人力资源管理作业及参考答案 2

1、人力资源开发与管理作业及参考答案一、名词解释：1、人力资源：所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。2、人力资本：人力资本是通过对人的教育、训练和卫生保健等方面投资而形成的资本。它凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。3、人力资源管理：所谓人力资源管理是依据组织和个人发展需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总称。4、人本管理：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务

2、于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目标和组织成员目标的管理理论和管理实践活动的总称。5、公平理论: 公平理论又称社会比较理论，该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影响。其基本观点是，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。6、强化理论：强化理论认为，当人们的行为结果对他有利时，这种行为就重复出现；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。7、德尔菲法：又称专家预测法，主要是依赖专家的知识、经验和判断分析能力，对于人力资源的未来需求作出预测。8、绩效管理：绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织

3、目标保持一致，进而促进个人与组织共同发展的持续过程。9、绩效考核：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。10、绩效反馈：绩效反馈是指在绩效周期结束时，上级和员工之间进行的绩效反馈面谈，由上级将考核结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。11、职业生涯：职业生涯是一个人一生中所有与工作相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性的经历过程，也是一个人一生中职业职位变迁及工作理想的实现过程。二、判断题1、人力资源规划是人力资源管理的基础工作，是人力资源规范化科学化的前题。错。人力资源分析是人

4、力资源管理的基础。2、公共部门与私人部门都关注微观管理。错。公共部门关注宏观管理。3、组织中的最高管理者是第一位的人力资源管理者，从这个意义上说，人力资源管理是一把手工程。 对4、基本薪酬是薪酬体系中最基本部分，通常考虑内部公平和外部公平。 对5、人力资源具有主观能动性，总是能推动组织目标的实现。错。有时起制约作用。6、工作分析与工作设计只是说法不同，其实二者并没有区别。错。两者有联系，但也有本质的区别。第一章 人力资源管理导论简答题1、人力资源开发的内涵及其主要路径有哪些？人力资源开发：指综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率。人力资源开发可以

5、分为横向开发和纵向开发。人力资源开发途径：自我开发家庭开发学校开发国家开发用人单位开发.2、公共部门人力资源开发与管理的发展趋势表现在那些方面 知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃时代； 人力资源管理的重心是知识型员工； 组织与员工关系的新模式：以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系； 人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移； 人才流动速度加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识型新型企业； 人力资源管理的核心任务是构造智力资本优势，人力资本管理的角色重化、职业化。3、如何理解人力资源管理的内涵？与人力资源开发有何关系？人力资源管理是从

6、组织战略、组织内部环境和人的特点出发，以充分发挥人在组织中的作用为目标而进行的人员管理方面的政策制定和实践活动。即人力资源管理是指社会或组织对从业人员招聘、培训、使用、调配直至退休的全过程进行的管理，可分为宏观、中观和微观三个层次。关系：人力资源开发与人力资源管理两者既有区别又有联系。可以这样比喻，人力资源开发如同对一块田块的开垦和播种，人力资源管理则是对庄稼精工细作，施肥浇水的具体过程。因此，一般情况下，简称人力资源开发与管理。4、人力资源同其他资源相比有哪些特点?答：人力资源作为一种特殊的资源，与其他资源相比较，它具有以下特点：(1)能动性。能动性是人力资源的首要特征，是人力资源与其他一切

7、资源最根本的区别所在。(2)时效性。人力资源以人为载体，存在于人的生命之中，表现为人的体力和脑力，其开发和利用都受到人的生命周期的制约。(3)增值性。人力资源与自然资源相比具有明显的增值性。主要表现在两个方面：一是人力资源在开发使用中可以源源不断地创造财富，成为价值的源泉二是人力资源作为一种经济资源；其本身具有资本的属性，一旦投入就能带来增值。(4)社会性。人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。(5)持续性。人力资源具有持续开发、实现自我补偿、自我更新、自我丰富、自我发展的特性。(6)可变性。人力资源在使用过程中其发挥作用的程度是有所不同的，可以变化的，从而具有

8、一定的可变性。5、简述人力资源开发与管理的主要理论基础答：人性假设理论、需要理论、激励理论、领导理论6、简述人口资源、人才资源、人力资源的区别与联系答：区别：（1）人口资源：人口资源是指一个国家或地区的人口总体的数量表现。（2）人力资源：人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人。（3）人才资源：指一个国家或地区具有较强的管理能力、研究能力、创造能力或特殊技能的劳动者的总称。联系：（1）人口资源、人力资源、人才资源三者是包含关系：人才资源包含于人力资源，人力资源又包含于人口资源；（2）人口资源、人力资源、人才资源四者的数量关系：人才资源小于人力资源，人力资源又小于人口资源。7、简述人力资源开发的内

9、涵及主要目的答：（1）内涵： 利用综合培训与开发、职业生涯开发、组织开发、管理开发等手段来改进个人、群体和组织的效率。 （2）主要目的：提升人的能力。8、人力资源与人才资源的区别在哪里?答：人力资源与人才资源的主要区别在于： 人力资源在外延上显然大于人才资源的范围。在内涵上人力资源与人才资源也有着明显的区别：人力资源既包括各个领域中少量杰出的或优秀的劳动者，又包括数量更多的普通劳动者；而人才资源则主要是指劳动力资源中较为杰出的那一部分。9、传统人事管理与现代公共部门人力资源管理的主要区别有哪些？项目人力资源管理传统认识管理管理主体多元单一管理观念 视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担管理导

10、向以人为中心以事为中心管理视野广阔、远程性狭窄、短期性管理机构战略性、决策性事务性、执行性管理深度注重开发员工潜能注重管理员工行为管理活动主动开发型被动开发型管理者与被管理者的关系平等、和谐注重管理员工行为10、现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点主要有哪些?答：现代人力资源管理与传统人事管理相比较，其特点有：(1)体现了人本管理的思想，人力资源管理把人看作是一种资源，而且是最重要的、最宝贵的“第一资源”。(2)体现了系统性观点。人力资源管理将企业内部的人力资源系统加以规划，制定适当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以便最大限度地发挥人力资源的效用。(3)人力资源管理部门具有决策的

11、职能。现代人力资源管理将人力资源管理部门看作具有战略性的决策部门。(4)强调人与环境的协调发展。11、人本管理的原则包括哪几个方面?答：人本管理的原则包括：(1)个性化发展原则。要求组织在成员的岗位安排、教育培训、工作环境设计等方面，均以是否有利于当事人按其本意、充分发挥其特性、潜质以及长远的发展来考虑，而绝不仅仅是从组织的功利性目标出发。(2)引导性管理原则。在组织运作中要求组织中的所有成员放弃由岗位带来的特权，平等、友好地相互建议、相互协调，使组织成员凝聚在一起，共同努力完成组织的最终目标，并在此过程中谋求各自的个性化发展。(3)人与组织共同成长原则。要求组织的发展不能脱离员工的个人发展，

12、不能单方面地要求组织成员修正自己的价值观念、行为模式等来适应组织，而是要求组织的发展适应员工个性发展而产生的价值观念、行为模式，在全体成员一致性的基础上谋求组织的发展。（4）环境创设原则。组织要努力创设良好的物质环境和文化环境，以利于组织成员的个性化发展和自我管理。论述题1、“一个有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的工作效率。”试分析这句话是否正确，为什么？答：这句话是正确的。提高工作效率是人力资源管理的目标之一，要提高工作效率就不能忽视行为科学的基本概念，可以简单地用公式表示为：工作表现一f(能力激励)。因此，工作表现可以看成是能力与激励两者的乘积。就是说只有能力而没有激励是没有

13、结果的。比如说，一个很有才干的人，如果他从来提不起干劲，就不可能有好的结果。反过来说，一个人只有干劲，而缺乏工作能力也不奏效。从人力资源管理角度来说，要发挥员工的主观能动性，提高效率，首先要招聘优秀的人才，即才能与干劲兼备的人，然后需要有足够的激励，以提高员工的士气。案例分析题【案例】某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一位人力资源副总监A君，担任本公司的人力资源总监。A君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施末位淘汰法，将年终评估中最差的10解雇。对此办法，公司老板T君拿不定主意，不知道该不

14、该采用。T君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的10出来。如果强制划分10出来，T君也觉得他们不应该被淘汰。但是，A君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在A君原来所在公司被运用得非常有效。T君不知如何是好?通过阅读本案例，您觉得T君该不该采纳A君的末位淘汰法?答：T君是否采用A君的建议要做具体分析，不能笼统回答。绩效考评是一种手段，的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。A君之所以建议采用末位淘汰法是这种方法在原来的企业已经被证实很成功，所以，他认为在本企业也应该能成功。但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。哪怕是

15、最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到企业的具体情况，不可以照搬。所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。第一，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的。但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如T君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的10。既然这样，就不应该人为地硬性找出10的“最差的”，把他们淘汰。第二，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的

16、，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工(为了简化讨论，假设如此)。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如T君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时问培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像A君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。第三，这里所谓的“表现最差的10”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10”。要想评出真正的“表现最差的10”出来，需要若干条件。如该企业必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准，否则，必须排除评估者个人

17、的主观因素，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴熟的评估技术等。第四，对真正的“表现最差的10”也不一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有的人表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司、需要淘汰的。所以，不妨将这些人放人一个“缓冲池”或“资源库”中，并对他们实施有针对性的培训、开发，给他们充分的机会证明他们的能力。第五，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。如果一定要

18、采用末位淘汰法，我们建议要认真研究上述提到的各个方面的问题。如果把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。第二章 人力资源规划1、简述现代人力资源规划的主要特点答：（1）规划的期限逐步缩短（2）规划的内容由关注数量转为既重数量，又重质量（3）突出成本-效益观（4）规划方法由经济型转为声誉型2、简述人力资源规划的含义及作用人力资源规划又称人力资源计划，它是指组织为实现战略目标，通过预测组织发展过程中人力资源的需求和供给状况，并运用科学的方法采用相应的措施，确保组织在恰当的时间拥有恰当的人员，以实现组织人力资源的最佳配置，使组织和员工的需要得到满足。作用：为组织目标实现

19、提供人力保证为组织人力资源管理夯实基础为控制人力成本创立机制为组织人力资源管理的有序化提供依据为调动组织人员积极性创造条件。论述题1、影响人力资源需求和供给的因素有哪些？影响人力资源需求的因素：（1）组织外部环境因素：经济形势；政策法规；技术革新（2）组织内部环境因素：组织战略规划；组织能力变化；组织财务预算；组织领导变更（3）组织成员自身因素影响内部人力资源供给的因素：（1）影响内部人力资源供给因素分为内部推力和外部拉力两大类（2）影响外部人力资源供给因素，一般可以分为行业性因素，地区性因素和全国性因素2、试论影响人力资源需求的因素。答：影响人力资源需求的因素有：一是社会性因素。它包括经济发

20、展水平和经济形势、产业结构、技术水平、市场需求、国家政策等因素。主要有以下三点： (1)产业结构。产业结构和行业结构的变化会影响现有员工队伍结构的变化，进而影响组织未来人力资源需求的变化。(2)技术水平。新技术的发明应用，一方面会推动新产品的发明和应用，从而扩大企业对人力资源的需求；另一方面，新技术对劳动生产率的提高，又将减少企业对人力的需求。(3)政府政策。政府对某一产业和领域的发展政策、对新技术的开发和推广、对中小企业的扶持等，都会对人力资源的总量需求产生影响。二是企业因素。这些因素概括起来有以下五点：(1)财务资源。企业对人力资源的需求受到企业财务资源的约束，企业可以根据未来人力资源总成

21、本来推算人力资源需求的最大量。(2)企业发展。企业的发展规划和未来的生产经营任务对人力资源的数量、质量和结构提出了要求，根据生产因素可能的变动可以预测人力资源的需求。(3)员工的工作情况、定额和工作负荷等。(4)预期的员工流动率，包括由辞退、解聘和退休等引起的职位空缺。(5)扩大经营领域、生产规模或经营地域的决策。第三章 工作分析1、简述工作分析的内涵及重要性工作分析：就是系统地收集、整理和综合分析工作信息，并对工作及工作所需资格、条件进行确定的过程。重要性：有利于人力资源规划更加合理； 有利于使工作权责更加明晰；有利于组织选拔和任用合适的工作人员；有利于提高培训开发的绩效；有利于更好的规划职

22、业生涯；有利于使绩效考评更加有效；有利于使薪酬体系更加公平。2、工作设计的含义是什么？工作设计的方法有哪些？工作设计：指组织为了提高效率和员工的工作满意度，而完善或重新整合修改工作描述和任职资格要求的行为或过程。工作设计的方法：激励型工作设计；机械型工作设计；生物型工作设计；知觉运动型工作设计【案例】王维在某经销床上用品的公司工作近10年了，他始终负责分公司在某市的市场开拓和产品销售，9年间，他都能完成总公司下达的销售指标，但也没有出现过较大幅的增长。今年初就是他在这家公司的第10个年头，按惯例，应该让他到总公司开会，布置新一年的工作任务。然而元旦休假回来的第一天，王维就听说总公司将委派一位新

23、人到分公司任经理。不久他就收到由公司总部寄出的特快专递，其中一份是将他调任公司销售三部经理助理的调令，另一份是送给他的一个精美的10周年纪念章。对公司如此做法，王维失望至极。通过阅读本案例请回答：该公司调任王维的做法为何让王维大失所望?它给我们什么启示?答：王维满以为自己近十年的工作业绩会得到公司的认可，并在职位上有所升迁。但结果却事与愿违，令他大失所望。这个案例给我们的启示在于：在员工职位调整中，一忌缺乏充分依据，无法以理服人。在现代企业管理中，员工的职位调整决策通常是企业根据业务发展需要或员工的业绩表现做出的。案例中，王维作为分公司的负责人，每年都完成了公司下达的销售指标，虽然，分公司的销

24、售业绩没有出现过大幅增长，但总的来说，公司对王维的工作业绩还是认可的。因此，公司在没有任何说明或解释的情况下，以一纸调令通知其调职，不仅王维本人感到无法接受，其他员工也很难心悦诚服。二忌缺乏双向沟通，无法以诚动人。有效的沟通是企业与员工之间增进理解的桥梁，既能够增强企业的凝聚力，又可消除员工对企业的不满，提高对组织的忠诚度。公司用一纸调令下达公司的决定，在整个事件中，没有一位领导与王维进行过面谈或沟通，实在令人心寒。这种单向的沟通方式，让员工无法了解公司作出此项决定的理由，也没有机会向公司表达自己的想法和意见。三忌缺乏职业生涯规划，无法以事业留人。研究表明，个人成长是影响员工激励水平的最重要的

25、因素。在组织中，员工虽然关注现实的利益，但更看重未来长远的发展。公司虽然给王维安排了新职位，却没有对他的职业生涯发展给出任何建议或规划，这势必会让王维感到自己在公司中前途迷茫，对组织的忠诚感和认同感下降。第四章 招聘录用1、组织内部招聘、外部招聘的优点各有哪些？内部招聘的优点：激发员工的内在积极性；迅速地熟悉和进入工作；保持企业内部的稳定性；尽量规避识人用人的失误；人才获得的费用较少。外部招聘的优点：带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业或组织充满活力；避免过度使用不成熟的人才；大大节省培训费用。2、影响面试的因素有哪些？ 面试者根据职务的要求和求职信息，形成初步印象时，容易出现面试者对求职

26、者心存偏见、光环效应等心理障碍来进行面试等偏差； 在面对面地向求职者提问题时有可能出现提出与工作无关、随意面试等问题； 提问题不利于面试者回答，不利于信息的揭示，面试官只处于支配地位，而忽视双向沟通； 面试者处理和诠释所获的求职者信息对于求职者的信息急于得出判断性结论；面试者在面试时会不自觉受到些知觉偏差的影响，如对比效应、性别差异、刻板效应、晕轮效应等。论述题1、面试的过程及主要内容是什么？答：面试的过程及主要内容是：(1)面试准备。确定面试者。准备面试材料，在面试前要准备的材料主要有面试提纲和面试评价表，面试提纲是要列出面试时需要提问的主题和内容，从而保证面试的有效进行。面试评价表是面试者

27、记录应聘者面试表现的工具，一般有应聘者信息、评价要素和评价等级三个部分组成，主要内容是列出评价要素和评价等级、综合评语以及录用意见等。明确面试的时间。提前明确面试时间，可以让应聘者做好充分的准备，也可避免和组织的其他工作时间相冲突，保证面试的顺利进行。安排面试的场所。面试地点应该尽量安排在应聘者方便寻找的地方，保持面试场所的宽敞、安静、整洁，给应聘者提供一个舒适的环境。(2)营造适宜气氛。为了营造一种轻松、融洽的面试氛围，面试者和被面试者可以先进行一些与面试内容无关的寒暄，来缓解面试紧张的气氛，帮助被面试者尽快进入面试状态，发挥其正常的水平。二者相互自我介绍后，就进入了面试的核心阶段，提问与回

28、答的环节。(3)进行面试提问。提问是面试的主要环节，通过提问、倾听和观察，面试者着重收集被面试者能够胜任应聘岗位的能力方面的关键信息，并依据这些信息对被面试者做出基本的判断。(4)做出面试反馈。将面试结果通知应聘者本人，对录用人员发布“试录用通知”，对没有被接受的应聘者发布“辞谢书”。另外，要注意将面试资料存档备案，以备查询。第五章 绩效管理简答题1、绩效考核与绩效管理有何区别？答：绩效管理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在： (1)从涵盖的内容看，绩效管理的内容更丰富。 (2)从实施过程来看，绩效管理更加完善。 (3)从实施的角度上看，绩效管理更强调从组织的战略整体出发。2、确定绩效

29、管理标准应当注意的问题有哪些？答：(1)绩效标准应当明确；(2)绩效标准应当适度；(3)绩效标准应当可变。3、绩效考核的主要方法？民意测验法共同确定法配比比较法等差图表法要素评定法关键事件法强制选择法情境模拟法4、绩效管理和绩效考核之间有何关系？ 绩效管理始于绩效考核。绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视，随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生。 绩效管理是对绩效考核的改进与发展。与绩效考核相比，绩效管理是一个系统。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就

30、结束了，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，对被考核者的表现达成一致的看法，使员工认识到自己的优点，并指出有待改进的缺点和不足，制订绩效改进计划，协商下一个绩效期间的目标与绩效考核标准。5、简述激励管理组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范措施，借助信息的沟通，来激发、引导、保持和规范员工的行为，以有效的实现组织及其员工个人目标的系统活动。6、传统激励理论与现代激励理论的主要内容有哪些？（一）传统激励理论 马斯洛的需要层次理论；麦克利兰的成就激励理论；赫茨伯格的双因素理论；弗洛姆的期望理论；亚当斯的公平理论。（二）现代激励理论 委托-代理理论；

31、构成委托-代理问题的基本条件；委托-代理五种基本模型【案例分析题】1、确定绩效指标考核就注意哪些？A公司，是一家有五十年历史且在业内具有较高知名度并获得了较大发展的公司。目前公司有员工一千多人。由于国家政策的变化，该公司目前面临众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，就着重加强绩效考核工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内

32、召开全体职工大会进行述职、民主测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核的内容主要包括三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说

33、考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。答：（1) 这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。(2) 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年

34、进行考核时，员工考虑前两年的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。(3) 确定绩效考核指标时应注意的问题：关键绩效指标（KPI）原则绩效指标应当具体绩效指标应当明确绩效指标应当具有差异性绩效指标应当具有变动性第六章 薪酬管理简答题1、员工的薪酬由那几个部分组成？答：员工的薪酬一般是由三个部分组成的，一是基本薪酬；二是激励薪酬；三是间接薪酬。2、什么是激励薪酬？有哪些类型？答：激励薪酬是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。

35、相比基本薪酬，激励薪酬具有一定的变动性，但由于它是和绩效联系在一起的，因此，对员工的激励性也更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。3、薪酬设计的基本原则答：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。4、简述薪酬及薪酬管理的内涵薪酬：指员工从企业或组织那里得到的各种直接和间接的经济收入，简单的说，他就相当于报酬体系中的财务报酬部分。薪酬管理：指企业或组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。5、根据薪酬设计的基本原理，如何科学、合理的进行薪酬设计？基本原则：内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性。薪酬方案设计：按照薪酬设计的原则和政策、实现薪酬目标的手段和方法，就是薪酬的设计技术。简单来说，实现内部公平的主要通过职位评价系列技术实现的；实现外部竞争性主要通过薪酬调查来实现的。实现内部公平性和外部竞争性是对组织基础工资体系设计的主要要求。另