管理情境与团队中的沟通

1、怎样认识团队活动的特点个体行为与群体行为的关系个体行为的动机是不能持久的，随着目标的实现或难以实现，个体的行为动机会产生变化，或加强，或减弱个体的能力是有限的，目标的实现离不开群体的支持，这也是管理的基本目的2022-6-633霍曼斯的群体模型群体三要素共同接受、认可的目标，群体的共识；共同的行为，分工与合作；共同的情感，也是群体气氛与文化的基础2022-6-644共同目标共同目标共同情感共同情感相互作用相互作用人际交流间的适应形式交往适应(interchange compatibility)：建立在容纳、控制、情谊的相互表示基础上。双方都具有高的交往率或是低的交往率，将是适应的；若一方高，另

2、一方低，则不适应发受适应(originator compatibility)：发动者与接受者相互作用的尺度。试图控制与顺从被控制的双方，将是适应的；双方都表现控制愿望，将不能协调适应互惠适应(reciprocal compatibility)：反映双方往来彼此满足的行为爱好尺度。一方要求对方对自己表现较深的情谊，对方做了，就出现相互适应；若对方不能表现足够情谊，此人受到挫折，双方不能相适应2022-6-655群体中的结构与角色群体任务与结构的差异，决定了群体中成员角色的不同v角色知觉：个体对自己角色的认识 v角色期望：个体与群体对角色的期望是否一致v角色投入：对群体分配的角色的扮演v角色冲突：

3、多种角色的期望相矛盾时 2022-6-666管理者应该促进群体的什么行为有效的领导者不是对自己下级的控制，而是促进下级的交流 研究证明，“合作性”的冲突，也可以看作是建设性的冲突，更有利于高效率团队的建设开放的、合作性的沟通，可以明确目标，形成一致的认识，产生相互依存的行为，并加强相互之间的了解与情感2022-6-677群体或团队中的沟通行为2022-6-699l管理者是在管理者是在组织组织中工作中工作l组织：组织： 將將一群人集合一群人集合在一起，加以系在一起，加以系統統的安的安排，以排，以达达成特定的目的成特定的目的明兹伯格确定的管理者的角色1960年代末，Henry Mintzberg仔

4、細研究五位总裁的工作，发现管理者的活动是千变万化的，沒有一定的模式可循，而且常常是短时间的。因为管理者经常被打断，所以很少有时间可以做深度的思考。管理者的大部份活动持续不到9分钟。Mintzberg根据其观察，將管理者扮演的角色分为三大类，十种角色人际关系角色(Interpersonal roles)信息角色(Informational roles)決策角色(Decisional roles)2022-6-61010管理者的真正的工作是什么成功的管理者在于有效管理自己的时间由于管理者的时间往往并不属于自己有效实现管理任务的资源就是时间的保证给自己留下充裕的时间，决定于对下级的交流与沟通2022

5、-6-61111正确的团队沟通方式是什么“希特洛克公司”是一家规模很大的美国公司，因为建造房屋质量非常高，它的声誉极好。80年代，公司换了一些领导人，他们顽固坚持僵化的X型管理方式，使跳槽员工越来越多，建造房屋质量也大大下降公司决定用团队建设方式，但又不以对雇员尊重为基础。团队每周聚会一次，在下班后，聚会两到三小时，员工被强制且受监视。团队成员公开讨论雇员表现，雇员任何缺点都公之于众。会议强调对服从命令的行为奖励，对不服从命令的行为制裁，目的是要保证严格控制使雇员不做越轨行为。会议还强调“是公司，而不是我，才是重要的” 的态度，甚至教育雇员说“公司允许我使用的办公桌”，而不是说“我的办公桌”。

6、有一雇员为能说“我的办公桌”甚至买下自己的办公设备2022-6-612实施“团队管理”形式的条件公司董事们特意任命一些奸诈狡猾、善于使用权术的人（也就是说，这些人一贯操纵、控制别人，以权力为导向，并且十分残忍），作为高层行政人员和管理人员，他们认为这些人能最有效激发组织的工作精神通过以劳动生产率为基础的奖金制度来鼓励员工，事实上这种制度并不能带来高质量的工作，在公司遇到财务困难时反而会给公司带来许多问题。因为管理人员是为个人奖励而不是为公司利益工作还建立了一内部审计部门，作用有点儿类似于“秘密警察”，他们监督雇员电话以及雇员的其它举动，还有监督雇员是否滥用公司的时间或资源。虽然公司顾问曾试图努

7、力使他们转向一种更为积极的管理方式，但是他们拒绝任何与现有方式不相符的建议2022-6-613错误团队沟通的结果最初几年，公司获得极大成功，并且发展成一个全国性的组织，但那是经济处在全面增长的时期随着市场发生变化，公司高压性的、严密控制的政策使公司无法适应而最终倒闭了可以分析讨论的问题：该公司引进团队工作方式，为什么没有使团队真正发挥作用？该公司引进的团队工作方式有什么问题？1.如果你来管理这个公司，你从哪些方面进行改进？ 2022-6-614你是否善于说服他人说服是一种能力劝说是一种很重要的管理能力，拥有这种能力的人可以利用它达到自己的目的，没有这种能力的人则只能听天由命现实的管理活动的变化

8、，组织结构越来越变得扁平化，权力向下级转移，说服他们的行为改变，以及有效说服他们肯定我们的观点，成为现代管理活动的一个重要任务在群体或团队中的劝说能力，是指不用发号施令，而用其他方式影响对方的能力2022-6-616怎样理解劝说劝说是影响力的一种表现形式劝说引导人们的行为变化，使他们选择我们偏好的行为、信仰、态度有效的劝说行为包括：认真的准备合理表达自己意见创造一种适当和有说服力的情感氛围不能依赖欺骗、权力1.不能简单的发号施令2022-6-617正确劝说的本质劝说不是直接告诉他人应该做什么劝说实际上是提供一些信息用一种双方能接受的独有的形式进行沟通和交流使双方可以完全理解当前所面对局面能够就

9、如何解决问题达成共识简单的说，劝说并不是一种说服力，而是一种解决问题的行为2022-6-618有效的劝说行为最快的速度解决问题是劝说活动要达到的效果一般情况下，在条件许可时，劝说者开诚布公的与他人交流，就可以改变他人的观点但劝说者要表现出愿意站在对方立场思考问题的姿态，不是先入为主，由自己提出建议或解决问题方案有效的劝说，还需要听众可以完全融入到关于当前的形式的交流中劝说者必须向对方提供一些信息，允许对方在信息充分的基础上决策对方的意见、经历和观念必须得到充分考虑，并给对方留出充分的时间2022-6-619优秀的劝说者应具备的素质与技巧做一个很好的倾听者善于引导，能及时提供反馈意见能够理解别人

10、的心思，善于审时度势能够就双方共同的利益提出创造性的意见准备充分非常投入2022-6-620正确理解劝说现象海德（Fritz Heider）提出“劝说目标的成败取决于状态的结构是否平衡或者稳定”在沟通参与的双方与他们沟通的目标或事件中，应该保持一种平衡，平衡的状态更容易产生成功的劝说人们本身也有一种寻求平衡的需要，在感知到不平衡的情况下，更愿意寻求改变；或者改变，或者逃避，或者说服自己来保持平衡2022-6-621对海德观点的解析2022-6-622个人个人对方对方目标目标+-+-+学生学生老师老师作业作业学生学生老师老师作业作业对平衡关系的可能的解释与理解对于前面的示意图建立的关系：假设1：

11、你尊重自己的老师，老师相信一项作业是非常重要的，即使你不认为这项作业重要，结果很有可能是老师说服你接受他的观点，而不会是你变得不喜欢老师假设2：如果三方的关系是否定的，或者两个肯定一个否定，这就会产生不平衡的关系，犹如两个人相互不喜欢对方，并且不可能对一个问题达成共识，这样就存在了不一致的状态，这就需要在开始劝说对方之前，要花更多的时间来发现双方的共同立场1.假设3：在确定你和另一方各自对问题的立场情况下，并且知道你对对方的感觉，可以帮助你选择一个适当的劝说战略2022-6-623劝说的可能性费斯廷格（Leon Festinger）认为，劝说前双方关系的协调程度或紧张程度会影响到劝说的效果。具

12、体来说，当双方价值观或者认知不同，或者本来就存在冲突时，劝说者说服被劝说者改变宗教教信仰的机会很渺茫当个体的态度或宗教信仰同他们的行为很一致时，他们会感到轻松自在，否则他们将感到非常痛苦为减少这种痛苦的感受，个体应该增加已经选择的决定的吸引力，减少未作选择的决定的吸引力；或者创造认知上的重叠，或者撤销已经做的决策2022-6-624一种很特殊的劝说现象麦奎尔（McGuire）借鉴医学的防疫接种技术提出一个劝说中的很独特现象医学上，个体通过被注射少量病毒，可以增加对这种病毒的免疫力。同样的道理，当劝说者预料到被劝说者要提出反对意见时，在他提出反对意见之前，可以指出可能的反对原因，这样也可以收到劝

13、说的效果这就是劝说的“接种免疫理论”2022-6-625关于劝说的“ACE理论”里尔登（Reardon）针对劝说行为提出一种新颖观点，强调通过适当性、一致性、有效性三个标准，来判断是否对劝说者的意见做出反应，并寻求更合理的劝说策略，这个观点也被称作“ACE理论”适当（appropriateness）：要处理的事情首先应该是正确的，要有确实的依据，可靠的证据一致性（consistency）：劝说者提出的行为或信念与一般人的看法或劝说者自己过去一贯的思想一致有效性（effectiveness）：一个行动或思想可以产生一个让人期盼的情形或者结果的可能性2022-6-626更为有效的劝说策略建立信任感

14、：专门的知识、可信赖、沉着冷静、积极的印象或外表；试回忆“印象管理”的作用，努力做出一副很专业、有信心、很懂行的样子构造共同立场：尽可能站在对方角度思考，对可供选择的办法和意见采取一个客观方式进行比较和对比，创造一个合理的结构；如果让对方看到我们的诚意，认识到不可回避的“必然”结果，也就只能接受用逻辑和推理：这需要有技巧，事实与数据是不容驳斥的，难以推翻的，精确的数字与证据的作用同听众进行情感沟通：要鼓舞别人，从情感上让对方感觉到我们一直的利益，以及接受与加入我们观点的益处2022-6-627劝说策略的总结1，相信自己，自信、得体的外表和态度，相信自己，自信、得体的外表和态度2，显示出自己对正

15、在讨论的问题的责任感和热情，显示出自己对正在讨论的问题的责任感和热情3，充分了解自己的听众，充分了解自己的听众4，运用实时数据和逻辑推理，运用实时数据和逻辑推理5，从人的角度而不是从技术的角度准备材料，从人的角度而不是从技术的角度准备材料6，利用适当的非语言沟通方式，姿态、微笑、大度，利用适当的非语言沟通方式，姿态、微笑、大度7，保持沉着冷静，显示出愿意讨论问题，保持沉着冷静，显示出愿意讨论问题8，运用各种支持手段提高陈述的可信度，运用各种支持手段提高陈述的可信度9，在对方做出令你满意的决定后，继续强化自己观点，在对方做出令你满意的决定后，继续强化自己观点2022-6-628团队建设与沟通团队

16、的意义人们的工作性质正在逐步由个体劳动转化成群体劳动在激烈的竞争中，群体或团队的竞争力更强理解团队活动特点，认识个人在团队中的作用，已经成为现在的一个重要工作技能2022-6-630团队合作的好处提高创造力和解决问题的能力，有利于解决问题提高决策质量改善工作流程提高现在竞争环境中的竞争力促进沟通减少员工流失率提高士气2022-6-631团队工作的局限性群体思维：个人被动统一团队的的意见，存在专制成员，或时间紧迫没有时间表达自己意见时，很容易产生这种现象搭便车：由于成员的职业敬业与工作能力有差异，导致一些人要做更多的工作品质：尽管团队可以保证工作质量，但有证据证明高素质的专业人员在没有团队帮助情

17、况下，可以做出更好的决策时间限制：有时个人决策的速度比团队更快，更果断多样性：多样化的背景与思维方式更有利于从多个维度考虑问题，但需要产生权宜之计时，意见相对统一的团队比更复杂多样化的团队更有效率2022-6-632群体动力论观点对群体或团队的活动特征的研究，从动力学的观点的探讨勒温提出“群体动力学”思想，简单的表示为： B=F(P，E) 具体的解释，就是“个人行为的方向与强度(B)，是个人内部动力(P)与个体所处的团队环境(E)的函数”2022-6-633怎样解释我们的群体活动勒温认为，群体不是一种静止状态，是处于各种因素不断相互作用相互影响的适应过程中。群体行为也就不可能是群体成员的个人行

18、为的简单组合，必然呈现一种新的行为形态管理学上也存在“协同效应”的观点。即两个以上的个体活动，存在一个交互作用的过程，这种交互作用可以产生积极的效果，也可能产生消极的效果。这会使群体的活动效果，包括在效率和质量上，都可能产生不如个体单独活动的结果“社会助长”一般存在于简单、重复性、技能性的活动中“社会抑制”则存在于复杂、智力型、决策性活动中2022-6-634群体发展的一般过程阶段一阶段一形成期。其特点：此时群体的目的、结构、领导尚未明形成期。其特点：此时群体的目的、结构、领导尚未明确，成员急于证明自己实力，会产生急躁、盲目行动的确，成员急于证明自己实力，会产生急躁、盲目行动的倾向，这也会很快

19、使群体陷于混乱倾向，这也会很快使群体陷于混乱阶段二阶段二震荡期。其特点：群体内部的不一致爆发出来，冲突与震荡期。其特点：群体内部的不一致爆发出来，冲突与责备增多，甚至有分裂的危险，但冲突与不一致，也使责备增多，甚至有分裂的危险，但冲突与不一致，也使真正的特点表现出来，为以后的和谐奠定基础真正的特点表现出来，为以后的和谐奠定基础 阶段三阶段三规范化期。其特点：成员之间相互了解，认识行为的底规范化期。其特点：成员之间相互了解，认识行为的底线，也了解了角色扮演的要求，群体秩序开始建立线，也了解了角色扮演的要求，群体秩序开始建立阶段四阶段四执行期。其特点：群体的机构开始发挥作用，成员对自执行期。其特点

20、：群体的机构开始发挥作用，成员对自己的角色认识更清楚，个人的角色与群体任务的要求一己的角色认识更清楚，个人的角色与群体任务的要求一致起来，群体活动的整整效率体现出来致起来，群体活动的整整效率体现出来 阶段五阶段五终止期。其特点：群体的使命已经实现，群体存在的意终止期。其特点：群体的使命已经实现，群体存在的意义已经结束，群体解体，以后的新任务将形成新的群体义已经结束，群体解体，以后的新任务将形成新的群体形成循环形成循环 2022-6-635高效率的团队特征高效率的团队一定会表现出这样一些特点：具有共同的目标或目的有详实的活动计划成员有明确的角色成员之间产生有效沟通具有开明又乐于助人的领导较小的规

21、模，一般在6-10人之间成员有较高的沟通技能成员有融洽的关系，并高度信任每个成员都有责任感1.有明确的奖励制度2022-6-636有助于产生高效团队的技能集中精力坦率的处理冲突并愿意妥协，善于以建设性、双赢的方式处理冲突必须同时关注过程和结果积极参与，也鼓励他人积极参与对敏感问题保密坦诚积极的沟通花时间建立指导原则，使每个人明确自己的任务监督团队的进展情况能够及时有效的反馈善于与业绩欠佳成员合作在团队缺乏活力时，善于激励大家表现出靠得住，尽职尽责不断重申团队任务有力的支持团队的伙伴2022-6-637常见的团队失败原因分析紧迫的工作期限、进程与责任的变化、技术性的挑战、成员间的技术和能力不匹配

22、、成员的个人冲突、工作方式和行为方式难以协调、团队缺乏工作经验、团队内部的权力斗争，等，这是团队失败的基本原因，因此：必须让团队有充裕时间完成任务团队应该得到充足的资源，特别是领导者支持团队成员之间必须有足够的信任对成员进行必要的技能方面培训1.缺乏经验时，可以给团队指派顾问或教练2022-6-638对团队沟通效率的特定问题分析提高会议效率会议是商业活动的一个重要组成部分，通常会议在组织内部成员间召开，但也有不同组织之间成员的会议大多数情况下，会议被用来帮助管理者传达指示精神，培训员工与协调员工工作也需要会议各种类型的组织都会利用会议制定目标、分配资源、进行决策、确定复杂任务中的子任务、讨论工

23、作进程、分享必要信息、传达工作进度、统一大家的工作节奏、解决问题，等现在也有“虚拟会议”，与会者可以不亲自到会场，远程技术或电子技术帮助人们在不同场所参与2022-6-640提高会议绩效的常见问题哈佛商业评论提供的数据证明：一般管理人员每周在正式会议上花费三个半小时，在非正式会议和各种磋商中花费至少一天时间但组织中的会议往往效率不高，甚至失败，即不能通过会议的形式解决问题会议失败的主要原因包括：脱离主题缺少合理的安排或明确目标1.拖延时间太长2022-6-641管理者对会议控制的必要技能造成会议无用户无效的主要原因就是缺少准备和计划往往人们进入会议室却并不清楚内容是什么，为什么要召开这个会议，

24、或者仅仅是形式上需要参加一下这个会议在会议开始之前，参与者不知道期盼什么内容，不知道为这个会议在信息上、心理上要想准备什么，这是会议失败的主要原因2022-6-642实现高效率会议的策略高效会议的高效会议的4P4P原则原则目标目标(purpose)(purpose)判断会议是否必须举行判断会议是否必须举行确定会议的目的和应该取得的成果确定会议的目的和应该取得的成果参加者参加者(participants)(participants)决定会议的合理规模和参加对象决定会议的合理规模和参加对象考虑与会者的技能、知识基础、职业背景考虑与会者的技能、知识基础、职业背景兼顾项目成员和会务人员的数量兼顾项目成

25、员和会务人员的数量计划计划(plan)(plan)做好后勤安排：时间、地点、设备、演示工具做好后勤安排：时间、地点、设备、演示工具编写并分发会议日程安排编写并分发会议日程安排会前征求与会者的意见会前征求与会者的意见确定决策程序确定决策程序程序程序(process)(process)回顾过去成绩，阐明会议目标回顾过去成绩，阐明会议目标确定基本原则确定基本原则使用工具（记录板或演示板）展示会议进程与观使用工具（记录板或演示板）展示会议进程与观点点总结会议取得的成果，重申任务总结会议取得的成果，重申任务2022-6-643团队的决策活动决策并不是一种完全精密性的活动经常会遇到不知道为什么必须决策决策

26、的一些后果也很难辩明是否有效，甚至在决策后，以及在执行后也难以辩明但决策仍有一些可以确定的原则最基本的就是必须从整体观察这个活动，它包括定量与定性，也是必须涉及人事因素2022-6-644成功的决策的收获目标、方向的决定性有效的领导对决策速度、质量的影响组织、协调的保证性宽容程度，对不同观点的认同专业知识的贡献2022-6-645期望压力下的决策行为寻找正确人选成为更困难的事情 管理者的人选范围被人为的缩小了，似乎经营的艰难在于管理者的短缺。事实上，却是由于“我们在寻找英雄的特质和完美的记录，但那却是根本不存在的”在决策行为上，也会产生更多的错误 在不断膨胀的欲望压力下，只考虑追求短期利润，而

27、在资源有限的环境中，被迫选择非合理的方式，决策的伦理思考被放弃2022-6-646压力对决策的影响在压力影响下，可能出现五种模式：固执己见：一如既往，忽视存在的变化见风使舵：决策者无主见，轻易采取新的行动因循敷衍：避免做决策，将责任推委给别人或用文饰来拖延惊慌失措：狂乱的向一切方面寻求解决办法，只要有办法能解燃眉之急，就马上采用1.保持警觉：决策者有条不紊的寻求解决方案2022-6-647群体决策中的误区从众现象：个人的安全感，对群体的盲目遵从群体压力：群体秩序的维护，成员的制约权威效应：既有个人的因素，也有组织的制度回避冲突：和谐成为目标，真正的组织目标被忽视以人论事：由于个体的个性特征，导

28、致正确观点的不被接受无人负责：责任在群体中的扩散2022-6-648群体决策的具体不利因素由于每个成员希望自己成为受欢迎合群的成员，在群体压力下，不敢提不同意见，或保持沉默，或者随意附和如果群体的领导者有较高能力，又具有过强的表现欲望，他对群体的控制，妨碍了其他成员创造力与积极性的发挥，降低了成员对群体活动的贡献程度当遇到一个成员坚持自己立场时，如果认为否定意见是对个人地位、面子的伤害，则个人取胜的思想大於群体利益，争执从“是非之争” 变为“意气之争”2022-6-649组织决策活动的调查群体决策耗时，掩盖个人责任，易于妥协，会使人们在结果上向低水平看齐，由于强求一致，抑制了个性与独创性发挥“

29、群体决策会将骏马设计成骆驼” 但组织决策的趋势是采用群体决策戴尔(Dale) 在五十年代的调查，150家公司中，73%采用群体决策；蒂尔曼(Tillman)1960年的调查，大约94%的公司用群体决策；在现代公司管理中，已经普遍采用了群体决策方式认识并控制群体决策，是组织管理的重要工作2022-6-650冲突管理冲突是客观存在的群体需要和谐但不是简单追求和气矛盾需要爆发与解决,而不是被掩盖冲突的目的是追求合作，而不是对抗正确认识冲突在组织中的作用2022-6-651冲突处理的模型2022-6-652对对个个人人利利益益的的强强调调对他人利益的强调对他人利益的强调回避回避强制强制逃避逃避合作合作

30、妥协妥协对冲突性质的确认简单冲突：双方理解对方目的，但双方不能同时做到既实现自己目标，又不妨碍实现对方目的。解决的方法，首先是控制，然后是延迟双方相互影响的时间假性冲突：由于沟通无效产生的冲突。消除沟通中的曲解与误会是有效的解决办法自我冲突：人们在情感上受到困扰并危及自己时，产生自我冲突。解决之道是保护自己，保护个人面子。管理上的有效处理手段，是将注意力集中到事实上，鼓励对方也注意事实，停止个人的说话认识自己在管理上的不同性质的冲突行为2022-6-653组织活动中的冲突2022-6-654条件：条件：沟通沟通结构结构个人因素个人因素冲突处理冲突处理意图：意图：竞争竞争协作协作迁就迁就回避回避1.折中折中公开冲突公开冲突一方行为一方行为1.双方行为双方行为认识到的冲突认识到的冲突感觉到的冲突感觉到的冲突提高群体绩效提高群体绩效降低