设计管理部工作制度汇编

1、五矿地产华中区域公司设计部管理制度汇编（征求意见稿）2017年8月目录部门职责项目设计管理流程产品研发与标准化作业管理指引设计供方选择与管理作业指引设计评审管理作业指引设计变更管理办法设计内容管理办法样板封样审批操作指引部门职责一、专业设计1、负责对公司各项目概念设计、规划设计、户型设计、立面设计、景观设计、装修设计，对方案投标、优化各阶段和节点进行跟踪。2、负责组织公司各项目规划建筑方案设计、立面设计、景观设计方案联席评审会议。3、负责跟踪设计方案评审后方案优化、调整意见的落实。4、负责对经过优化调整后规划设计定稿方案、立面设计定稿方案、景观设计定稿方案进行初审，并报总部设计管理部审批。5、

2、负责组织项目概念设计实施稿、规划设计招标、户型设计定稿、立面设计招标、景观设计招标、装修设计的招标、方案评选、优化工作，并报集团设计管理部审批。6、负责对公司各项目规划设计的全过程进行跟踪管理。7 、负责对项目拟采用的结构方案、设备系统和选型等方面的经济性进行成本分析和审核。8 、负责项目设计全过程的各阶段的管理情况，并及时上报。9 、积极配合发展、营销部门工作，从规划设计角度为产品定位、产品成本等方面提供参考意见，为土地投资、产品策划的科学化提供技术支持。10 、对各项目设计过程中各阶段性的图纸、合约、文件进行存档备案。11 、负责本部门的日常工作。二、产品策划及管理职责1、配合发展研究，从

3、产品层面参与对土地价值的评估。2、与发展、营销环节形成三位一体策划体系，组织实施产品的概念策划工作，推动建立产品创新机制。三、标准化制定与研究1、建立相应设计管理制度。2、及时对工作进行总结，从中提取规律性的东西进行定型化、标准化、模块化、工业化的研究，组织制定产品标准体系。3、对国内外较成熟的标准化、工业化住宅技术进行研究与剖析，探讨与借鉴，使其在公司项目中进行运用并不断创新。四、专项技术平台的搭建1、在各专业之间建立资源、信息共享的平台，实现全部门技术信息共享，以提高整体设计质素和水平。2、组织实施具有普遍性、前瞻性建筑专项技术的开发研究与应用。（增加产品标准化相关职责）项目设计管理流程1

4、. 总则1.1. 目的和依据明确并规范公司的设计管理流程，保障设计成果质量与进度，确保设计工作的正确方向。1.2. 适用范围适用于五矿地产华中区域公司开发项目的设计管理工作。2. 工作程序序关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录项目前期阶段设计管理工作1）设计管理部1.1项目立项后，设计管理部根据投资发展部可研工作安排编制本阶段工作计划并负责落实。1.2设计管理部组织收集基础资料进行强排设计，包括但不限于：投资发展部提供项目土地基础资料；营销策划部提供市场调研数据及产品定位初步思路；合约管理部提供当地建安成本数据资料。1.3强排方案设计单位由设计管理部通过方案比选方式组织选择，具体程序及要求

5、参照设计供方选择与管理作业指引进行。设计供方确定后，设计部组织设计单位进行方案优化。项目可行性研究报告设计部分，在投资评审会前至少5个工作日上报总部设计部审核1.4强排方案评审通过后，设计部根据营销策划部产品正式定位报告组织开展概念设计工作。1.5依据项目整体计划及销控计划，对项目开发中的设计环节进行计划编制，要符合一般设计节奏、预留审批时间，并符合项目开发整体计划。完成项目开工前设计计划并上报总部设计部备案。1.6区域公司设计部向总部设计研发部上报公司审核确认后的项目1）投资发展部：可研阶段工作安排；2）投资发展部：土地基础资料；3）营销策划部：市场调研数据及产品定位初步思路4）合约管理部：

6、当地建安成本数据设计费预算清单。1.7设计部与营销策划部（销售项目）、商业管理部（商业项目）沟通确认后负责编制概念设计任务书，明确概念设计的理念与深度要求，提交设计单位进行概念设计。并在概念阶段设计开始前5个工作日上报概念设计任务书给地产总部进行审核。1.8设计部负责与设计单位的过程沟通协调，设计单位根据设计任务书及设计合同完成概念设计方案并提交设计部初审，初审通过后设计部按设计评审作业指引要求组织评审，填写设计评审表，设计管理部根据会议纪要与设计单位进行沟通并修改，跟踪会议决议事项。1.9标准项目应在土地摘牌前完成概念设计成果，本阶段主要输出成果为：强排方案概念设计任务书概念设计方案规划及单

7、体方案阶段设计管1）设计部1.10设计部收集前期资料，编制规划方案设计任务书、单体方案设计任务书，提交设计单位进行设计，具体程序及要求参照设计任务书管理作业指引进行。本阶段资料输入为：开发报建部门提供项目设计基础资料的更新；工程部门提供地质初勘报告；成本部门提供成本限额指标；1）相关部门：提供基础资料，参与设计任务书及设计成果理概念设计方案及评审纪要；其他基础资料。1.11 设计部与设计单位的过程沟通，形成会议纪要；合约管理部、营销策划部、物业公司相关人员进行配合。具体程序及要求参照设计过程管理作业指引执行。1.12 设计单位完成规划及单体方案后由设计部初审后按设计评审作业指引要求组织营销策划

8、部、合约管理部等相关部门进行评审，进行规划方案评审，形成设计评审表。1.13 结合评审反馈意见，设计部填写设计联系单发送至设计单位，督促设计单位调整修改规划及单体方案。1.14 规划及单体方案设计元成后，由设计部组织产品标准制疋及讨论，工程部门、营销部门/商业管理部以及成本部门等部门配合。1.15 本阶段输出主要输出成果为：规划方案设计任务书；规划设计方案；单体设计方案（含立面、户型）产品配置标准；场地竖向方案；总规报建图。评审初步设计阶段管理1）设计部1.16 规划及单体设计方案完成后，设计部组织土方设计。1.17 设计部收集前期资料，编制初步设计任务书后联系设计单位进行初步设计：开发报建部

9、门提供规划、立面报建政府审查意见；1）相关部门：提供基础资料，参与设计方案设计成果评审纪要；成本部门提供项目成本控制要求；物业公司提供物业管理建议：内容一般包括项目围合，出入口设置，设备用房、物业用房选址等的优化建议，安防设置、动力设备设施配备建议、公共区域功能、配套的设置建议等内容；商业项目由商业管理部提供该阶段店铺划分和各业态房产技术条件及技术标准要求；其他基础资料。1.18 设计部负责建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，形成会议纪要。在扩初阶段设计开始前5个工作日上报扩初及施工图阶段设计任务书、设计合同（若此阶段无合同则无需上报）给地产总部审核1.19 设计单位完成初步设计方案

10、后，设计部须组织相关部门进行初步设计方案评审。部品设计具体操作要求及程序见产品标准及选型定板作业指引完成。1.20 同时，设计部根据政府审查通过的详勘报告以及初步设计初步成果组织基础设计单位进行桩基设计，组织工程、成本等专业部门，对结构方案进行充分论证、评审，严格保证地基及基础结构设计方案满足安全及质量管理要求，在建造成本合理可控的同时，必须确保具备足够的结构设计富余度。设计方案须经设计、工程负责人及项目公司负责人认可签字。若任一专业部门对地基处理方式或桩型的选择存在疑问或意见分歧，须报华中区域公司总部领导审定。任务书及设计成果评审1.21 基础结构的正式施工图发至工程部后，应由工程负责人牵头

11、，组织设计、工程监理、施工单位及其他相关人员（如外聘技术专家等）进行图纸会审。1.22 本阶段输出主要输出成果为：初步设计任务书；初步设计成果；土方开挖图桩基施工图结构设备方案；初步设计、初步报建图（立面、人防、消防、卫生、环保、规证）；结构体系和基础工程方案；机电系统方案及主要设备选型。施工图设计阶段管理1）设计部1.23 设计部收集前期资料，编制施工图设计任务书后联系设计单位进行施工图设计：开发报建部门提供扩初报建政府审查意见；初步设计成果评审纪要；成本部门提供施工图设计阶段成本控制要求；其他基础资料。1.24 设计部负责部门内部建筑、精装、景观、机电、结构、管网等专业协调，形成会议纪要。

12、1.25 设计单位元成施工图设计方案后，由设计部进行初步审核后1）相关部门：提供基础资料，参与设计任务书及设计成果评审组织相关部门进行施工图方案评审，确定施工图成果。1.26 施工图审批通过后须按当地规定报政府审图机构审查报建，如需调整，设计部须及时要求设计院或设计单位进行调整修改。阶段完成后，设计部根据最终成果确认填写设计成果确认单。1.27 设计单位提交审查完毕的全套施工图。设计部将施工图送审图公司进行审查，并将审图意见提交设计部，设计部负责对接设计院对设计成果进仃修改和补充，直至获得审图通过的报告。1.28 施工图的发放、版本更新、版本回收、加晒必须统一由设计部负责，具体操作要求及程序见

13、设计图纸及资料管理作业指引。1.29 设计部按照产品标准及选型定板作业指引组织材料定样和产品建造标准及交楼标准的制疋。1.30 本阶段输出主要输出成果为：施工图设计任务书；上部结构方案；设备系统方案；主体施工图；人防施工报审图、面积测算图。二次深化设计阶段管理1）设计部1.31 施工图设计完成后，设计部负责牵头组织进行二次专项设计。1.32 二次专项设计过程中，工程部门提供工程技术实施建议及要求；对涉及产品外观、客户承诺的二次专项设计（如幕墙、门窗等），营销部门配合设计过程并提出相关要求。1.33 在二次设计单位提交二次设计成果后，设计部组织设计评1）工程部门：提供工程技术实施建议及要求审，相

14、关人员参与评审。售楼处、示范区及室内设计管理1）设计部1.34概念方案设计阶段，营销部门应当考虑售楼处、示范区的设置、风格、布置等内容，及时与设计部沟通，明确展示区位置、风格、装修布置等要求，具体操作要求及程序见销售展示区管理作业指引执行。2）营销部门：提出售楼处、示范区的设置、风格、布置等内容要求工程施工阶段设计管理1）设计部1.35 现场施工阶段，设计部须根据施工进度及营销需要，重点配合下列工作，设计部根据需要提供技术支持：1.36 配合营销：配合营销制定销售模型、沙盘规划、效果图、楼书户型附图；负责编制交房标准设计部分；配合营销提供相关销售图纸资料；编制销售合同附图；配合开展对营销进行设

15、计技术培训讲解。1.37 配合工程：协同设计单位对现场施工进行技术支持与指导；参与现场停止点检查；重大设计问题现场解答；设计变更管理；配合图纸测绘。1.38 配合招标提供满足招标要求的招标图纸；组织招标前的选型定样；参与对设计方案及招标图纸相关的冋题解答。设计总结及资料归档1）设计部1.39 项目设计完成之后，设计部组织项目设计总结工作，包括但不限于以下几个方面，具体操作要求及程序参照项目后评估管理作业指引执行。设计难点总结；设计配合问题总结；客户反馈（客户敏感点）总结分析（从设计与技术角度）；1.40 设计部须及时按阶段及工作内容整理收集项目设计过程资料并进行归档。产品研发管理指引1. 总则

16、1.1. 流程目的：规范产品的研发管理，建立以客户为中心的产品研究和产品标准化体系提高产品客户满意度和品质，同时提高公司开发效率。1.2. 适用范围：适用于五矿地产华中区域公司开发项目的产品研发和产品标准化管理管理。1.3. 术语与定义：产品标准化：以实现公司战略目标（包含提升客户产品满意度战略目标）对可复制产品的内涵、属性及实施过程，所建立的内部执行标准及其管理体系。2. 工作程序序关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录1.1产品决策委员会组织成立产品研发小组，设计管理部任组长，主5）营销策划部：常态导产品研发工作，参与部门包括：营销策划部、合约管理部、工化市场需求调研，程管理部、投资发展

17、部、运营管理部、物业公司等相关部门和专形成市场调研报客户细分市业。告；场调研报告1.2设计管理部按根据公司总体战略，编制产品战略，营销策划部基6）合约管理部：成本前期市场成本数据调1）设计管于客户价值需求和支付能力等指标，确定客户细分及其价值定数据调研，提出成1调研及产研结果理部位。本建议；品研发产品研发实1.3营销策划部门进行常态化的消费市场需求调研，并形成客户细7）相关专业及项目公施计划及预分市场调研报告，调研报告至少要对每类客户的客户特征、产司：提出产品研发算品需求、购房价值等纬度进行阐述。需求算客户特征：细分客户份额、年龄、学历、工作、年收入、现有住房面积、多次置业率等；产品需求：房屋

18、属性、单价、建筑面积、总价、楼层、小区偏好、发展商偏好等；购房价值：购房动机、房屋价值、土地属性等。1.4合约管理部门对已进入区域或拟进入区域进行成本数据调研，并结合客户细分定位提出成本建议，提交设计管理部。1.5其他相关专业可根据本专业日常工作中实际需求，向设计管理部提出产品研发需求。1.6设计管理部进行常态化的设计跟踪、调研，并结合已开发项目设计总结以及其他专业设计需求，编制产品研发实施计划及预算，明确研究形式、参与部门与分工、计划安排及研究费用等，组织相关专业评审，经产品决策委员会评审后，由总经理审批后实施。成果推广实施1）设计管理部1.7各部门按照计划安排进行专题研究。设计管理部根据产

19、品研究实施计划节点及阶段成果要求，协调、追踪产品研究工作的进行。1.8设计管理部汇总各参与部门的研究成果，形成总体的产品研究成果报告，组织各专业及公司领导进行评审，经产品决策委员会审议后，总经理审批。审批通过报告确定成果推广试点项目，2）营销策划部：新产品市场检验，并提出改进需求产品研究成果报告暂不应用的成果由设计管理部总结备案。1.9成果试点实施过程中，营销策划部和合约管理部分别对新产品、成果进行市场、成本持续性检验。1.10设计管理部组织进行成果试点实施的总结改进，并形成新成果推广经验总结。3）合约管理部：成本检验，提出改进需求4）相关部门：参与产品研究成果报告评审设计供方选择与管理作业指

20、引1.总则1.1. 目的：规范设计单位选择与管理流程，保证选择优秀的设计单位，并有效控制设计成本。1.2. 适用范围：适用于五矿地产华中区域公司设计业务线所有项目设计单位的选择与管理。1.3. 术语与定义：设计供方：项目实施过程中各类设计工作（包括规划、建筑、景观、室内装修、二次设计、市政设计等）的外部委托设计合作供方。3. 工作程序序号关键活主责部门流程说明参与部门相关记录动设计供方选择方式1）设计部1.1设计部根据项目16节点编制设计类项目采购计划，纳入项目整体采购计划的一部分进行评审，具体程序及要求参照采购管理流程执行。设计部根据确定的设计类项目采购计划及采购方式开展设计供方采购工作。1

21、.2公开招标：单项合同估算价在50万元人民币（含）以上的设计。1.3邀请招标：单项合同估算价在30万元（含）至50万元的设计（含概念方案、建筑方案、初步设计、施工图、园林景观、精装修设计等）。1.4竞争性委托：单项合同估算价在30万元以下的1.5直接委托（直接委托合同需报五矿地产业务主管部门及内控审计部备案）：符合下列条件可以直接签订合同，无需招采相关附件：政府报建类一个年度内同一项目相同内容的续签合同，且价格浮动不超过原合同的10%需要米用不可替代的专利或者专有技术、专有资源的设计供方信息搜集1）设计部1.6工程部门组织设计部门日常设计资源积累，在日常工作中收集设计类供方的信息，对其技术能力

22、、设计特色、服务水平进行调查、评价。选择优秀设计单位，经考祭后编入设计类供方信息库，建立设计企业档案，具体程序及要求参照供应商管理作业指引执行。1.7供方选择时可考虑信息来源：在合格供方名录中选取设计类供方通过外部公告收集设计类供方信息通过认同的参考项目获取相关设计类供方信息1）工程部门：组织供应商信息搜集，根据供方考察评价结果编入供方信息库设计供方信息表设计单位的选择1）设计部1.8.原则上延用规划设计单位，若有特殊情况需替换设计单位，需以工作信函的形式上报设计研发部审核。1.9上报材料时间：项目公司确定调换单位后的3个工作日内。1.10 批复形式及批复时间：设计研发部审核意见表，设计研发部

23、在收文后3个工作日内批复。1.11 若同意调换，则依照五矿地产房地产开发项目招标管理办法执行。设计类采购管1）设计部4、按照五矿地产房地产开发项目招标管理办法执行理办法设计合同管理1）设计部1.12 发出中标通知后三日内，设计部根据标准化的设计合同编制设计合同并组织评审，评审时主要对重要条款如工作范围、设计费用、支付方式等加以注意。1.13 设计合同根据采购方式按照授权手册报批，招标方式采购由公司总经理审批，竞争性委托和直接采购由项目公司总经理审批。1.14 设计合同会签表返回设计部后，由项目设计部按照有关意见修改元善设计合同，并与设计单位交换意见取终达成设计合同终稿。1.15 设计合同终稿原

24、则上先交设计单位签署，设计单位签署后送公司领导签署。1.16 签订后的设计合同由设计部保管，并根据合同负责合同执行监督，协调各设计单位之间工作，组织召开设计讨论会议，负责各阶段设计成果签收。1.17 设计部门负责根据合同节点以及工作完成情况发起设计费用支付申请，并负责跟踪。1）相关部门：参与设计合同评审设计类供方的评价管理1）设计部1.18在合同执行过程中和合同执行元成后，依情况进行供方履约评价，由设计部负责合同履约评价、更新供应商库信息。具体程序及要求参照供应商管理作业指引执行。1）设计部：负责设计类供方履约评价设计供方履约评价表设计供方库资料管理1）设计部1.19设计部负责对设计过程中形成

25、的各类文件的收集、整理，并定期归档至档案室。1）设计部：负责档案定期接收、管理设计评审管理作业指引1. 总则1.1. 目的：规范项目设计评审工作程序，加强对设计评审环节的监控，使各专业各阶段设计成果在合理的时间内得到评审确认，以确保设计质量、预期成本、投资收益综合受控。1.2. 适用范围：适用于五矿地产华中区域公司开发项目各项目设计过程中各专业、各阶段设计成果（含过程图纸、节点图纸等）的评审管理。对部分小专业、由施工单位深化设计的、或设计周期要求紧的，评审程序可基于本指引要求适度简化，但最终审批/确认/决策路径应严格参照授权手册执行2. 工作程序序号关键主责部门流程说明参与部门相关记录1.1不

26、同的开发产品类型（住宅、商业综合体等），各专业各阶段设计成果评审均可分为三个阶段：（1）设计部门内审；（2）相关专业部门预审；（3）正式决策评审。设计设计部门内审：项目设计团队接收设计单位报送的设计图评审纸，进行初判后由设计部负责人牵头，组织部门内评审以确设计评审关的阶1）设计部保设计上的可行性、合理性及关联设计专业间图纸成果的匹键要点段划配性。分相关专业部门预审：设计部门内审完成且经设计单位进行必要调整返回后，发送各需求专业/关联部门及城市公司进行正式决策评审会之前的预审（各体系基于本专业要求开展），以提高正式评审会上各专业线的评审针对性和评审质量。正式决策评审：设计评审的最后一个环节，具有

27、决策权的相关领导以及相关专业部门参与，从设计成果技术性、成本、投资收益分析、该阶段产品配置标准等方面综合审议，决策设计成果的最终调整意见。设计部门内审2）设计部1.2项目设计团队接收设计单位提交的设计成果后，应进行初步检查判断，对明显不符合格式规范要求的予以退回，通过则提交设计部负责人，进入部门内审环节。1.3设计部门内审工作由设计部负责人组织，该环节的专业参与要求详见设计评审关键要点整理相关部分。1.4设计部门内审的要点如下：内审检验依据为相应阶段设计任务书中对设计成果的要求，如设计效果和参数要求、报批报建类数据、经济技术指标、项目成本变化及设计计划影响等。如不符合要求，应督促设计单位调整设

28、计内容和指标。对关联其他设计专业的图纸成果，相关设计专业应参与成果检验，确保不同专业图纸的匹配。1.5设计部门内审完成后，设计部将图纸发送相关专业部门预审。各专业图纸审查标准及要点设计评审表相关设计部1.6设计部整理设计图纸资料等，以内部联系函（工作联系单）的形式发送至参与预审的各专业/部门，并附上对设计成果的必要介1）相关部门：设计成设计评审表专业预审果跨专业预审合约管理部：该阶段成本测算工作绍和预审环节的时间要求。设计部需确保发送预审的设计图纸及评审文件资料的准确性、完整性。在预审资料发放三天后，设计团队可根据需要与各专业进行对接沟通，针对各专业在图纸理解方面的问题及时解答，确保预审环节的

29、有效、高效。1.7参与预审的可分为两大主体：（1）各专业体系（工程/成本/发展/商管等）；（2）公司外根据需要邀请的外部机构和顾问等（针对一些重要/大型/复杂项目）。1.8相关专业预审应覆盖以下四方面：产品功能符合性、建筑技术可行性、经济成本合理性、外观造型合规性。具体参与不同专业/阶段设计图纸预审的专业详见设计评审关键要点整理。1.9各专业部门安排人员按照本专业在设计任务书或其它设计依据中的要求对设计成果进行预审，提出修改意见或建议，并形成书面记录，在计划约定时间内提交项目设计团队，以备沟通讨论和提交正式决策评审会。1.10 各专业部门的书面预审意见，须经各专业的负责人签字认可，代表各专业的

30、最终意见方可反馈给设计部。正式决策评审会前未收到书面反馈视同无评审意见和异议。1.11 设计部项目设计团队接报各专业/体系反馈的书面预审意见后，应及时分析研判，对下述两种情况之一应适时组织跨专业/体系沟通会议（设计单位根据需要参与），确保专业层面可协调解决的问题在正式决策评审会前尽量前置解决。对专业层面无法沟通达成一致的事项，设计团队应形成明确的记录，以提交正式决策评审会审议。重要设计方案（如建筑方案、装饰方案等）；各专业/体系反馈的预审意见分歧较大。1.12 需注意的是，合约管理部接到设计图纸后，在预审环节即应开展该设计阶段的成本测算工作，以便提交正式决策评审会综合审议。1.13 预审环节结

31、束，设计部提请召开设计成果正式决策评审会。正式决策评审设计部1.14 设计部按照公司会议管理手册召集要求申请召开正式决策评审会。1.15 正式决策评审是综合性的评审，从设计成果技术性和经济性两个方面展开。参会人员包括相关领导（根据设计专业和深度的不同，参与领导的范围有差异，详见设计评审关键要点整理）、设计部及该阶段参与预审的各专业人员。1.16 正式决策评审会上，设计部/设计单位介绍设计完成情况、预审阶段各专业反馈意见、预审阶段沟通结果、预审阶段不能达成一致需领导决策的事项等。除设计成果技术性评价外，成本部门汇报基于设计图纸的成本分析。与会人员从技术性和经济性等方面进行综合评议，并由与会最高领

32、导形成决议。1）产品决策委员会：对设计成果进行评审决策设计评审表设计设计部1.17正式决策评审会的结论或最终调整意见，以会议纪要或正式评审会决议的形式记录，由参与评审会的人员签字确认。1）工程部门：对签证评审1.18设计部按照下述两种情况之一负责完成设计评审结论的验内容以及工程量进结论的最终确疋与论证行确认证。存在后续设计阶段的：设计部将正式评审会决议的内容,体现在后续设计阶段的设计任务书中，在后续阶段的设计评审时验证。无后续设计阶段的：设计部要求设计单位对正式评审会决议中问题提出解决办法和完成时间，并与设计单位协商确定问题的解决办法和完成时间。在设计单位完成修改后，设计部负责对照会议纪要进行

33、设计验证，并形成验证记录。1.19基于设计评审会决议和具体沟通情况，设计图纸可能需反复多轮调整。相应地，评审会亦可能召开多轮次。设计变更管理办法1.总则1.1. 目的：规范设计变更管理流程及程序，控制变更风险，提高效率。1.2. 适用范围：适用于五矿地产华中区域公司开发项目的项目设计变更管理工作。1.3. 术语与定义：1.3.1. 设计变更：施工图设计文件经甲方确认符合要求、施工图审查通过且已进行完施工图会审后，对设计图纸进行的更改（包括客户提出的销售合同约定的交付标准之外的设计图纸更改）。1.3.1.1. 重大设计变更：影响外观整体效果的设计变更影响规划验收，预售许可证取得后涉及销售承诺的交

34、楼标准和法律责任的设计变更可能影响一级计划节点完成的设计变更单项造价金额增加超过50万以上的设计变更1.3.1.2. 一般设计变更：除了重大变更之外的设计变更1.3.2. 现场签证：是指监理单位、建设单位对承建商申报的设计变更和工程指令工作完成情况或工程量进行确认的书面资料，是工程结算的依据之一；按来源分为设计变更类签证、工程指令类签证。3. 工作程序序关键活动主责部门流程说明参与部门相关记录设计变更1.1设计变更原则：权力限制原则：公司对设计变更及工程指令的下发、审批、签证结算实行严格的权限审批，超过权限范围的签字一律无效。事前审批原则：要求设计变更及工程指令均需事前经过估价类型及原1）设计

35、部与审批程序方可实施，禁止事后补办手续。则一单一算原则：一份设计变更应办理一份签证，一份签证办理一份结算且对应一份合同。及时性原则：所有设计变更都应该及时申报、确认及审批。按照合同约定执行。完工确认原则：设计变更完工后7日内，供应商必须将变更资料上报，监理单位、项目公司授权代表10日内完成对变更的审核和确认；隐蔽工程，必须在其覆盖之前完成审核、确认。设计变更提出与审批1）设计部1.2设计变更提出：1）施工过程中，各部门、单位均可提出设计变更需求，各提出部门依据需要提出设计变更申请，内容包括变更部位、变更部位的现状、变更原因、变更内容、相关专业技术人员审核等。2）设计部统一收集各单位设计变更需求

36、，并审核判断设计变更性质是否需要进行设计变更，对认为需进入论证阶段的设计变更，发起填写设计变更审批表。1.3设计变更审核论证：1）设计变更审批表统一由设计部发出，发出前由工程部先确认施工状态，评价设计变更内容的施工可行性；设计部对设计变更技术可行性进行初步判断，并与专业工程师确定设计变更类别。经过双方沟通初步可行后，由设计部发起会签。2）工程部门在设计变更审批表中注明原图纸内容是否已施工完成，是否涉及现场签证的办理，并评估变更对施工进度与质量的影响。3）成本部门在3个工作日内对设计变更造成的费用变更进行核1）工程部门：施工状态进行确认，评价设计变更可行性，对工程进度影响作出评估2）成本部门：设

37、计变更费用核算，供领导决策3）相关部门：提出设计变更需求，根据设计变更内部会签单算，并填写增加、降低估算金额，供领导决策。4）对上述信息进行收集记录和判断，对于不涉及影响销售、报建、交楼的变更，由设计部提出方案，根据具体情况判断设计变更可行性论证会的参与部门和形式。5）对于影响规划要求、消防等专项验收、销售承诺、成本变化等因素较大的重大设计变更，设计部应组织销售部门、开发部或设计单位、成本部、工程部等相关专业人员进行论证。1.4设计变更审批程序：30万以内的设计变更由项目公司总经理审批，大于30万小于50万以内的设计变更由区域公司总经理审批。50万以上（含50万）的设计变更参照五矿地产房地产托

38、管项目管理审批权限及流程办法执行。1.5项目公司总经理根据设计变更的性质进行判断是否需要走绿色通道。1）对“明显的设计图纸错漏而无法施工”、“施工过程中发现地质与水文与勘探报告不符”、政府强制变更”、“报批报建过程必须修改”、“上级要求变更”等必须变更且对工程进度影响很大的情况，项目公司总经理对各方提出的设计变更进行审核和判断，与总部设计分管副总沟通后，确定走绿色通道后先实施项目设计变更；项目公司5日内按正常程序补设计变更审批表。2）“绿色通道”根据上述两种情况，分别由项目公司总经理在设需要参与设计变更论证计变更审批表上审批。1.6客户提出的设计变更的审批：1）销售部先与客户沟通，尽量规劝其取

39、消变更申请；2）若客户一定要求变更，客户填写客户变更申请表，并经销售部及主管领导确认；3）销售部依据客户变更申请表，向设计部提出设计变更申请；4）设计部填写设计变更审批表，并判断客户变更对功能、结构、外立面等技术方面的影响；5）工程部门确认施工情况，以及变更对施工工艺、工期的影响；6）设计部/发展部确认对报批报建的影响；7）成本部门依据审批意见，测算造价的变化，增加的费用由客户自行承担；8）销售部依据设计变更审批表意见，向客户反馈客户变更申请表，并与业主签署补充协议，附变更后由设计院盖章确认的变更图纸；9）工程部组织施工，完成后销售部组织客户验收。设计变更出图及发放设计部1.7设计变更审批后，

40、由设计部提交设计单位出设计变更图纸和相应资料。1.8设计单位按设计部要求出具设计变更（或设计部直接出具），由设计部确认并下发设计变更通知单，工程部按设计变更通知单的内谷监督施工单位进行修改并确认完成；1）工程部门：签发设计变更指令单，组织施工单位交底设计变更指令单（内部）设计变更指1.9根据具体设计变更事项和严重程度、影响范围，由设计部将设计变更情况及变更图纸、技术资料发送至相关部门：涉及报批报建手续的，发展部/综合部办理重新报批；涉及营销/招商承诺变更的，销售部/商业管理部须及时将变更结果及效果等内容告知客户/商户或进行公示；涉及材料、设备选样变更的，成本部组织供应商重新送样。2）发展部/设

41、计部：重新报批3）销售/商业部：变更结果及效果等内容告知客户/商户或进行公示4）成本部门：组织供应商重新送样令单（外部）设计变更的执行工程部1.10 工程部监督施工单位按照变更要求内容执行，并和成本部对施工完成情况进行复核。1.11 工程部对施工工程量进行核对，对不按设计变更通知单进行施工、验收不合格、不经工程部验收而进行下道工序的情况，除扣除相关费用外，还要对责任单位进行处罚。1.12 隐蔽工程和事后无法计算工程量的变更，必须在覆盖或拆除前确认，应使用拍照等技术手段作为依据；土方工程的变更，必须提供土方施工前后由四方签字盖章确认土方方格网图现场签证确认成本部1.13 设计变更完成确认后，由施

42、工单位发起现场签证申请单，提交监理单位和工程部审核。1.14 监理单位和工程部在对施工方报送的经济签证中的工作内容、发生工作量进行确认时，必须签署明确意见，并确保无歧义，禁止使用“情况属实”等模糊词语。要求工程部至少两人对工程量予以签认。1.15 签证内容，原因，工程量及价格组成必须详实清楚，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。结算时以成本部备案的原始工程经济签证单作为工程造价审核的依据。1.16 签证办理的要求：1）工程部应将签证办理的流程及要求知会各施工单位；同时在起草合同时，应将公司关于设计变更、工程指令及签证的协议纳入，作为合同补充协议执行；2）要求施工单位完工后10个工作日内报送签

43、证，监理单位收到报送资料后3个工作日内审核提交工程部。工程部在监理完成审核后3个工作日内完成确认工作，成本部在3个工作日内确认。3）工程部需对施工单位以及监理单位的完成时间负责，具体措施可在合同中规定对施工单位和监理方的奖罚措施。2）工程部：对签证内容以及工程量进行确认关于设计变更、工程指令及签证的协议设计变更设计部1.17所有设计变更资料应进行统一连续编号，并由工程部按“专业类别-合同类别”的标准进行编号，以实现变更的专业分类统设计变更统计与资料整理计。1.18设计部负责定期汇总、整理设计变更通知单及相关变更图纸、技术资料，并进行存档保管。设计部对每月发生的设计变更情况进行总结分析，提出相应

44、的管理改善建议，具体参照五矿地产设计变更管理办法执行。估算汇总表设计内容管理办法一、设计过程管理1、设计部门内部例会为保障各项目设计团队内部沟通顺畅，及时解决各类跨专业、跨项目设计协调问题，设计部负责人组织定期召开部门内部例会。设计部门内部例会建议每周召开一次，例会要点如下：1) 会前准备：项目设计团队总结、整理本项目设计工作进度，及需部门层面协调的问题，形成报告后提前报送设计部门负责人。2) 会议召开：例会上，设计部门负责人主持，从以下方面展开沟通、讨论：现阶段项目整体设计进度情况(基于项目设计计划)项目对设计单位的管理情况、合同执行情况项目各设计专业提出需讨论、协调的事项项目设计进展、变更

45、情况等的交流项目设计费用控制情况项目前期设计沟通、图纸评审中暴露出的问题项目后续设计管理重点工作3) 设计部负责人就相关问题组织讨论、决策或形成解决思路。对重要关键事项，可提请本部设计人员与会并进行最终决策。4) 会后工作：部门例会结束后，由设计部负整理编制会议纪要，经审核后24小时内报送项目设计团队及其他必要的涉及部门。特别地，对设计部例会上提及的，需进行跨部门沟通的事项，由设计部门负责人牵头协调。2、设计启动阶段：1) 针对每个设计合同，设计部组织制定项目设计通讯录，列明我方各专业设计师、对口设计单位负责人、联系方式(电话、传真、邮箱）等。设计通讯录建立后，应及时报送相关设计师，其发放和适

46、时更新由各自项目设计负责人负责。2）同时，进一步明确与设计单位对接的我司有效授权的人员，其他专业部门若需要与设计院对接，原则上必须通过设计部（扎口），不能直接与设计院沟通联系；并且我司与设计院之间的联系对接应尽量以函件等可记录查询的形式，避免仅通过口头交流（即使口头沟通后，对于重要事项也需通过函件等形式正式确认）。3）根据项目设计专项计划，在项目设计正式启动前，编制项目设计资料移交清单；4）与设计院进行对接，根据清单进行项目设计资料交底，并做好资料的签收登记。3、项目设计阶段：1）各专业主责设计师负责与对口设计单位的过程交流沟通，交流可以采用设计交流会的方式，也可以采用电话、传真及设计联系函的

47、方式。2）设计师与设计单位沟通交流前，原则上应先将沟通事项、4、总我结方意见等报知设计部负责人，明确内部一致意见和对外设口计径部。可涉根及据到设其计他过体程系管理/情专况业，的按沟季通度事从项设，计设进计度师、在质开量展、沟费用把通控、前，设应计将单相位关管体理系等维/度专组业织的分意析见和收总集结到，位形。成案例总结和3）每次交流均应形成明确的记录文件，经我方签署意见，报合理化意部门见负，责以人支撑核后准后期，项目反整馈体设设计计单总位结（。涉及其他专业部门的，需经相关部门负责人确认再反馈）。与该设计单位合作结束后，过程交流沟通文件统一归档管理。4）设计过程交流中需要设计部负责人或领导参与协

48、调的事项，项目设计团队应提前报知。5）对设计过程交流的特别说明：在和设计单位的交流会召开前，设计部内部先行进行审核，如果设计单位交付的过程设计成果与需求部门的需求（如设计任务书、上阶段审图意见）不符，但设计部认为合理，需要及时征求需求专业/部门意见；若设计深度或设计范围超出设计任务书或前一阶段审图意见，则阶段性成果须及时与需求部门沟通确认，或在下阶段设计前征求需求部门意见。召开正式交流会时，设计部应根据需要组织其他专业部门的人员参与。设计部应根据设计合同条款和过程交流情况，定期对设计单位履约情况进行评估，包括设计成果提供是否及时，设计成果数量、质量是否符合合同要求，服务态度是否满意等。二、设计

49、任务书管理1、为确保设计任务书能充分、真实、科学地反映设计及各体系/专业所关注的功能、风格、使用体验等需求，设计部门应尽可能在各阶段任务书编制前组织设计师对接相关专业，进行资料收集。2、各阶段设计任务书编制时，各部门在提供资料前，需经部门负责人确认后提供，对提供资料准确性负责。3、设计部门在接收到相关部门提供的需求信息后，需进行检查分析，对不同专业部门间技术需求不一致，或与已确定的前期成果不一致的要求，须及时联系沟通，确保纳入设计任务书的内容有据、合理、互洽。经沟通确不一致的需求，由设计任务书最终审批者决策。4、对于常规项目：各阶段设计任务书均由项目公司设计部编制发起并推动。5、对于重点项目主

50、体概念/规划方案/单体方案/扩初设计任务书、景观方案设计任务书、装饰方案设计任务书由本部规划设计部编制发起并推动6、主体施工图设计任务书、景观施工图设计任务书、装饰施工图设计任务书由项目公司设计部编制发起并推动。三、设计合同管理1.总则1.1. 目的合理安排设计单位完成各项工作，监控设计合同的执行，确保项目发展的顺利实施。1.2. 适用范围适用于设计合同的管理。1.3. 职责1.3.1. 负责设计合同的起草及参与谈判工作；1.3.2. 负责设计合同的初步评审及会签工作；1.3.3. 负责设计合同执行的管理，组织协调设计单位根据合同按时按质完成各项设计工作；1.3.4. 负责设计费用的支付及初步

51、审核工作。2. 程序2.1. 设计合同的起草与谈判2.1.1. 负责草拟设计合同，报设计部负责人进行审核。2.1.2. 设计合同中的重要条款如工作范围、设计费用、支付方式等编制审核时应加以注意。2.1.3. 设计合同需按工程设计合同书标准文本编制，编制时可根据项目的具体情况对标准文本的具体内容作出调整。2.1.4. 设计合同条款以保障项目设计管理的有效性为原则。2.2. 境外设计合同谈判时应注意2.2.1.财务和税务的有关规定。2.2.2. 首期设计费的支付时间（根据经验，通过正常手续办理一般需时两个月）。2.2.3. 需与境外设计单位另外签定一份政府部门规定的涉外设计标准文本的设计合同用于政

52、府部门备案和办理外汇支付。2.3. 设计合同的评审及会签2.3.1. 设计合同签约按照公司有关设计合同会签制度进行。2.3.2. 设计合同由设计师草拟，经设计部负责人审核，填写设计合同会签表，依次送交相关部门、分管领导和总经理会签,并根据五矿地产设计管理规定上的要求上报地产总部进行审查。2.3.3. 设计合同会签表返回设计部后，由项目设计师按照有关意见修改完善设计合同，并与设计单位交换意见最终达成设计合同终稿。2.3.4. 设计合同终稿原则上先交设计单位签署，设计单位签署后送公司领导签署。2.4. 设计合同的管理2.4.1. 设计合同的管理由设计部负责。2.4.2. 设计部应根据设计合同各项条

53、款做好工程管理。需及时提供设计基础资料，提供项目发展计划并与设计单位商定设计进度计划等。2.4.3. 设计过程中经常性地检查设计单位的设计进度和中间成果，做好各家设计单位各专业工作之间的协调，组织召开设计讨论会议，做好各阶段设计成果的签收工作。2.4.4. 办理设计费的支付申请并跟进相关部门的付款进度。2.4.5. 安排设计单位参加设计交底和图纸会审会议。2.4.6. 安排设计单位参加工程例会和到工程部巡视和解决现场有关设计问题。2.4.7. 安排设计单位参与各阶段工程验收。2.5.设计费用的支付及审核2.5.1. 设计费用的支付及审核由设计部负责。2.5.2. 依据合同有关设计费用支付条款办理设计费用支付申请。2.5.3. 负责设计成果评审验收，在确认设计成果通过评审验收后才能办理设计费用支付申请。2.5.4. 负责做好设计费用支付情况记录。四、设计图纸管理办法1.总则1.1. 目的明确项目设计图纸的规范管理，保证项目各阶段设计图纸的完整性，保障项目施工的顺利实施。1.2. 适用范围公司所开发项目各阶段的所有设计图纸。1.3. 定义设计图纸评审：设计部组织相关专家、各专业设计师、工程师进行图纸