的关系，如表1-3-2所示。表1-3-2组织结构与环境不确定性的关系复杂性稳定性简单复杂稳定简单稳定低度不确定1.刚性结构2.部门少3.无综合部门4.业务向导复杂稳定中低度不确定1.刚性结构2.部门多，对外联系也多3.有一些综合任务4.有一些计划不稳定简单不稳定中高度不确定1.柔性结构2.部门少，对外联系也少3.有一些综合任务4.计划向导复杂不确定高度不确定1.柔性结构

8、2.部门多，专业化高，对外联系也多3.有很多综合任务4.强化的计划和预测（3）企业经营战略对组织结构的影响企业战略是影响企业组织结构设计的又一个重要因素。1962年，美国的钱德勒（A.D.Chandler）在其发表的战略与组织结构一书中，根据他对美国70多家大企业的调查研究，提出了组织结构因战略而异的观点。那么，战略是如何影响结构的呢？根据企业经营的实践主要表现在以下三个方面：1）单一经营战略和多种经营战略。从企业经营领域的宽狭来分，企业经营战略可区分为单一经营战略和多种经营战略，它们要求不同的组织结构。单一经营战略是指企业的经营范围局限于某一行业或某一行业内的某种产品。同这种战略相适应的组织

9、结构是通常的集权的职能制。多种经营战略是指企业经营领域发展到行业内的多类产品或跨行业经营，这又细分为多种情况：第一，副产品型多种经营。企业在生产主要产品时，还同时生产经营某些副产品。如有色金属冶炼厂利用尾气制取硫酸等。这类企业同单一经营企业的差别不大，副产品生产经营的比重不大。所以，它所采用的组织结构也是相当集权的职能制。第二，相关型多种经营。这或者是为了发挥同类技术特长横向地扩大生产经营范围，如电子计算机公司利用其电子技术优势同时生产电视机、办公自动化机械、雷达设备、医疗电子仪器等产品；或者是为了发挥企业现有销售渠道的优势，如电冰箱厂同时从事其他类型家用电器的生产和营销。实行这种战略的公司，

10、宜采用分权的事业部制。第三，非相关型多种经营，又称多角经营。例如电器公司同时又经营旅游业和食品行业。这些行业之间，在生产技术和经营管理上都有很大差别。企业这样做，主要是为了减少经营风险和保持均衡的投资利润率。对于这类企业，在组织结构上应实行较为彻底的分权，实行母公司制。第四，相连型多种经营。这是指在生产技术上有一定联系的纵向的跨行业多种经营。如一家印染厂发展前向一体化从事服装业的生产和销售等。这类企业各经营领域之间的联系比多角营紧密，但又不如相关型多种经营。因此，其组织结构介于相关型多种经营和多角经营之间，采用混合型组织结构。2）不同的战略中心。企业经营管理中的各项基本职能，如生产、销售、开发

11、、财务、人事等，都是为了实现企业目标所不可缺少的。但是，它们在企业管理系统中的地位和作用不同，某一职能可能处于中心的地位。那么，哪一项职能是关键性职能呢？这是由企业经营战略的中心所决定的。有的企业把质量放在中心地位，实行以优质取胜的战略；有的企业则把技术开发放在中心地位，实行新产品致胜战略等。不同的战略中心，就要求有不同类型的组织结构。常见的大致有质量型、开发型、营销型、生产型等结构类型，它们根据不同的战略中心的要求，分别把有关的管理职能置于组织结构的中心地位。3）保守型战略和风险型战略。根据对既定产品或经营项目如何进行竞争的方式和态度，将经营战略区分为保守型战略、风险型战略及分析型战略三大类

12、。它们也分别要求不同的组织结构，详细内容参见表1-3-3。表1-3-3三种战略及其相应的组织结构特征结构特征保守型战略风险型战略分析型战略主要结构类型职能制事业部制矩阵制集权与分权集权为主分权为主适当结合计划与管理严格粗泛有严格也有粗泛高层管理人员构成工程师、成本专家营销、研究开发专家联合组成信息沟通纵向为主横向为主有纵向也有横向第一，保守型战略。采用这种战略的企业认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长和变化，因而其战略目标是致力于保持该产品已取得的市场份额。对付竞争的办法是集中精力改善企业内部生产条件，提高效率，降低成本。采取保守型战略，保持生产经营的稳定和提高效率成为企业的主

13、要任务。同这种战略相适应，在组织设计上应强调提高生产和管理的规范化程度，以及用严密的控制来保证生产和工作的效率。因此，采用刚性结构应是这种组织结构的基本特征。第二，风险型战略。环境复杂多变、需求高速增长、市场变化很快，这既是企业面临的困难，更是一种难得的机遇。企业必须紧紧抓住外部环境变化中出现的机会，不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理方法。如果说保守型战略战胜对手的主要武器是稳定和效率，那么风险型战略的主要武器是开拓和创新。因此，为了满足组织不断开拓和创新的需要，在组织设计上应以保证企业的创新需要和分权部门间的协调为目标，宜实行柔性结构。第三，分析型战略。分析型战略是介于保守型和风险

14、型战略之间的战略。保守型战略的优点是生产和工作效率高，原有阵地坚固；但其缺点是对环境反应缓慢，机遇容易丧失。而风险型则正好相反。分析型战略就是要把这两者的优缺点折衷起来：一方面用保守型方法努力保持传统的产品和市场；另一方面又用风险型方法不断寻求和开发新的产品和市场，并在两者问保持适当的平衡。为满足企业战略的双重需要，组织结构的设计也带有两重性，即刚性结构和柔性结构的混合。（4）企业技术与人员素质技术对组织结构的影响包括：整个企业的技术特点（又称企业级技术或组织级技术）对组织结构的影响。企业内部不同部门（车间和管理科室）的技术特点（又称部门级技术）对组织结构的影响。企业人员素质的特点对组织结构也

15、有重要的影响。从广义上讲，人员素质的某些方面也包括在上述技术的定义中，如人的知识和技艺水平。但人员素质的含义比较广泛，还包括人员的政治思想水平、职工的价值观和作风、士气等。1）企业级技术对组织结构的影响。具有类似产品和市场以及类似技术复杂程度的生产系统，都有其独特的组织模型及管理特征。技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。技术复杂程度高，意味着大多数生产操作是由机器来完成的，因而也有很高的可预测性；技术复杂性低意味着操作者在生产过程中起着较大的作用。根据技术复杂程度的高低，企业可以划分为三个基本的技术类型：第一是单件小批生产。这类企业通常是按照顾客的特殊需要接受订货

16、，加工和装配少量产品。顾客的要求就是标准。其技术主要依赖于操作者本人的技艺，因此机械化程度不高，制造的可预测性低，如定制的建筑施工机械和定做的服装等。第二是大批大量生产。这类企业的制造过程的特点是长期生产标准产品和零部件。成品通常作为存货储备，随时满足客户的需要。这类企业的机械化程度和制造过程的可预测性就比较高，如汽车装配生产线以及棉纺织联合企业等。第三是连续生产。这类企业的整个制造过程都是机械化的，生产过程连续性高，其机械化程度和标准化程度又比汽车装配线进了一步。企业对整个制造过程的控制很严格，过程的预测性高，如化工厂和炼油厂等。这三种基本技术类型与组织结构特征的关系如表1-3-4所示。表1

17、-3-4技术类型同组织结构特征间的对应关系组织结构特征技术类型单件小批生产大批大量生产连续生产管理层次高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体员工的比例技术员工的数量规范化的程度集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型最少最小大低低高少低高低柔性少小最大中由低多高低高刚性多大小高高高少低低低柔性2）部门级技术对组织结构的影响。企业的各个部门（如各个车间和科室）具有不同的技术特点（工作特点）。我们可按任务的多样性与工作活动的可分解性这两个指标作为划分部门技术类型的依据。任务的多样性是指该部门的工作中事先未曾预料（或规章中没有规定）的新事件的发生频率。而

18、工作活动的可分解性是指生产或工作活动是否可以分解为具体的工作阶段和工作步骤。如果工作活动的可分解性高，则可以通过总结过去的实践经验或科学实验，对各个工作阶段、工作步骤进行专门的研究，规定出科学合理的工作程序和方法，用以指导部门工作人员的工作。这就是标准的程序和方法，其具体形式可以是工艺规程、工作指令、工作手册、工作标准等。反之，如果生产和工作主要凭人员的经验、直觉和判断，难以分解为具体步骤、程序和建立标准的工作方法，则工作活动的可分解性低。把这两个指标作为二个维度，可以把工业企业的部门技术（工作）划分为四种类型：第一，事务性工作。其特点是多样性低和可分解性高，任务规范并具有标准的程序和方法。如

19、装配流水线上的工作及打字员、绘图员的工作等。第二，技能性工作。其特点是多样性和可分解性都低。其特点是工作固定，工作过程不易分解，需要凭工作人员的直觉和经验进行工作。如高级手工艺品制作及人事工作等。第三，工程技术性工作。其特点是多样性和可分解性都高。这类工作通常比较复杂，但可分解性强，从而可通过一定的程序、标准来加以控制。从事这类工作的人员需要有完备的专业知识，如企业中的工程技术工作及会计工作等。第四，非事务性工作。其特点是多样性高，可分解性低。这类工作的例外性很强，通常要花大量时间和精力用于对新遇到的问题的分析和认识上，其工作性质不易分解，难于制定标准的程序和方法。如高层领导工作、战略决策的研

20、究工作和应用性科研工作等。在一个部门中，往往不只单纯地存在着某一种类型的技术（工作）。判定一个部门所属的技术类型，应以该部门大多数的或关键性的工作所属的技术类型来决定。不同的部门技术类型，对组织结构设计的要求不同，二者的相互关系如表1-3-5所示。表1-3-5部门技术类型与组织结构特征的关系组织结构特征部门技术类型事务性工作技能性工作工程技术性工作非事务性工作1.规范化程度高适中适中低2.人员的专业素质稍需专业训练和经验需要工作经验需要正规专业教育需要专业教育和工作经验3.管理幅度宽适中偏宽适中窄4.集权程度高适中适中低5.沟通类型和方式纵向的和书面的横向的和纵向的沟通书面的和口头的横向的和口

21、头的6.控制方法规章、预算报表训练和会议报表和会议明确权责目标、会议7.目标重点数量和效率质量可靠性、效率质量8.组织结构类型刚性偏向柔性偏向柔性柔性3）人员素质对组织结构的影响。组织结构设计好以后，需要由人来执行和运转。同样的组织设计，如果配备不同素质水平的人员来担任，其后果显然是不同的。企业人员素质，包括各类职工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、技术状况、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等，它们会影响到企业组织结构设计的各个方面，如管理幅度和管理层次、集权和分权的程度等，并影响到企业组织的变革。（5）企业规模不同规模的企业，在组织结构上具有明显的差别。企业规模可以用多

22、种指标来衡量。在组织设计上，主要采用职工人数这一指标。不同规模企业的组织结构，在下列各主要特征方面有着明显的差别：1）结构的复杂性。随着企业规模的扩大，企业的组织结构就越来越复杂。从纵向来看，随着企业职工人数的增加，为保证管理的有效性，由于管理幅度不能过宽，管理的层次必然增多。从横向来看，规模大的企业，由于职工人数及生产、经营的工作量都比小型企业有很大的增加，专业分工必将较为精细，因而大型企业比小型企业具有更多的生产部门和管理部门。2）决策分权化的程度。企业的规模小，则决策权一般都集中在企业的最高层。当企业规模扩大时，分权将增加。3）正规化程度。由于大型企业职工人数、管理层次、决策分权、部门以

23、及横向协调比小型企业多，分工比小型企业细，大型企业为了实行对下级部门和众多职工的工作和活动进行有效的控制，就需要有标准化的规章制度来规范人们的工作和行为，因此大型企业的正规化程度高。4）人员结构。首先是专业人员的比率。企业规模大，职工人数多，企业的分工就比较精细，以提高劳动和工作的效率，因而大型企业的专业人员比率较高。其次是中高层行政领导人员的比率。大型企业的中高层行政领导人员占全体职工的比重要比小型企业为低，其原因是大型企业专业职能人员多而分工细，分担了一部分原来需要领导人亲自去做的工作；大型企业的正规化程度高，规章制度比较健全，因而许多日常性、常规性工作就不需领导人“事必躬亲”。（6）企业

24、的生命周期企业的生命周期是指企业的整个成长过程和阶段。企业的发展可划分为四个阶段，在企业成长的每一阶段上，都具有独特的管理问题和结构特征。1）创业阶段。企业在初创时，通常是创造出一种适销的产品，并在市场上站稳脚跟。这一阶段的主要特点是：公司的创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导向或市场导向，并不重视管理方面的活动；企业往往采用非正式的组织结构；通常多依赖适当的报酬或分享股权，来报偿每日较长的工作时间；对企业内部活动的控制，主要依靠创业者的亲自监督。随着企业的开始成长，企业发展的客观形势要求创业者去及时、有效地处理各项管理问题。而擅长于技术或销售的创业主对管理活动或者不感兴趣，或者缺乏知识和

25、技能，企业开始出现失控现象。这时，企业就可能遇到领导危机。解决危机的途径是创业人学会当管理者，或者是聘请一名新的优秀领导人。2）集合阶段。如果企业解决了领导危机，就进入了集合阶段。这一阶段的主要特点是：建立起一种按职能划分的组织结构，人员都有较明确的职务和分工；一些主要的管理制度初步建立起来，如建立起比较正规的会计、采购、销售、仓库管理等制度；职工的激励制度和工作标准也可能初步建立起来，以部分代替领导人个人的直接亲自监督；职工之间的沟通协调开始采用一些正式的、书面的沟通方式；公司经理及其高级助手拥有各项指挥、决策权力，而下层管理人员只能执行命令，没有自主权力。企业经过一段较长的稳定发展时期之后

26、，又会出现下级管理人员缺乏自主权力的危机。当企业规模进一步扩大、产品向多样化发展、组织结构进一步复杂化时，中层管理人员就受到高度集权结构的种种限制。他们比上层领导更了解有关市场和生产现场的实际情况，希望能主动采取行动。而上层领导则还习惯于集中发号施令，认为中层干部还缺乏自主的能力而不愿放权，这就产生自主危机。解决自主危机的途径就是实行分权，以及分权后强化管理的正规化，以寻求适当的控制和协调。3）正规化阶段。自主危机得到解决后，企业进入正规化阶段。这阶段的主要特点是：日常的生产经营权下放到由较低的管理层次来行使；高层管理人员主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及处理公司的例外性事务；组织结

27、构强调专业化、制度化、规范化，规章制度进一步健全并得到严格的执行；对下级职工的考核和激励，依靠正规的、客观的考核制度和奖惩制度；书面的、正式的信息沟通方式大大增加。企业在正规化的方向下经过一段较长的稳定发展时期后，又会出现文牍主义危机。其主要表现是，企业中各种规章、条例、计划、报表等书面文件越来越多，其副作用日益显露；基层抱怨上层专职人员不了解实际情况而指令满天飞；管理结构越来越硬化，适应性的调整很困难，创新受到束缚；横向协调困难，管理效率下降。解决危机的途径是实行一种协作和配合的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理。4）精细阶段。解决了文牍主义危机后，企业就进入精细阶段。其主要特点是：注意通过

28、小组的群体活动来迅速地解决各种问题，这些小组是由各职能部门的人为完成某项任务而集合在一起的；经常采用矩阵结构的组织形式；削减公司总部的职员，把他们重新分配并结合到各个项目小组中去，他们在小组中起咨询作用而不是现场指挥；经常举行主要经理人员会议，讨论一些重大问题；物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个人成绩；在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化守旧。企业发展到这一阶段，可以说是达到了成熟的阶段，但它今后仍然需要不断更新，以适应变化了的内外部条件。2.管理幅度与管理层次（1）管理幅度设计管理幅度是指管理者所管辖的下属人员或部门的数目。管理者所管辖的下属人员多，称之为管理幅度宽；反之则称为管理幅度窄。

29、管理幅度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员，并培养与锻炼下属人员的独立工作能力、积极性和创造性。其缺点是：往往会出现上一层人员难以控制下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。管理幅度窄的好处在于：便于更加严格地控制下属人员的活动；可用更多的时间来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的管理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。理论和实践表明，人的管理幅度是有限的。1）管理幅度的影响因素。有效的管理幅度取决于多种影响因素：第一，工作性质。工作性质的差

30、异包括工作的重要性、变化性及下属人员工作的相似性。如果工作很重要。并且复杂、多变和富于创造性，管理幅度就应窄些；如果下属人员的工作具有相似性，管理幅度可以宽些。第二，工作能力。公司人员的工作能力，包括领导人员和下属人员的工作能力。如果人员素质高、工作能力强，管理幅度就可以宽些。第三，授权程度。如果公司在管理中更多地采用授权的方法，上级领导的工作负担较轻，管理幅度就可以宽些；反之，授权较少，下属人员遇事要向上级请示汇报，以便于加强控制，管理幅度就会窄些。第四，协调控制。如果企业的协调控制体系比较完善，事先制定有明确的工作目标和工作计划，事中和事后有严格的检查制度和调整手段，就可以有效地控制各项工

31、作的运转，减少领导人员花费的时间及精力，那么管理幅度可以宽些。第五，空间分布。在设计管理幅度时，还必须考虑下属单位或人员在空间分布上的相似性。特别是对那些地区性公司、全国性公司和跨国公司来说更是如此。一般下属空间分布的相似性小，即相互之间的距离远、社会经济文化环境差异大，管理幅度就不宜过宽。但我们也应注意到，随着信息技术的迅猛发展，上下级之间可以借助于现代通讯手段保持密切联系，及时有效地解决有关问题，大大减小了跨地区管理的难度，这也为拓宽管理幅度提供了条件。除以上几点外，还有其他一些因素。广义地说，凡影响上下级之间关系的因素都会对管理幅度产生作用。各种因素在不同企业、不同时期的影响力有很大不同

32、，在设计管理幅度时必须进行具体的分析。2）管理幅度的设计方法。常用的确定管理幅度的方法主要有两种：第一，经验统计法。这种方法是通过对多个企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合本企业的具体情况确定管理幅度。例如，通过调查150家大型企业最高领导层的管理幅度，发现多数为6-7人，那么在确定相似企业高层的管理幅度时，就可以67人为基准进行适当调整。经验统计法简便易行，但其局限性是简单地搬用其他企业的管理幅度标准，缺少对影响本企业管理幅度的特定因素的具体分析，主观判断的成分很大。第二，变量测定法。这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确

33、定管理幅度。其步骤首先是根据企业的具体情况确定影响管理幅度的主要变量；接下来确定各变量对管理者工作负荷的影响程度，然后加权求得各变量总的影响权数；最后将总权数同管理幅度的标准值相比较，提出管理幅度的建议人数。管理幅度的标准值就是以那些公认为组织管理得法的企业为实例，经过统计分析而提出的。与经验统计法相比，变量测定法全面考虑影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行定量分析，所以它规定的管理幅度更为科学合理。当然，在选择主要变量、确定各个变量的影响程度时，人的主观因素仍在起一定作用，也难免会产生误差。（2）管理层次设计管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级。管理层次的出现是由于管理幅度的客观存在

34、。管理层次可大致分为基层、中层和高层。基层组织的管理者主要是承担控制职能。具体来说，就是依据企业确定的计划任务及组织目标，在上一层管理者的指挥下，分配生产任务，安排作业进度，协调下属人员的业务工作。基层组织的管理者，实际上就是作业管理者。中层组织的管理者主要起承上启下的职能作用，负责把企业总任务转化为本层次的具体计划，安排本层次的职权关系，传达并执行高层组织管理者的决定，衡量和控制基层组织的工作绩效。高层组织的管理者主要是起着决策性的职能作用。特别重要的是提出企业总任务，制定企业发展规划，决定企业组织结构的总框架。高层组织的管理者可以通过中层管理者来协调企业中大量的具体业务，因此他们的主要任务

35、集中在研究有关企业整体战略的重要决策上。1）管理幅度与管理层次的关系。首先，管理幅度影响管理层次。在组织规模给定的情况下，二者成反比，即管理幅度越宽，管理层次就越少。其次，组织层次不同，其管理幅度也不尽相同。基层组织的管理幅度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强；而高层组织的管理跨度相对较窄，是因为高层组织的工作变动性较大，大多是决策性和组织性工作。2）管理层次的影响因素。管理幅度是影响管理层次最主要的因素，因此影响管理幅度的因素也会影响到管理层次。除此之外，还包括下面一些因素：第一，组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要

36、多一些。第二，内部沟通。各个层次之问的信息沟通是组织运行所必不可少的。如果企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企业上下的距离，使企业最高层领导能够迅速而有效地获取来自基层的各种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息，这样自然就可以减少管理层次。第三，组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内部政策和各项措施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理各类问题，因此企业的管理层次就少；组织变革的速度快、频率高，政策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致管理层次的增加。第四，组织效率。达到较高的组织效率是组织工作的目标。如果管理层次太少，使管理者下属人数超过

37、其有效管理幅度，就必然降低组织效率；反之，如果管理层次过多，工作的复杂性和费用将大大增加，也会降低组织效率。3）管理层次的设计。按照管理幅度和管理层次的反比关系，可以推算出组织中管理层次的大致安排。例如，某企业共有职工1000人，高层的管理幅度为45人，中层的管理幅度为56人，基层的管理幅度为1O12人，那么我们可以分别用最小和最大的管理幅度推算出管理层次的数目。计算结果一致，就可以甚本确定管理层次的数目为四层（参见表1-3-6）。表1-3-6组织层次推算管理层次能够有效管理的人数最少最多管理幅度扩大后的最多第一层第二层第三层第四层4452020510010010100055630306180

38、1801220607796363201260假如经过对管理者和员工的培训、改善管理方法，上例中企业的管理幅度有了扩大，高层的管理幅度为47人，中层的管理幅度为59人，基层的管理幅度为1020人，那么我们用最大的管理幅度推算出管理层次就只有三层。为了提高组织效率，一方面组织层次不应过少，以免主管人员的管理幅度太大而造成混乱，降低效率；另一方面，组织层次也不能过多，以免费用上升、沟通不利、整体协调困难。就上面的例子而言，如果设置较多的管理层次，即四层，形成的群体较小，易于团结和员工参与管理；同时，管理人员的职务增多，增加了员工晋升的机会，产生了激励作用。如果设置较少的管理层次，即三层，管理者向下授

39、权较多，能激发下属的积极性，锻炼其工作能力；同时，形成的群体较大，能集中各种特长的人员，有利于工作任务的完成。另外，组织中不同部门的工作任务和管理幅度往往有较大差别，如许多企业的财务部门人数相对较少，就没有必要像制造部门那样下设好几个层次。这就需要企业根据具体情况进行具体选择。3.组织职权与授权职权设计就是全面、正确地处理企业上下级之间和同级之间的职权关系，将不同类型的职权合理分配到各个层次和部门，明确规定各部门、各种职务的具体职权，建立起集中统一、上下左右协调配合的职权结构。它旨在保证各部门真正能够履行相应的职责，实现组织的协调一致。（1）组织职权1）组织职权的涵义。职权是指职务范围内的管理

40、权限。企业组织的职权是指为企业成员正式规定的权力。管理者依靠这个权力，可以指挥别人，采取行动，来实现企业组织的目标。反过来，主管人员要想率领下属人员去完成某项工作，也必须拥有包括命令、指挥等在内的各种必备的权力。企业组织职权的规定，是企业组织结构设计的核心内容。2）组织职权的分类。在企业组织中有多种职权，其性质、内容、大小等各不相同。我们可以按照不同的方法将它们进行大致地分类：第一，按照职权所履行的职能分类，企业职权主要有：经营决策权、生产指挥权、监督权和咨询权，它们基本上构成了一个完整的企业管理系统。这四种职权在企业管理的动态过程中，起着不同的作用，应该由不同的部门和人员承担。第二，按照职权

41、关系划分，可以分为：直线职权、参谋职权和职能职权。直线职权意味着做出决策，发布命令并付诸实施；参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力；而职能职权是直线职权的一部分，但其范围小于直线职权，它主要解决的是某一些专门方面的问题，同时职能职权的行使者多是一些有一定专长的参谋人员，因此能从某一专业的角度出发来保证一项决策的科学性、可行性和实用性。第三，按照具体工作中的分工协作关系分类，可以分为：决定权、提案权、建议权、确认权、协助权、协商权以及接受协商、接受通知、接受报告等项职权。这种职权划分方法实际上是对前两种划分的进一步细化，具体体现了在各项具体工作中上下级或同级之间进行分工协作时可能产生的职权关系。

42、第四，按照专业内容分类，可以分为：物资采购与供应、生产、技术、销售、财务、人事等几个方面的职权。每个方面还可以进一步细分，直到明确每个人的具体职权。这种划分便于使职权具体化，使权力和责任落实到个人；而且有利于区分重要职权和一般职权，可以用来指导企业集权与分权的安排。（2）授权1）授权的涵义。授权，即规定职权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权。授权者对于被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。授权的实质就是职权流动，职权流动的方向总是向下的。上级为下级规定职权，同时也为自己规定职权。在一个有效的企业组织中，从总经理到工人都

43、有一定的职权。上级有指挥、命令下级的权限，工人有操纵设备和处置作业任务的权限。作为一个单位的主管人员，最重要的就是要知道哪些职权应当授出去，哪些职权应当由自己掌握。授权并不意味着授责。授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权力并存的责任分散下去。当上级把某几种决策权授给下属时，上级仍然负有相同的责任。2）授权的意义。企业组织内部的授权是非常必要的。授权的意义表现在以下几点：第一，明确组织成员之间的关系。授权能够确定组织中各类人员需要承担和完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所必需的权力。第二，使企业经理能够腾出时间处理企业最重要的问题，而不是把所有工作都包揽下来。第三，为下级人员提供培

44、养和锻炼工作能力的机会，有利于不断充实企业各级领导人员。第四，能够提高企业经营决策的效率。实践证明，谁最接近需要解决的问题，谁的决策就越有效。因此，逐级授权有助于各级人员有效地做出需要解决问题的决策。第五，能够提高企业组织成员的士气。授权可以调动下级的主动性与积极性，使下级感到这是上级对自己的信任，从而更加精力旺盛地去完成企业的任务。由此可见，企业组织的内部必须授权，这是企业组织工作的重要内容。但是，授权是有限度的，不能无限度地授权，否则会形成上级人员不了解下级人员、上级人员难以控制下级人员以及使各级组织职权的规定背离各层组织的实际等情况。企业组织工作的任务就是要解决合理授权问题。3）合理授权

45、的基本原则。为了做到合理授权，企业在授权过程中，应当遵循以下基本原则：第一，统一指挥原则。在集权过程中。要坚持一人只对一人负责、一人只向一人汇报工作的原则，不能多头领导，造成指挥的混乱。第二，视能授权原则。上级在授权时应该考虑到被授权者才能的大小和技术水平的高低。第三，逐级授权原则。企业组织内部的授权，应从最高层组织开始，自上而下地逐级授权，直至最基层组织，不能越级授权。第四，适度授权原则。授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权利。对于涉及有关组织全局的问题，如决定组织的目标、发展方向、人员的任命和升迁、财政预算以及重大政策问题等，不可

46、轻易授权，更不可将不属于自己权力范围内的职权授给下属。第五，职权明确原则。企业各个组织层次的职权，包括已授出去和未授出去的职权，都必须非常明确，最好用书面形式公布于众。第六，职权与职责相称原则。要避免出现有权无责或有责无权的现象。第七，适当控制原则。优秀的主管人员在实施授权前，应先建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度以及能在不同情况下迅速采取的补救措施。第八，例外管理原则。在一般的正常情况下，依据已有的规定由各级组织行使自己的职权并履行自己的职责。但是，在特殊的例外情况下，可由上级来处理意外出现的问题，采取例外管理的办法。第九，职权绝对性原则。企业内部的上级组织把职权授给

47、下级组织之后，并不减轻上级组织的责任。因此，上级虽然把职权授给下级，但又保留着收回这个职权的权利。（3）集权与分权集权意味着组织职权集中到较高的管理层次；分权则表示分散到整个组织中。集权与分权是相对的概念。不存在绝对的集权和分权。实行集权与分权相结合是组织结构设计的基本原则和所要解决的基本问题之一。1）影响集权与分权的因素。企业在决定集权和分权的程度时，通常需要考虑的影响因素有以下几个方面：第一，决策的重要性。一般地，重要的决策应由高一层次的组织作出，不太重要的决策可以授权给下一级作出。第二，政策的一致性要求。组织内部执行政策的一致性越强，集权的程度就应越高。这是因为，集权是达到组织一致性最直

48、接、最容易的方法。政策一致有利于企业组织的作业标准化、绩效可比化以及员工待遇的公平，但也会在一定程度上限制组织的灵活性、创新性。第三，规模问题。组织规模越大，决策的数目就越多，协调、沟通及控制也越困难，宜于分权；反之，则宜于集权。第四，企业的文化。有的企业领导信奉集权的管理哲学，不愿放弃对职权的掌握，企业的集权程度就较高。如果企业是由小到大、从内到外发展起来的，就往往表现出保持权力集中化的倾向。而通过联合或合并而扩展起来的企业，一般（至少在合并初期）会显示出职权分散化倾向。第五，主管人员的数量和管理水平。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可较多地分权；反之，应趋向集权。有些

49、企业往往通过培训等增强下级主管能力的方法，来提高企业的分权程度。而职权分散本身也为培养更多的合格管理人才提供了机会和空间。第六，控制技术和手段是否完善。如果上级没有有效的控制方法，即没有办法保证某项职权能够得到恰当运用的情况下，就不能授权。通讯技术的发展、电子计算机的应用和统计方法、会计控制以及其他技术的改进，都有助于企业组织向分权化迈进。第七，组织的动态特征。处于迅速发展中的组织，往往面临增长带来的许多复杂问题，要求分权程度较高。而一些老的、相对完善或比较稳定的组织，一般趋向于集权。当然，变动缓慢的企业的职权也不能过分集中，否则，将丧失组织创新和组织发展的活力。第八，环境影响。影响分权程度的

50、还有一些外部因素，包括经济、政治、文化等因素。如果外部环境变化较快，职权可以分散些，便于企业更好地适应变化的需要；反之，则宜于集权。此外，外部环境的恶化，如竞争加剧、经济萧条，常常促使企业集权，以便于加强领导，渡过难关。2）集权与分权相结合。集权与分权相结合是企业存在的基本条件，不存在绝对的集权和分权，二者只有很好地结合起来，企业才能生存。集权与分权相结合也是企业保持统一性和灵活性的客观要求。只有实行必要的集权，才能实现生产经营的统一领导与指挥，实现对人财物等经营资源的统一调配，保证各单位围绕企业的统一目标而一致行动。同时，也只有实行必要的分权，才能发挥企业各单位的主动性和创造性，使其能够根据

51、复杂多变的实际情况，迅速而正确地作出决策。集权与分权相结合也是二者互相取长补短的需要。集权有利于统一领导和指挥，加强对中下层组织的控制，这对贯彻落实企业经营战略，利用企业经营资源，提高企业整体效益，具有重要意义。但是，集权也会限制中下层管理人员的主动性和创造性，加重高层领导的工作负担，还会影响全面管理人才的培养。实行分权的好处是能够克服集权的上述缺点，然而又容易产生偏离企业整体目标的本位主义倾向，使各生产单位之问的协调发生困难，结果不利于企业整体效益的提高。因此，只有建立集权与分权相结合的权力结构，才能使二者扬长避短，获得相辅相成的良好效果。4.委员会组织企业的委员会组织是指由集体来进行讨论、

52、提出建议、作出决策的一种组织形式。自杜邦公司在1921年设立著名的高层管理委员会以来，委员会组织得到了广泛的运用和发展。目前，委员会组织几乎已经成为现代企业组织结构不可缺少的组成部分。（1）委员会的性质委员会是企业组织结构中的一种常见的组织形式。董事会就是一种委员会。董事会的执行委员会、财务委员会、审计委员会等也是如此。有的企业不是由总经理而是由一个管理委员会管理的。在总经理之下总是要设置各种管理委员会或者政策委员会、计划委员会、工资审查委员会、特别项目工作组以及其他许多常务和特别委员会（参见图1-3-1）。委员会组织与企业中其他组织形式的显著不同之处在于，委员会是以集体活动为特点的，而其他组

53、织形式往往是以个体活动为特点的。依据委员会组织工作任务的不同，企业可以设立各种各样的委员会组织。有的承担管理职能，有的不承担管理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织。企业设立委员会组织的根本目的在于实现企业经营管理的目标。（2）委员会组织的优缺点具体来说，委员会组织具有以下优点：1）集体判断。委员会组织有利于收集更多的信息，发挥多人的不同专长，使问题分析得更深更透，使决策更具有可靠性和准确性。2）加强协调。委员会集中了企业不同部门的成员，因而有助于协调企业内部的各个部门及其成员之间的工作关系。3）实施决策。委员会能使企业

54、决策为更多的人所接受。因为没有参加决策的人，对已经作出的决策，往往容易挑毛病，指手画脚。而有了委员会组织，则可以使更多的人参加决策，从而使更多的人接受这个决策，并且能激发参与决策者的积极性。同时，通过委员会组织来决策一个问题，比起个人决策来说，牵连私人因素更少，这容易使更多的人对决策感到满意。4）分散权力。如果企业所有重大问题都由一个人决策，就有可能导致决策权力的滥用，或者由于个人偏见及能力有限，而导致错误的决策。但是，通过委员会组织，由集体共同作出决策，就可以把决策权力分散给多个人，避免个人决策的失误。5）加强职权。由于组织分工，各部门、分支机构通常只具有完成一项任务所必要的部分职权。在这种情况下，就可以建立一个专门的委员会组织，集中有关部门或机构的人员来研究解决这一问题，从而强化局部的职权。6）培养人员。委员会组织还有利于培养企业的管理人员，特别是对年轻的管理人员来说，可