基于SOP在医院精细化管理应用实践

1、基于SOP在医院精细化管理应用实践制度和标准是管理组织实施的具体实现形式，与之相关的标准化则是实施精细化管理的一系列活动。标准作业程序（英文简称：SOP,全称：StandardOperrationProcedure）,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述，并用来指导和规范日常工作，具精髓在于对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。SOP广泛应用于医院各方面管理领域，特别是济宁市第一人民医院引入标准操作程序管理工具，应用于组织管理、目标管理、基础服务、资源管理、绩效管理、安全保障、质量管理、员工关爱等“八个维度”精细化管理，利用有限时间和资源使新进人员只需要按照步骤指示完成操作，从

2、而避免失误和疏忽，达到管理同质化目的。1. SOP在医院精细化管理应用背景1.1 管理架构创新的需要。济宁市第一人民医院自2015年起，根据多院区发展实际率先创新在国内开展了同质化管理模式，建设医技“四大中心”、共享“三个平台”、临床专科同质化平台，创立了医院多院区管理一体化体系，构建、导入并成功实施了科主任负责制下同质化专科发展模式，通过系统的现代医院管理理论、工具、方法的综合运用，创立了医院班子统一领导、临床科室主导、执行院长综合协调的高执行力、职业化、专业化、同质化的医院管理新模式，实现医院管理创新中产生内生动力促进医院发展。1.2 绩效管理创新的需要。2016年济宁市第一人民医院建立以

3、基础劳动价值资源为基础的相对价值量表（RBRVS绩效评价体系，重点对劳动价值评价要素（强度、难度、质量）进行量化绩效考核，医院管理岗位必须有标准作业程序以保证质量，弁适应绩效考核融入考核体系。1.3 质量管理创新的需要。以病人为中心的医院质量精细化管理关注过程细节、进行科学量化考核、保证绩效持续改进，而临床路径管理在医院的广泛应用保证临床部分标准操作程序在流程上更优化、服务上更优质、管理上更具有操作性。1.4 人才培养创新的需要。济宁市第一人民医院已经建立分层、分类、定岗、定级的岗位管理体系，对行政管理人员轮岗交流已经成为常态，临床医护人员通过海外培训、个人进修、团队轮训、学科国际联姻、举办学

4、术会议形成的医疗共识通过标准作业程序使人才培养效果有效延伸。2. SOP在医院精细化管理应用流程2.1 制订流程图。首先明确职责，确立SOP负责人、制定者、审核者、批准者，而流程设计参与者sop蝙写工执行及更新流程是一线具体操作者，如护士长、质£控组长、区域组长、工作人员等。加P试运行然后制订编制流程和关键，确立SOP编制原则、执行流程、实施步骤和单项SOP执行路线。2.2 SOP编写、执行及更新流程。SOP编写落实职责和领导作用是前提，关键在于全员的参与和协作，才可以制订出符合技术文件与标准的要求、符合设备的适应性、具有可操作性和持续改进的SOP,才可以得到有效执行。编制流程如图所

5、示。2.3 规范SOP执行要素。SOP的5W1H要素主要包括：WHAT:需要执行的任务；HOW:执行此任务所需要的详细步骤；WHEN:步骤的先后顺序，即：说明某一具体步骤需要的具体时间、要进行下一步所需满足的特定条件；WHO:表明程序的执行人及所涉及到的人；WHERE指明使用的仪器、设备及所在位置；WHY:解释进行此步骤和任务的原因。2.4 严格SOP标准化格式。包括明确职责：包括负责者、制定者、审定者、批准者；格式每页SOP页眉处注明"标准操作规程”字样；制定SOP单位全称；反映该份SOP属性的编码、总页数、所在页码；准确反映该项目SOP业务的具体题目；反映该项SOP主题的关键词，

6、以利计算机检索；简述该份SOP的目的、背景知识和原理等；主体内容：具体内容简单明确，可操作性强，以能使具备专业知识和受过培训的工作人员理解和掌握为原则；列出制定该份SOP的主要参考文献；每份SOP的脚注处有负责者、制定者、审定者、批准者的签名和签署日期；标明该份SOP的生效日期等。2.5 持续改进SOP执行目标。将医疗服务与管理过程积累下来的技术、经验，记录在标准文件中，以免因技术人员的流动而使技术流失，使操作人员经过短期培训，快速掌握较为先进合理的操作技术。同时，根据作业标准，易于追溯不良事件产生之原因，从而树立良好的医院形象，取得患者信赖与满意。持续改进过程贯彻ISO精神核心（说，写，做一

7、致）之具体体现，实现管理规范化、流程条理化、标准化、形象化、简单化，为医院精细化管理提供最基本、最有效的管理工具和技术数据。3. SOP在医院精细化管理应用成效3.1 强化医院整体运营效率。通过SOP编制，医院建立及优化运营指标体系，关注医院工作负荷、工作效率和卫生经济学指标、医疗质量和成本控制；通过SOP制订，强化医院、科室和医生三个层面强化医院整体运行效率；通过持续改进及时掌握医院质量状况与医院年度目标间的差异，以便更好地调整医院质量控制策略。3.2 优化医院医疗资源配置。医院决策层以资源配置最优化、资源使用效率最大化为原则，对全院资源进行配置评估与建议、后效评价与反馈，进一步强化人力、设

8、备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项流程管理，对各临床科室人力、设备、资产、空间等资源配置进行科学论证、准确评估。3.3 方便群众就医流程优化。通过制订SOP,实行全院精细化管理梳理优化医院流程模式。通过观察及多部门收集流程存在的问题，及时进行调研并提供相关数据信息；联合相关部门进行现场办公调研，及时发现问题所在；提出整改意见，制定改进措施，下发征求意见；修改后由医疗质量与安全管理委员会审议、办公会决议、落实执行、监管实施。通过SOP持续改进，及时有效解决流程中出现的问题，同时有效避免由于互相推诿而产生的“无人管理区”O3.4 有效控制医药费用不合理增长。对于涉及医院管理中如门诊及住院次均

9、费用过高、药占比过高等重大突出问题，通过制订SOP采用专项治理，提出切实可行解决方案集中攻关方式进行整改。通过设定医院总体目标，医院负责人与相关科室主任签订全年医疗SOP目标责任书，科室负责人（含门诊部）与相关医师签订目标责任书。质管办、医务部、设备部、绩效考核办配合，定期开展对上述工作的督导工作并与目标考核、绩效考核挂钩，进行专项考核。4. SOP在医院精细化管理应用缺陷及对策从实践来看，由于部分员工思想陈旧，难以接收新制度和流程，SOP编制与临床各相关科室沟通交流有难度，不了解有关规范要求，临床科室临床路径管理执行情况不一，影响整体临床SOP修订进度，执行困难。而行政职能管理部门流程参差不齐，应答率不高和设备科部分仪器、设备价格昂贵，需要较长时间到位也是现实问题。针对实践，提出以下对策予以解决。（1）从相对容易执行到位的行政职能部门、护理系统以及医技部门先行试点推行，先易后难，及时总结经验、观摩效果。（2）