员工职业通道设计

1、精选优质文档-倾情为你奉上职业通道百科名片通道是指一个的发展。对来说，可以让企业更加了解的潜能；对来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展要求员工、以及人力资源部门共同参与制定。提出自身的兴趣与倾向，对员工的工作表现进行，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。职业通道的概念通道是指一个的职业发展计划。对来说，可以让企业更加了解的潜能；对员工来说，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一发展要求员工、以及人力资源部门共同参与制定。提出自身的兴趣与倾向，对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。职业通道的分类通道模式主要分三类：单

2、通道模式、双通道模式、多通道模式。按性质又可分为性、性、技能性职业通道。根据各行业工作性质的不同，宜采用不同的通道。如性通道宜采用三通道模式，即技术系列通道、技术带头人通道、人员通道。其中，带头人是指有较强基础，能项目的,他们进行项目的与，并有，设立策略与方向，他们主要对技术人员的技术要求进行把关，而无直接管理技术人员的；而人员主要对项目的、人员的调动升迁考评负责。每一级都分别用“学历要求”、“专业要求”、“工作经验要求”、“要求”和“要求”等五个维度加以界定，随着职称级别的提高各维度的要求也有适当的提高。这样每两级之间就产生了要求间距，即职称晋级考核，同时每一职称级别都与薪金和工作负责程度，

3、即职称级别越高，薪金与工作负责程度越高。另外，注意与类型通道的平衡。从实践的角度看，由于“官本位”思想的不良影响，的重要性往往受到忽视，技术人员还是往序列挤，一些不想放弃技术工作的人，则通过来实现从事技术职业的梦想，那些跳不走或不想跳又挤不进管理序列的人，则士气低落。因此，提高人员的待遇、地位，为技术人员设计与序列各等级待遇基本相当的等级序列，从而吸引优秀人才安心从事工作和工作，意义非同寻常。与类型通道的待遇，可直接应用技术，确定各类各层次岗位的相对重要性，以此作为确定待遇的依据。设计种类通道设计的方式有以下几种：1.横向通道。这种模式采取的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使焕发新的、迎

4、接新的挑战。虽然没有加薪或，但可以增加自己对的，也使他们自己获得了新生。当内没有足够多的高层职位为每个提供升迁机会，而从事同一项工作使人倍感枯燥无味，影响员工工作效率时，可采用此种模式。2.双重通道。这种模式在为普通进行正常的通道设计时，为专才另外设计一条的通道，从而在满足大部分员工的职业发展的同时，满足专业人员的职业发展。其模式是：生涯通道沿着这条道路可以通达高级管理职位；专业生涯通道沿着这条道路可以通达高级职位。在这种模式中，可以自由选择在专业通道上或是在通道上得到发展，两个通道同一等级的和技术人员在地位上是平等的。因此能够既聘请到具有高技能的，又雇佣到具有高技能的专业人员。它适合在拥有较

5、多的专业人才和人才的中采用。3.多重通道。这种模式就是将双重通道中对专业人员的通道设计分成多个通道，为专业技术人员的职业发展提供了更大的空间。比如说某技术为设计的发展通道是：技术人员通道技术带头人通道人员通道。这种模式为提供了更多的发展机会，也便于员工找到与自己兴趣相符、真正适合自己的工作，实现自己的职业目标；也增加了效益。横向职业对于发展通道的设计方向有纵横两个维度，但一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向通道的表现形式主要为与专业职务晋升两个，这两者既覆盖了纵向通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而的横向发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它和纵向职

6、业通道构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。一、横向发展通道的理论背景与发展的理论有：佛隆(V.H.Vroom)的、格林豪斯(Jeffrey H.Green haus)的职业发展阶段理论、萨柏(DonaldE.Super)的职业生涯发展理论、(JohnL.Holland)的匹配理论以及施恩(EdgarH.Schein)的(本理论后文待述)，等等。在此重点说明美国学者库克(Kuck)的一个模型。库克通过对研究生参加工作后发挥情况的研究，从创造力的角度论证了岗位流动，也就是对于员工横向通道设计的必要性。他指出工作者参加某一岗位后一般经历创造力加速增长期

7、(初期，1.5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减(尾期，0.5-1.5年)等三个阶段构成的S型曲线。为保持和激发的工作创造力，应及时通过横向通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断继续.二、横向发展通道的设计形式的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类主要是实行一专多能的方式来实现，类员工主要是通过的方式来实现。(一)生产类与一专多能的发展的精干与交叉，生产型、维修型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游的能力要求，甚至要学习与掌握本岗位边缘性的、的，从而既丰富自身的内容，增强自己的岗位选择、岗位适

8、应能力，也符合现代企业的目标要求，降低现代企业的。实现一专多能，事实上是拓宽自身横向发展通道。一般说来，生产型在其具体岗位上要实行操作与检修合一，即操作员工除了熟练掌握操作技能，而且还要学习的维修技能，可以自己独立或与，及时而有效地处理中出现的简单、难题，从而减少，提高，增加效益。对于维修型的归类要采用“大维修”概念，要充分拓展维修岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求维修员工在精通某一工种(如钳工)的同时，熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。在这里，特别提醒一下：个人“一专多能”的复合培养与当前追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面的“一专多能”体系的建设，还是员工层

9、面“一专多能”的培养，都可以进一步发挥团队优势。强调整体型的“一专多能”，可以优化组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，减少个人工作的局限与窘迫。另外，对所有而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的”(Raymond A.Noe，作者译)，比如要求“完成特殊的、在同一中改变角色、寻找新的方式”(Raymond A.Noe，作者译)等，都可以被视为同一岗位条件下的拓展与不转换岗位的横向发展。(二)类与岗位轮换岗位轮换简称为轮岗，主要是指型员工在中横向流动的一种形式，是在同一水平上将员工从一个岗位()调整到另外一个岗位(职业)。轮岗

10、实施的目的从层面看，不仅使成为多面手,让员工从不同角度加强对的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来，如、等；从员工层面看，可以丰富员工的、经验，培养、拓宽的业务，为走向更高的岗位创造条件。轮岗的实施原则：首先是个人自愿的原则。另外在时机上选择员工早期，以避免员工在某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上选择中低级别，以降低员工的位置重要性而造成的对的影响；在岗位上选择关联职位(如流程上下游的岗位)，以减少岗位间的专业；在周期与范围上要，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业，造成冲击。最后指出的原则涉及到发展停滞(careerplateau)的概念。发展停滞是指从的角度看

11、，“进一步的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“的可能性很小”的信号，打击其与忠诚度。员工轮岗的实施步骤：成立专门委员会或委托某现有部门(如)负责，制定轮岗操作与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、与反馈。不同的在对于轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及的阶段性要求、企业发展的进一步确定员工轮岗的具体实施远景和近期。三、横向发展通道的实施意义员工横向发展通道的设计作为员工的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义，从层面看，有利于员工对于多岗位的理解，引导岗位间的配合

12、；有利于团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，正面影响健康的升华；有利于企业全面与的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进的构建，形成员工职业发展通道的格局。从层面看，有利于员工的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的；有利于员工发现个人能力上的优势与强项，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的、增加员工的安全感，避免被。从和的综合层面看，有利于企业发现某具体岗位所的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗

13、位上”的的重要目标。四、横向发展通道的延伸研究1.根据(EdgarH.Schein)的“”，职业锚是指在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在中常见这种现象，有相当一部分，虽然他们自身的、兴趣和性与所从事的岗位相差甚远，本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯的实证研究也支持了这一点。因此，在横向通道的设计中应坚持理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。2.既是员工实现横向发展的过程，是员工横向职业发展的步骤之一，但同时通过对比与分析，我们可以认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训也是员工横

14、向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是型员工，无论是何种岗位层级、技能背景的员工，可以以脱岗培训形式实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，也在广义上增加了本段时期的员工横向发展的内容。因此，从的角度可将培训视为横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并结合为统一体，但关于理论上的可行性进一步在现实中进行异同点、操作性的实证研究。3.中外都已意识到由于的进步性、管理的科学性，企业在发展的同时，包括规模性扩张、领域延伸、实施等，雇员数成缩减趋势。但因为社会责任感、社会和谐建设的，以及自身稳定、感情的需要，企业并不能将“一推了之”，而是要除了完成法规性要求的有关外，要尽可能地妥善安

15、置富余(多余或剩余)员工。而重新安置就业(out placement)恰恰就是“由雇主提供的帮助解除工作关系并在其它地方找到工作的一种”。在此我们值得注意的是重新安置就业既不同于同一内外派，也并不是替代，而是企业自发性地宏观设计横向职业发展通道，它实现的是社会为平台、共同企(行)业背景或共同要求的员工横向职业发展。、行业协会(或联)等更容易有条件实现重新安置就业这种较大范围内的员工横向职业发展。双重职业作为生涯的“疏通管道”，一般来说，有四种职业生涯通道模式：传统的职业通道、通道、横向通道及双重职业通道。传统的职业通道是中向较高管理层的升迁之路，而双重职业通道主要用来解决某一领域中具有专业技能

16、、但并不期望或者不适合正常升迁程序后调到管理部门的的职业发展问题。告诉我们，都有自己的职业定位，而型只是8种职业锚重中的一种。因此，以设计为基础的通道显然不仅有断章取义之嫌，而且不能满足拥有不同职业锚的的职业发展需要。而双重通道的建设，则从根本上为拓展了职业发展的可能性，其对职业发展的宽容度也远大于传统的职业通道设计。双重通道设计的基本理念是职业人员没有必要因为其专业技能的提升从事工作，的贡献是的，而且得到组织的承认。在行业，的水平直接影响着的提升速度。承认人员贡献的方式，不必是被提拔到岗位，而是要体现在薪酬的变更和地位的提升方面。处于同一岗位上不同级别专业人员的满足可比性的级基本要求，在激发

17、积极性的同时，也符合薪酬设计内、外相对公平的基本原则。通过利用非传统的阶梯设计来促进的。双重通道的目的在于工程、等领域中有突出贡献的。实现双重通道不仅能够保证组织聘请到具有高技能的者，而且能够组织保留和吸纳具有高技能的专业技术人员。专业人员实行个人生涯发展可以不必走从的道路，避免了从优秀的中培养出不称职的管理者这种现象，且有助于专业技术人员在专业技术方面取得更大的成绩，保证了在适合自己的岗位上的发展。建设双通道具备的条件首先，我们要进行职位分析，即对基本信息，比如：职位类别、直接上(下)级、工资等级、直接升迁的职位，以及可转换的职位等方面进行有效分析。同时，还要对职位进行描述，确定各职位的工作

18、内容、基本功能。确定职位要求，及胜任该职位的最低学历要求、专业要求、工作经验要求、特殊要求、要求等内容。该项工作的主要目的是为从事各职位的候选人确定筛选“底限”，而非最高，即满足“底限”要求，在后期培训与个人努力的前提下，能够较好地胜任岗位绩效。第二，有基本的记录。通过对的个人特点、特征、一般倾向等方面的测评，对员工的优劣势进行全面了解，并结合的结果，对员工进行具体的。测评工具的选择，要根据测评内容的不同，进行正式或非正式的测评，亦或采用两者结合的方式，对不同方式的结果进行对比验证。任何测评系统其信均有一定局限，因此，为了提升分析结果的可参考性，从业者在解读测评结果时，还结合被测人日常的工作表

19、现进行。第三，还要建立与双重通道相匹配的员工培训与开发体系。通过实施系统而有效的培训，潜移默化地改变员工的、工作行为，使员工能够在自己现在或未来从事的职位上达到的要求。第四，制定完善的。根据职位特点、现有人员分布状况和层级，拟定不同通道的规划，其中包括晋升比例、晋升时间、晋升后年薪等信息。同时，还要合理、有效地进行职位，对于职位等级相对较高的职位，根据现有人员的整体状况，制定“接班人”筛选和替代，满足不同时期的人才。最后，我们还要制定一套完整有序的。在提供职位信息前，首先要明确地阐述组织的生涯理念，双重通道建设的实施步骤、涉及人员及不同通道的原则。双重通道的设计虽然有各样优势，但是所有优势的发

20、挥都要满足一定的前提。只有扎实地做好逐步“蜕变”的基础工作，才能使与在双重通道内自由地“比翼双飞”。传统职业传统的通道是建立在如下假设之上的：个人会占据一系列的职位，这些职位的每一个都要比前一个担负更多的职责。因此，人们攀爬中的阶梯或层级。如果在一家公司中开始了一个通道，就必须将它与这个公司现在和将来的需求相联系。如果你立志要达到一个高级别的职位，你就必须了解该公司中制造业的未来。例如，很多美国公司，不断将他们的制造部门转移到中国去。如果你下定决心，就必须学习合适的语言，并且为这个国际化的职位做好准备。在确立通道上的目标以前，分析你的价值观是有帮助的。下面这些问题是促使你思考把某个作为首选的一

21、系列价值观。你思考的问题是，“你能说出对你的最为重要的三件事情吗?你在工作中真正追寻的是什么?你想成为团队一员吗?想的思考吗?你对帮助其他人和改变世界有热情吗?你是想严格地遵守指导，还是愿意自己决定重要的任务?”当搭建通道时，你首先列举出你的个人目标这些目标需要与你的相吻合，以避免带来可能的。例如，某些生活方式是和某些通道相冲突的。如果你立志于在国际市场上获得一席之地，你也许会发现建立一种稳定的家庭生活(配偶、孩子、朋友、社区活动、园艺)是困难的。发展一个灵活的通道：你的职业通道是灵活的，根据外部环境的变化而修正。把你所在的公司以及的变化牢记于心。如果成为部门是你通道的一个重要步骤，那么应该检

22、查公司或者行业是否仍然设有部门经理。你家庭偏好的改变也会影响你的通道。一个原来打算定居一地的家庭现在愿意前往他地，这会给你的职业道路带来新的可能性。权变性的(如果我该怎么)也应该包含在一个精心设计的通道中。例如，“如果我到35岁的时候还没有成为一名代理，我就会去中寻求新的发展机会”，或者“如果我在两年之内还没有被的话，我就会参与一个商务校园”。LisaIrving是一名20多岁的有志青年，她设定了下面的通道来获得一个的合伙人位置。Lisa的目标很高，但是，她设定了。下面就是Lisa通道的例子，而不是理想化的设计。工作：两年采购实习生； 三年助理； 五年采购代理(加入采购者联合会，并获得软件资质

23、)； 五年采购； 六年采购经理； 五年材料管理经理； 、到退休。 个人生活：工作一年后，租住自己的公寓； 参加夜校，直至获得工商的本科学位； 27岁结婚(只结婚一次)； 30岁生一个小孩； 33岁时和丈夫、孩子居住在自己的家中； 为唐氏综合征儿童做志愿工作； 在50岁之前去印度旅游。 权变：如果在第3阶段没有到的话，我会去找新的工作； 如果在第6阶段没有晋升到副总裁的话，我会考虑开小的零售商店； 如果我没有获得软件的认证，我会发展没有外部认证的； 如果在任何阶段遭遇性别歧视，我就会在拥有大的政府合同的企业寻找新的工作(这里歧视发生的可能性较低)； 如果在任何阶段出现压力失调，我就会在采购领域寻

24、找无监督的岗位。 通道也可以用图形的方式加以展示，如图中所示。用图形展示通道的一个好处就是它产生清晰的，是向着你的目标职位不断地攀登台阶。随着每一个职位的获得，就可以在相应的台阶处涂上颜色或阴影。刚才提到的大部分目标都包含了时间成分，这对于生涯是至关重要的。你的长期目标必须是在你的脑海中清晰地建立起来的(如成为一家健康spa的所有者和经营者)。同时，你也必须建立的目标(在健康spa找到任何一份工作)和中期的目标(在30岁时成为健康spa的者)。目标设定得过于遥远，就得不到短期目标的支持，也就失去了实现的。这里传统的通道展示了一个缓慢的过程，即在每个职位上有合理数目的年份。因为通常要花一些时间来

25、达到，所以，这样的设计是合情合理的。案例分析华为通道的设置问题在很早以前就设置了两条平行的通道：类干部，其发展路径为：基层业务人员骨干；类，其发展路径为：基层业务人员骨干核心骨干专家资深专家。两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受相同的待遇。这样，华为人就有了更明确的工作目标选择适合自己或愿意去走的上升通道，型人才可以走管理专家的道路，性人才可以走的道路。两条通道的设置，有效地避免了大家都走独木桥的局面。张一君在中国经营报发表的打开华为的升职通道“华为的流动性并不小，但很少是被挖走的，大多数是主动出去创业的。”华为集团的一位经理李元(化名)把这种现象归功于华为对的任职资格。从秘书开始：借鉴

26、英国NVQ资格认证，建立了文秘的行为规范，提高了工作效率，还解决了秘书的发展通道问题，极大地促进了秘书的积极性。1996年左右，随着自主开发的08机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以为主要的创业期，进入了高速发展阶段。但随着生产规模和队伍的迅速膨胀，华为的不断增加，其中仅秘书就有500名，这些秘书在公司各级管理层面和交叉点上工作，为推动公司的管理和发展发挥着重要作用。稍微了解华为的人都知道，华为的秘书学历普遍较高，基本是大学本科毕业，一开始进华为大都看重高工资，说自己什么都能做，便做了秘书。但几个月后发现自己主要是做一些文件收发、资料录入、会议召集等工作，时间一长

27、，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了。1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，看一下其他以往走过的路。张建国在考察中发现久负盛名的英国NVQ行政资格认证并非徒有虚名，不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能极大地促进秘书的积极性。刚开始，文秘人员对实行的英国NVQ行政资格认证并不适应。李元也觉得非常简单，不知考核的目的何在。“就一些平常的工作，觉得对工作没有什么提高作用。”随着学习的深入，李元和其他秘书们才逐步认识到：的提高是建立在有序的工作之上的，认证帮助建立工作秩序，从而提高了工作效率；要处理好例行公事之外的工作，有思路，资格认证正是提供一个思路、一个想法，帮你找处理问

28、题的共性，建立一种上的顺序，从而提高工作效率。任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范，以及达到这一规范的。经过几个月的单元考评后，李元感觉自己好像被一个具备全面素质的优秀秘书指引着工作一样。考评中对照文秘来检查自己的工作，有差距时会感自责或恍然大悟，达到标准要求时会感到一种满足。考评员与自己的关系是帮你早日达标，从而使在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的。华为考评合格的申请人可以获得中英机构联合颁发的国际证书，该证书可以得到社会的认可，对来说，这是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的，华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作，公司以推动达标为共同

29、的目标，上下一致，促进了华为公司各管理层次之间，以及上下级之间关系的。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人，完成1级考评的人数达180人，考评优秀的秘书可以到市场部锻炼，也可以获得逐步的提升，秘书的发展通道被打开了。确定任职资格：可以根据自身的任职资格，对照自己的。陈颖说华为在引进NVQ体系的试点工作中，文秘和有关管理人员对进行了认真的学习，对照标准要求来考核工作，使们明确了工作改进的目标和文秘人员的发展通道。刚开始，在学习的同时，人力资源部反复探索秘书的任职资格，华为依照英国NVQ企业行政建设公司和人员培训的平台，确定了文秘工作规范化和化的目标，并根据公司自己的实际情况修订

30、和细化了文秘资格标准，建立了一套符合华为实际的有多个级别和任职资格考评体系。在此原则指导下，打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议、做会议纪要的方法，办公室，各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。比如开会前半小时打电话落实一下，水平就体现在这样的细节中。资格做好后，秘书们终于明白了自己发展的方向。华为秘书的迅速提高，像电脑、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了、办公空间，还更高。华为还建立了资格认证部，组织培训了专门人员负责文秘人员的考评工作，同时还带动了公司的培训工作。解决后，成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的。例如，华为对高级者进行任职资格

31、认证，一方面是通过对各级干部一段工作的总结与评价，探索资格认证的有效途径，以便为下一步开展各层次、全部岗位的认证工作起到开路的作用；另一方面也是对高级管理者综合素质进行一次摸底，从中区分出各个管理者的不同素养和特点，以便进行人才配置的进一步优化。任职资格的确立，是先在全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各，看这些优秀销售人员怎么、怎样，最后订出一到五级的任职资格标准。紧接着华为正式成立了任职资格部，对各个岗位设立相应的任职资格标准。为了使不断提高自身和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格部设计了管理与专业双重发展通道。员工可以根据自身特点，结合发展，为自己设计切实可行的发展

32、通道。以李元为例，他当时可以有两个选择:一是走岗位通道,进入,以为目标;二是走岗位通道,坚持做性工作,成为内部的人力资源。推进过程三位一体：到1999年，华为的人力架构基本成形，包括、薪酬体系和任职资格评价体系。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，提高的一目了然，培训便具有针对性。任职资格牵引推动，支持配合，强调开发功能，真正解决发展问题。原则上，华为每隔两年进行一次职位资格认证，公司根据认证结果，决定是继续留任、，还

33、是降级使用。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、分配体系和任职资格评价体系互相支撑，动态相连。这套的优越性在于，华为对的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，上升通道自然打开。“2002年，我从秘书岗位转到了人力岗位，转的过程基本顺理成章，因为任职资格认证的各期成绩都一目了然。”李元说。陈颖认为：华为资格认证的过程，充分体现了与客观比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为”对干部的选拔，转变到考核、化遴选等更加科学、合理的机制上来；为的培养、培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了

34、员工的通道，也是华为实现新老接替所必须经过的一个过程。延伸阅读：完善的是任职的基础李元大学刚毕业进入华为做普通的，做了两年，就转向人力岗位。在李元看来，他之所以能够如此幸运，不仅仅是因为任职资格制度，更重要的是因为华为已经建立了相对完善的。原因很简单，不管什么样的变革，首先面临的就是基础问题。如果没有良好的基础保障，任职资格在华为的遭遇肯定和其他的一样有始无终。陈颖在不久前应邀去华为参观研讨，认为华为的HR基础十分独特，可以用三个关键词描述：人力委员会、行政与业务关系、懂业务的HR。陈颖说华为的人力分为五级，公司层面由、组成，二级委员会由部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由的主任、副主

35、任，组成的五级委员会。委员会是和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。华为的门也分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力总部和各系统干部部的关系是“行政与关系分离”。各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或部门，其个人的、工资与由所属部门直接负责，而其人力归人力资源管理总部直接。除此之外，华为还特别要求HR一定要懂业务。认为只有当各级人力资源部门真正成为之后，各个机构才可能开始发挥自己的功能。在这种下，华为想要进行的任职资格才可能实施。试想，如果确定的任职资格没有人力资源部门的跟进，没有部门的配合，怎么可能落实到实处?在这种下，华为

36、想要进行的任职资格管理体系才可能实施。试想，如果确定的任职资格没有人力资源部门的跟进，没有业务部门的配合，怎么可能落实到实处? 正文 员工职业发展通道设计四大要点2013-01-30 来源： 专题： 发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一项重要内容。 职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展设计与管理，

37、是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业组织形成核心竞争力的主要途径之一。20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。例如，华为在1998年开始进行的员工职业发展通道的改革创新设计。华为技术公司认识到，为了鼓励员工不断提高职业技能，留住人才，培养人才，挖掘人才，首先就要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。尽管目前国内开始重视对职业发展通道的设计及其相关问题的研究，但一方面由于没有系统的理论作为指导，较少有可供充分借鉴的对象，缺少规范有效的操作技术；另一方面，研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通

38、道，较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道，应积极开展职业发展通道设计问题的研究。一、企业员工职业发展通道设计的基本步骤在实际操作过程中，我们一般应该按照以下步骤来建立企业员工职业发展通道：第一步，进行员工职业发展通道中的岗位分析与设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备，必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。第二步，进行职业发展通道的层次结构（职层）设计。分析和整合企业内部的各个岗位，以规范化了的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展系列，并要针对不同的职业发展系列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展系列。第三步，进行职业发展通道的岗位等级（职级）的

39、评价。根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计科学的评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位等级评价进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的等级对应关系。第四步，进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求，建立胜任素质能力模型，并以此来作为员工晋升和转岗可行性的判断标准。第五步，进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。根据具体的实际需求，做好系统分析和设计，建立相关的数据库，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可持续性管理。第六步，完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业

40、发展通道信息管理系统提供的相关资源条件，结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。二、企业员工职业发展通道的多元化具体设计企业员工职业发展通道的设计主要包括职类、职层和职级三个方面。职类一般也叫职业发展序列，依据不同性质的企业，可以进行不同的职位划分。比如，在生产制造型企业，其职位一般可以划分为管理类、类、技术类、营销类、操作事务类等类型。在合理划分出职类的基础上，再根据企业的实际情况，设计划分职业发展的等级，即职层、职级。职层是指在职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级；职级是据

41、其在同一职层内从业人员的能力素质（知识、技能等）的差异进行能力区分而设置的等级。以生产制造型企业为例，员工职业发展通道的多元化设计如表1.中人网-人才开发上一页 1 2 下一页 职业发展通般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一项重要内容。 三、企业员工职业发展通道任职资格能力标准的界定各等级任职资格能力标准的设置是职业发展通道设计中的重点，它和岗位任职条件是有区别的。岗位任职条件是岗位任职的最低要求，而等级能力标准是在岗位任职的最低要求和最

42、高可能上划分出等级，主要是考量各个台阶员工的能力素质特点，重点突显核心能力和贡献区域，体现出各等级的差异性，在实际中要容易判定和操作。建立任职资格体系的目的主要在于培养和提升员工的能力，促使员工能一直保持较高的工作绩效。其主要包括基本条件、能力条件和行为标准三大要素（如表2）。另外，任职资格能力标准还必须根据企业发展的变化和需要由企业人力资源部门组织进行科学合理的定期或不定期修订。职业通道划分的重要依据是岗位的特点，因此，不同的职业通道之间，其任职资格考虑的方面应该是有差异的。根据不同需要，采取不同的标准组合和评价，用于人力资源规划、人员招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展

43、、职业发展规划（多通道职业发展）、知识管理等方面。同时在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努力工作，逐步达到上一层级的任职要求，如果中间出现断层，那么实际操作中，员工的晋升操作将会变得困难。最后，进行通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况，那么在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级相互如何去对应，不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做

44、个对比，避免通道间任职标准差异过大。任职资格体系应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习和成长，同时为晋升、薪酬福利等人力资源工作提供重要的依据。四、企业员工职业发展通道设计的实施保障企业进行员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的，也是多方面的，其需要良好的氛围和环境，需要相关人力、物力、财力等资源，需要组织和领导支持外，更需要建立其他相对应和相匹配的管理体系来保证其贯彻落实。1.取层领导的支持和推动职业发展通道体系的变革涉及到招聘管理、薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，几乎涉及

45、到企业所有部门人员，更关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列的问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都举步维艰。所以必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建立，营造出良好的变革大氛围，从而制定相应的政策，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效的实施。2.建立和人员的保障机制实施员工职业发展通道改革，必定会带来一定甚至较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上与人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，首先必须成立相关的组织机构，并配备相关的专业人员。其领导组成人员

46、最好由公司董事长、总经理、人事副总裁、副总经理、工会主席以及人力资源部长等人员组成，负责具体规划和审核员工职业发展等事宜；另外，还需设立员工职业发展管理专责，并由员工职业发展管理机构指定专人负责，以专门负责员工职业发展的各项具体性工作。3.建立相匹配的绩效管理体系建立以员工职业发展为导向的绩效管理，一方面是对员工当前的工作绩效进行评价，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置；但更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在设计合理的职业发展通道上继续前进。另外，我们不能只注重考核结果，还要着重于过程管理和行为管理，必须将绩效管理的“管理过去”和“管理未来”有机地

47、结合起来。绩效考评之后，坚持与员工进行充分的绩效，帮助员工进行绩效诊断和提高，从而促使员工重新确立新的目标，并实现对员工的持续激励，也是管理者重要的任务。4.完善相匹配的薪酬管理体系必须实现企业员工的薪酬体系从传统的职位工资制转向职能工资制。员工职业发展通道设计应该为薪酬等级的划分打好基础，必须避免在程序上从工资等级角度来划分员工的做法。传统的职位工资制会导致员工为提高自身的收入水平而挤向管理岗位，从而造成优秀专业技术人员的流失。而职能工资制坚持为员工报酬的依据，必须是员工在工作中表现出来的素质能力。其最大的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，并以员工职业发展通道的各职类、职层和职级具体的任职资格能力等级标准作为企业客观评价的依据。鼓励员工不断提高自身的任职能力和工作业绩，同时兼顾企业内部和外部的公平性，以实现薪酬待遇水平的不断提升，从而最大限度地对企业的优秀员工进行持续有效的激励。5.确立以员工职业发展为导向的培训体系根据企业发展战略的需要，对企业员工职业发展的