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1、管理中心外籍主管如何重振企业作者：Allan Gold, Masao Hirano, Yoshinori Yokoyama来源：麦肯锡管理论丛 2001.1本刊日产汽车公司总裁高森，且看他如何在短短 19 个月内，使日产转亏为盈2001 年 5 月的员工和主管，以及全球的企业界，都会把焦点放在日产汽车公司（Nissan）的年度财务结果上，这项结果将由该公司的总裁兼营运长(COO)高森（Carlos Ghosn）公布。他先前曾经誓言，如果公司至 2001年3月 31 日的财务报告没有盈余，他将会辞职。1999 年 6 月，雷诺公司（Renault）宣布高森获选执掌日产，之后，高森便做出了这个戏剧

2、化的承诺。就是那一年的三月，这家法国汽车公司买下日产百分之三十六点八的成为最大的股东。，高森日产将面对的，引起高阶主管和学者们的强烈。高森曾任米其林（Michelin）和雷诺的高阶主管，最著名的是削减个受人尊敬，但却不赚钱的汽车巨人；而且他是在的能力。他面对的不仅是改组一保守传统，进行这项，的限制了他快速大幅删减。的自由，此外，高森不是人，只有少数企业是由外国人麦肯锡季刊最近采访高森，分析了他正在日产进行的。问：你会怎么描述日产的重振计划？答：这个计划很稳定，可惜的是，受到注意的是它最戏剧化的部份。在，你如何减少员工？在，你如何减少过剩的制造生产能力？在，你如何摆脱年功序列的制度？你如何能建立

3、以绩效为基础的管理？所以注意力集中在删减、出售资产，以及我们将如何排除经营，并且发展其它的供货商上。事实上，日产的重振计划比较类似成长计划，不只好的方面，也包括比较棘手的部份：将效率不高的方。转换至可以更充份运用的地问：你大幅减少供货商、关闭工厂，并且是在这些决定的？做出这类罕见的激烈，你是如何做下答：首先，亳无疑问地我们手上握着一个烫手山芋，公司的市场占有率下滑、负债两百二十管理中心三亿，而且无法创造利润。如果你查看过去十年的情况，你会发现在过去八年里，有七年公司都不赚钱。我很快便发现，这种的感觉弥漫整个公司，从公司内部来看，情况更危急。主管知道他们的预算被限制了多少、多少他们需要的都没给他

4、们，以及他们必须接受多少以短期目标为考量的决定，这些决定会延迟一些的发展，长期而言对公司有害。举例而言，Micra 将在 2002 年初被取代，到那时候这款车便已在市面上达十年之久。今天，在竞争这么激烈市场区隔中，没有一家汽车公司会把一个维持这么久。我们说过我们会一起拟定重振计划，所以我在 1999 年 7 月上任的一周后，便组成九个跨功能小组，现在我们共有十个小组。每一个跨功能小组的目标是，集合不同领域的资深员工， 一起讨论公司某个部份的所有问题和机会，这些部份包括事业发展、采购、制造、研发、一般行政、行销与推销、逐步淘汰和复杂度、财务费用以及管理系统。我告诉执行委员会我们需要跨功能小组，因

5、为我们希望这个重振计划是全公司的计划，而不只是高阶主管们的计划。这是为什么在跨功能小组里，不仅仅包含执行副总裁和资深副总裁而已。我们告诉这些小组：告诉我认为日产应该怎么做，才能在这个方面做到最好？小组持续讨论，然后我们在一周内做出所有决定，也就是在九月底。1999 年 10 月 18 日时，日产的重振计划便出炉了。问：一开始的时候，你有没有预料到，跨功能小组的结论会是，日产需要减少供货商和关厂？答：这个从一开始就很显而易见，唯一的问题是，减少的幅度和速度。但是我不希望你们认为重振计划在跨功能小组成立前就已经拟好，小组的作用只是帮助公司说服员工，这不是事实。计划是我们一起拟定的。 跨功能小组了很

6、多传统，但是你怎么一个你已经和它做生意很久，并且参与很深的企业？你怎么持续这么做？这很难。所以，从某种角度来看，一个外能这么做，意思不是指外国人。一个外人能这么做，是因为他可以不受这些限制，他不用因为承诺或过去的而妥协，他可以告诉供货商：绩效不够好，抱歉，各位，日产做得不够好，但是也做得不够好。我们会解决我们的问题，但是我们也要求改进的，这是一份为未来几年拟定的指导方针。问：的传统总是避免直接裁员，你是怎么做到减少日产员工？答：在，传统已经根深蒂固，我们并不打算改变这种传统。员工减少是来自员工退休，以及公司鼓励员工提早退休。重新安置也是一个议题。例如，关闭了 Murayama 的工厂，我们告诉

7、每一个愿意转到日产其它工厂的工人，我们会替他们安排工作。结果 80%的工人都愿意换到其它工厂工作，其余 20%的人，我们则帮助他们到其它公司找工作。我们帮助他们重新开始，因为他们想留在 Murayama。全面解雇员工的做法在下重振日产。并不常见，我并不需要这么做，我们可以在不这么做的情况管理中心问：你曾经提到你接到外界不少的建议，是什么样的建议？答：日产以前的主管、董事、经销商和供货商都给了我很多意见，甚至有些外界的意见也跑来找要和我讨论，或者提供我意见，告诉我哪些做法在可行，哪些则不可行。我必须承认，许多人警告我要谨慎些，他们说：你不是在美国，也不是在欧洲，这里是，事情会比较棘手，所以你可能

8、需要五年、十年或更长的时间。我在公司里听到以及进行的事，和我在公司外听到的有些差距。但是我必须做出决定，而决定必须来自内在信念，强烈内在信念是：是到了和日产过去十年完全道别的时候了。最后，我决定以外，重振计划的重振计划。职位为担保，如果有任何一个目标没有达成，我将辞职。不论对内或对度都非常重要，做这种保证才能让别人知道，你是百分之百支持日产的高阶主管所能做出的最大牺牲便是说：如果我没有达成这些目标，我会辞职。你不可能要求一名主管做，尤其是在情形下，因为这家公司的问题并非因我而起，我不需要为目前的情形负任何责任，然而，我还是说：我以职位为赌注。所以这个计划拥有很高的么做吗？度，从某种角度来看，这

9、让人焦虑和怀疑：他们真的会这我们必须快速行动，我们必须动员，而且必须有严格周密、立即直接的目标，让别人没有机会说：嗯，先看看再说吧。问：你设定了哪些目标？答：我们以采购当例子好了。对汽车制造公司来说，采购非常重要，因为这占了一半到三分之二的。如果你没有一个有效率的采购系统，就不可能成为一家具竞争力的汽车制造公司。当我们开始讨论采购时，跨功能小组的第一批报告倾向三年内达到个位数的目标，而非两位数。结果我们认为，个位数是比较保守的目标，没有把一些需要改变部份纳入考虑，例如，将我们采购服务和设备的方法合理化。人们通常把采购想成采购零组件而已，然而事实并不只如此。慢慢地，在会议中我们把个位数的目标，提

10、高到三年内达到两位数的目标。最后，我们决定一定要减低 20%的采购 ，而我们的目标比 20%还高。2000 年时，我们减少了 8%，现在我们则预期比 8%还多。问：你来的时候，公司有任何目标吗答：有一些，但是我可以告诉你它没有全球目标。有自己的目标、美国有自己的目标、欧洲有自己的目标；他们彼此甚至并不知道彼此的目标是什么。他们于最擅长的部分，不考虑服务、不考虑设备，目标片断、不周全、保守，没有一个长期的愿景。供货商对日产的抱怨连连，说他们一年会来好几回，索求无度要求(降价)。假设你是供货商，一个日产采购员来告诉你，明年要求降价 4%。经过讨价还价，最后妥协把降幅调为 3.5 或 3.6%。这一

11、年是这样开始的。管理中心不过供货商知道，日产的 三个月内一定还会回来。为什么因为公司的情况到时候会变得更糟，他会回来再要求 0.5%或 1%。因此，你处于恶性循环当中，供货商会给你最小的降幅，知道你会再回来。当你回来的时候，他会再给你另外一点好处。这就是供应链成本比其它竞争者高出 20%、25%或 30%的原因。对我们来说，最重要的目标之一就是，确定供货商能够了解，当我告诉他我们的目标是 20%，包括第一年 8%，不管情况如何，我们都改变这个目标。问：你刚来的时候，发现日产一般的态度怎样答：它的情况很平常，这就是一般陷入困境的企业都会出现的最明显迹象。不是只在，任何地方都一样。这个明显迹象是，

12、大家都告诉你，他们就要完成目标了，但是公司的情况却很糟。为什么因为你所处的环境里，每个人对他个人所做的事感到满意 对他的部门或是他的 所有的问题都出在邻居或是同事，或是出在对他创造出的贡献(麻烦)视若无睹的人身上，但是这个公司却陷入当中，这就是日产实际的情况。没有人觉得要对公司的情况负责，这也是为什么他们一点迫切感都没有的原因。问：责任感的问题和接下来这个问题有关：对日产的绩效评估程序，你做了任何改变吗答：有。不过你不能先在基层实施以绩效为基础的管理，你要从开始，然后逐步向下改变。首先，我们成立一个团队，我们称它为任用顾问委员会(nomination advisorycommittee)，这个

13、委员会由我主持。所有高阶主管的晋升，不论是在或海外，都必须经过这个委员会审，他究竟对公司绩效有什么贡献。在任用顾问委员会里，若有人站出来说：这是个好人，我们与他相处得很融洽。我会问：他对企业的成长、利润、降低成本等， 有什么特殊贡献我可以告诉你，我们取消很多人的升迁。对我们来说，高潜力的主要问题不只是这个人有多聪明，而是过去两、三年之间，他实际的贡献与是什么。第二是。我们有一个红利机制，它和公司或是子公司的营运获利严密相连，也与一、两个关键目标结合 成长与获利。第三点是股票选择权。在，股票选择权仍旧很复杂，所以我们不得不采取附认股权公司债(warrant bonds)的方式。董事会同意提出一千

14、五百万日圆，提供给五百多名管理不只在、欧洲都包括在内做为诱因 (incentive)，而不是奖金(reward)，视全球企业的营运利润而定，若全球企业的营运利润目标没有达成，谁都得不到好处。对于高阶管理人来说，这是很大的一笔钱，特别是当企业的股价下跌的时候。问：你的新制度可以帮助日产吸引及保留到什么程度答：对任何负责管理一个企业或管理部份企业的人来说，这都是他们关心的问题。显然地，有些人比较喜欢在平顺、成长没有问题的企业工作； 境证明自己。也有很多人喜欢，在的环例如，我们的车，除了可靠度及品质，我们还要加强设计。引人注目的设计是现阶段日产所管理中心缺少的。到今天为止，我们还是找得到设计。我们的

15、来自世界各地意大利、法国、及美国。他们想来日产，因为他们知道这是一个很有性的工作。肯定是重要因素。事实上，就红利与股票选择权来说，我们算是极具竞争力的企业之一即使在最近对许多人而言，还是有价值的。特别当这个制度在了解。愈来愈受注意，愈来愈被这是我们的优势，但是我们现在也有弱点。有些人问：在这个企业，我有未来吗日产真的能成功吗也有人会问：这会是一个由雷诺主导的企业吗对有未来，因为法国人、外国人或是美国人等，会接手所有事。员工来说，这意味着没我们花了很多时间表达：注意，有实际的绩效才算数！这个企业还会是一个企业；它的文化、基础、引擎都是的。我们要保留文化的优势，但是对于有进步空间的部份，都要采取全

16、球最佳实务作法，加以改良。不过，我们还是有风险，因为并不是大家都相信。问：在吸收年轻人加入日产方面，你做了什么努力答：我们清楚表达了我们要资历制度。现今的制度是，若你不到相当岁数，或是没有累积特定经验，你就无法追求特定的工作。不过，(在日产)我们认为，不是如此。若年轻人或是经验不丰的人表现出极高的潜力，还是有机会取得工作机会。这个做法不是要营造热烈气氛，而是要开发年轻人的热情。问：在你对日产进行的重整中，你认为哪些改变起码对日产来说，是创新的改变答：我们宣布成立管理委员会。地区没有人知道谁握有真正的主导权。是企业的执行委员会还是销售部门最后的情况是，没有人对日产在市场滑落的原因，负有实际责任。

17、 位于东京的全球总部，不到二百人。许多总部并不是以为基地，部分总部设在美国或是欧洲。没有人会一辈子待在总部。取决于他的工作。日产的会进进出出总部，完全总部内的，CEO 显然应该是其中的一员，全球人力的主管也该列名其中。不过，举例来说，一个项目正在进行，只要项目还没结束，负责项目的结束，他们就离开总部。就会留在总部；项目一接着我们有。我们需要评估特定领域的，我们需要有人能够判定特定科技或是程序的，他们可以在美国、在英国、在，这不重要。我们取消 我三个月到及欧洲的总裁位置，改由执行副总裁每个月往返一次，主持管理委员会；主持管理委员会一次。地区设立总裁总会发生与信息接收发生误差的问题，不论是总部到地

18、区，或是地区到总部，问题都一样。我们不希望这样的情况发生，因为这对企业的全球绩效是一大力。问：到目前为止，你的最大是什么管理中心答：我最大的问题是还没学好日文。我面对的是非常重要的一个阶段，显得格外重要从管理阶层到劳工，所有阶层的都包括在内。日常生活的日文，我没有问题，像在餐厅点餐，买东西等；用日文讨论商业议题，我就有问题了。不管口译品质的好坏，你就是抓不到他们想要传达给你的微妙之处。同时，你也无从判断别人译得好坏。问：从这个工作中，你学到了什么教训答：你一定要了解文化差异，了解以及其它像是法国、美国、巴西或是东方等之间的文化差异。就算你了解，你还是会一再落入陷阱。一开始在，有许多聚会，大家彼此寒喧问候例如供货商与经销商的聚会。有一次在一月初举办了一个供货商新年，同一个时间，我应该人在巴西。我问，若不参加供货商，会有什么问题。他们说：当然，他们非常希望你能到，不过如果你有充份的理由，他们会了解的。在美国或是巴西、法国，只要有理由，不出席是有问题的。但是在，你一定要参加。这就是我学到的一些重要而正式的聚会或活动，你不能缺席。在这之间，你要取得平衡。虽然你一开始就知道规则，但是实际遇到的时候，还是不一样。譬如，你知道人的方式与法国或美国人的方式不同。人对于一个概念，一开始都要花很多时间