采购成本控制与供应链管理(老师讲稿)

1、采购成本控制与供应链管理采购成本控制与供应链管理 讲师：翟光明讲师：翟光明 2009年年6月月13日日 北京北京上海上海广州广州香港香港第一部分第一部分金融危机环境下采购与供应链管理面金融危机环境下采购与供应链管理面临的问题和挑战临的问题和挑战 一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战一、目前生产企业采购与供应链管理面临的十大挑战1. 全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空全球金融危机，企业产品销售不畅、市场和价格竞争空前激烈，部分外向型企业面临生存危机。前激烈，部分外向型企业面临生存危机。2. 部分供应商垄断，服务水平不高，供应商管理难度大。部分供应商垄断，服务水平不高，供应

2、商管理难度大。3. 技术更新快，库存风险大，控制难度高。技术更新快，库存风险大，控制难度高。4. 进口长周期、国产化质量不理想。进口长周期、国产化质量不理想。5. 市场需求多变与营销预测不准，市场需求多变与营销预测不准，PMC业务操作难度大。业务操作难度大。6. 多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。多品种小批量生产，生产柔性与成本之矛盾突出。7. 降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。降低采购和物流成本已成为企业获得第三利润的源泉。8. 流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，流程不够合理和操作不够规范、跨部门协调和沟通不够，信息传递慢。信息传递慢。9. 采购、质保

3、、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到采购、质保、工程沟通不充分，物料质量问题不能得到迅速处理，影响生产。迅速处理，影响生产。10.没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一没有成熟或有理论基础的物流相关算法，缺乏有效统一的物流评估体系。的物流评估体系。二、全球金融危机给企业带来难得的机遇二、全球金融危机给企业带来难得的机遇1、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从、全球金融危机，导致能源和原材料价格大幅下降，从卖方市场向买方市场转化。卖方市场向买方市场转化。2、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问、扩大销售，加快资金周转是上游供应商面临的首要问题。题。3、原材料和能源

4、价格下降，使供应商产品成本明显降低，、原材料和能源价格下降，使供应商产品成本明显降低，物料降价成为必然趋势。物料降价成为必然趋势。4、打破垄断，获得长期优质资源。、打破垄断，获得长期优质资源。5、整合供应商资源、整合供应商资源 、改变供货模式和游戏规测。、改变供货模式和游戏规测。6、强化供应商管理，提高供应商服务水平。、强化供应商管理，提高供应商服务水平。7、解决供应商长期存在而得不到解决的问题、解决供应商长期存在而得不到解决的问题三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应三、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应假设某公司每销售假设某公司每销售$100元，材料成本占元，材料成本占$50元，而元，

5、而利润是利润是$10元。采购元。采购 成本节省成本节省2%，可以增加销售，可以增加销售额额10%一样，能达到增加利润一样，能达到增加利润10%目的。目的。直接材料直接材料 $55其他费用其他费用$44利润利润 $11销售额销售额 $110$直接材料直接材料 $49其他费用其他费用$40利润利润 $11销售额销售额 $100$100降低成本降低成本2%成本成本四、必须从战略上处理采购跨部门协作四、必须从战略上处理采购跨部门协作1 1、传统采购管理观念的、传统采购管理观念的4 4大误区大误区 第一大误区：采购部门是花钱的部门第一大误区：采购部门是花钱的部门第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采

6、购价格第二大误区：采购部门每年要按一定比例降低采购价格第三大误区：采购部门是执行部门第三大误区：采购部门是执行部门第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来第四大误区：对待供应商的态度是：把干毛巾水挤出来现代采购管理观念的现代采购管理观念的4 4大创新大创新 第一大创新：采购是增加利润的途径第一大创新：采购是增加利润的途径第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第二大创新：采购部门每年要按一定比例降低采购成本第三大创新：采购部门是参与决策部门第三大创新：采购部门是参与决策部门第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，第四大创新：对待供应商的态度是：整合供应商资源，实现双赢实

7、现双赢销售销售采购采购项目采购计划项目采购计划设计设计要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的 采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键效率和对客户需求反应的关键质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施质量控制质量控制同步采购同步采购供应商供应商早期介入早期介入同步开发同步开发与供货与供货生产生产客户关系管理客户关系管理CRMCRM2、供应商管理与跨部门协作、供应商管理与跨部门协作制造企业采购典型的跨部门协作不良的问题制造企业采购典型的跨部门协作不良的问

8、题PMC 不准供货不不准供货不及时及时缺货缺货设计与采购沟通设计与采购沟通不良不良周期长周期长需求个性化强需求个性化强质量标准与检测手质量标准与检测手段差异段差异客户满意度低客户满意度低技术更新快技术更新快物流不畅物流不畅积压积压v 需求申请、计划审批与库存控制协调不够。需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把紧急要料多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。握不准，计划控制人对库存控制力度不够。 v 产品编码产品编码不不规范，质量标准描述不明确。规范，质量标准描述不明确。 v 采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术采购与质保、工程

9、技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位更改与新品开发，采购处于被动地位v 供应商管理和监控力度不够，供应商供货不供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定够及时、质量有时不稳定v 供应商考核有制度但执行力不够。供应商考核有制度但执行力不够。 v 采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。时间、验收要求和索赔标准等信息。（2 2）跨部门协作不良带来的问题）跨部门协作不良带来的问题采购部门工作重心定位不当采购部门工作重心定位不当 采购工作很忙，采购部的人手总是不够采购工作很忙，采购部的人手总是不够采

10、购人员对于采购需求习惯于被动接采购人员对于采购需求习惯于被动接受，缺少主动参与受，缺少主动参与 “采购人员千辛万苦的努力，不如技采购人员千辛万苦的努力，不如技术人员动一动笔，降低成本谈何容易。术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能力力采购工作缺乏科学的绩效考核采购工作缺乏科学的绩效考核（1 1）采购部门定位不当）采购部门定位不当采购充当灭火队采购充当灭火队四、全球金融危机环境下战略采购必须解

11、决的三大问题四、全球金融危机环境下战略采购必须解决的三大问题1 1机构设置与采购功能定位机构设置与采购功能定位采购人员为何会成为灭火队员？采购人员为何会成为灭火队员？资料来源：美国采购管理协会大部分时间花大部分时间花在了对企业并在了对企业并没有多少贡献没有多少贡献的繁琐的行政的繁琐的行政性工作上，如性工作上，如处理采购需求处理采购需求，发订单，跟，发订单，跟踪订货情况，踪订货情况，收货，启动付收货，启动付款，解决纠纷款，解决纠纷等等少部分时少部分时间花在战间花在战略采购与略采购与降低成本降低成本工作上。工作上。供应管理供应管理采购管理采购管理资源管理资源管理1）商、物合一的采购组织机构框架）商

12、、物合一的采购组织机构框架副经理副经理供应部供应部经理经理市场部市场部经理经理制造部制造部经理经理质保部质保部经理经理物物料料供供应应计计划划物物料料仓仓储储管管理理生生产产计计划划制制造造车车间间外外购购外外协协成成品品仓仓库库采购采购利弊：利弊：有利确保供应有利确保供应不利库存控制不利库存控制不利供应管理不利供应管理不利与生产协调不利与生产协调2）商、物流分离的采购组织机构框架）商、物流分离的采购组织机构框架副总经理副总经理采购部经理采购部经理生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理PMC市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划生

13、生产产车车间间生生产产车车间间生生产产车车间间成成品品仓仓库库计划计划资源管理资源管理物流物流利弊：利弊：有利供应商开发有利供应商开发有利生产与物流协调有利生产与物流协调不利与采购规范和供应商开不利与采购规范和供应商开发与管理发与管理物物料料仓仓库库订订单单业业务务跟跟催催业业务务进货进货关关务务供应商开发供应商管理与评估运运输输与与配配送送副总经理副总经理供应商开发供应商开发部经理部经理生产与物料生产与物料控制部经理控制部经理PMC市场部市场部经理经理生产部生产部经理经理质保部质保部经理经理生生产产计计划划物物料料供供应应计计划划质质量量组组技技术术组组生生产产车车间间生生产产车车间间生生产

14、产车车间间计划计划资资源源管管理理3）商务型的采购组织机构框架）商务型的采购组织机构框架订订单单业业务务跟跟催催业业务务进货进货利弊：利弊：有利供应商开发有利供应商开发有利供应商持续改善和过有利供应商持续改善和过程控制程控制有利采购规范和风险控制有利采购规范和风险控制成成品品仓仓库库物流物流物物料料仓仓库库关关务务运运输输与与配配送送销售部销售部生产计划与控制科生产计划与控制科1）生产计划）生产计划2）零件明细表）零件明细表配套计划科配套计划科根据根据1）2）5）6）制定制定4）配套计划）配套计划物料仓库物料仓库根据4）5）的交货单位、时间和数量对物料进行审核。待检待检国内配套厂国内配套厂分类

15、储存分类储存采购部采购部5）框架协议）框架协议不合格隔离不合格隔离不合格合格生产车间生产车间+根据1）2），限额供料或送工位+工废料经质保部确认，报废隔离，+办理补领手续。订单订单财务科财务科核算成本办理付款银行银行不符合不符合符合废品、废料质保部、财务科处理索赔1）2）7）5）1）2）4）5）送货送货6）5）需求需求协调功能协调功能1.前期参与客户需求分析前期参与客户需求分析2.推进标准化，优化产品结构推进标准化，优化产品结构3.参与价值工程分析，不断降低采参与价值工程分析，不断降低采购成本购成本4.规范请购、采购、供应、验收业规范请购、采购、供应、验收业务运作务运作 必须解决两大问题必须解

16、决两大问题采购前期参与产品开发采购前期参与产品开发研发与采购的互动研发与采购的互动共识共识 减少零件数量减少零件数量 提高零件的互换性提高零件的互换性 普及零件的标准化普及零件的标准化 价值工程分析价值工程分析 突出质量要求同时降低采购成本突出质量要求同时降低采购成本1. 对品质、安全性与性能采取较严谨的要求对品质、安全性与性能采取较严谨的要求标准标准2. 使用理想的材料使用理想的材料3. 对成本的关心有限对成本的关心有限4. 对材料是否需要时可以取得这回事关心有对材料是否需要时可以取得这回事关心有限限5. 对参数、规格、外观与公差采取近乎完美对参数、规格、外观与公差采取近乎完美的看法的看法6

17、. 对产品品质抱持概念抽象的眼光对产品品质抱持概念抽象的眼光7. 选择所需的材料选择所需的材料8. 关心产品的整体设计关心产品的整体设计1. 对品质、安全性与性能采取最低可以接受对品质、安全性与性能采取最低可以接受的要求标准的要求标准2. 使用适当的材料使用适当的材料3. 寻求最低的总成本寻求最低的总成本4. 最关心材料是否需要时可以取得最关心材料是否需要时可以取得5. 对参数、规格、外观与公差采取较实际与对参数、规格、外观与公差采取较实际与经济性的看法经济性的看法6. 对产品品质抱持一般性的眼光对产品品质抱持一般性的眼光7. 对材料的成本斤斤计较对材料的成本斤斤计较8. 关心及时供货与供货商

18、关系关心及时供货与供货商关系Purchasing采购采购Design研研 发发关注点关注点关注点关注点如何避免采购与技术、质保部门沟通不如何避免采购与技术、质保部门沟通不良，导致处理验收问题出现分歧良，导致处理验收问题出现分歧提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作提供详细技术要求和质量检验标准，做到可操作性和可衡量性性和可衡量性指定品牌（不得指定渠道）指定品牌（不得指定渠道）封样，且明确误差范围封样，且明确误差范围提供检验工装提供检验工装处理验收分歧，避免影响生产的途径：处理验收分歧，避免影响生产的途径：从从“价值价值”的角度来看待采购作业，则首先要关注的基本问题：的角度来看待采购作业，则

19、首先要关注的基本问题： 有没有需要采购这个项目有没有需要采购这个项目?（要满足的是什么）（要满足的是什么） 采购此项目可能预期得到什么价值或效益？采购此项目可能预期得到什么价值或效益？ 需要的数量是多少需要的数量是多少?（太多或不足都不好）（太多或不足都不好） 所需要的品质是什么所需要的品质是什么?（太好或太差都不是）（太好或太差都不是） 需要的时机需要的时机?（太早或太晚都不对）（太早或太晚都不对） 有没有替代方案有没有替代方案?有没有另一个供应来源有没有另一个供应来源?是是否可换另一个材料）否可换另一个材料） 采购过程所发生的作业是否具有价值和风险采购过程所发生的作业是否具有价值和风险?产

20、品价值分析与价值工程（产品价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）如何推进零件标准化，降低采购成本如何推进零件标准化，降低采购成本1 1）零件标准化与降低成本）零件标准化与降低成本整合需求，形成批量整合需求，形成批量通用性，降低库存通用性，降低库存BOMBOM简化，操作效率提高简化，操作效率提高物流操作效率提高物流操作效率提高1.供应商开发、评估与过程管理供应商开发、评估与过程管理2.新品引进与招商新品引进与招商3.旬价、议价与签约旬价、议价与签约4.资源市场动态、预测与采购决策资源市场动态、预测与采购决策5.全球联合采购、委托代理采购、招标全球联合采购、委托代理采购、招标采购运作采购运作6

21、.提升采购谈判能力提升采购谈判能力7.供应链建设和优化。供应链建设和优化。Buyer购买购买 1.制定采购计划制定采购计划2.搞好库存分析与控制搞好库存分析与控制3.根据销售需求下定单与催货根据销售需求下定单与催货4.衔接到货事宜衔接到货事宜5.处理退换货业务处理退换货业务6.搞好采购核销业务搞好采购核销业务定义定义战略采购是一个降战略采购是一个降低外购原材料、产低外购原材料、产品和服务的总体成品和服务的总体成本，同时保证满足本，同时保证满足最终用户对于质量、最终用户对于质量、服务和技术要求的服务和技术要求的严密而系统的程序严密而系统的程序减少成本减少成本需求管理需求管理利用购买力利用购买力产

22、品产品/ /服务规服务规格合理化格合理化合作程序改合作程序改进进外购外购减少品种数减少品种数实现零件标准化实现零件标准化比较供应商成本构成比较供应商成本构成跟踪供应商成本构成的变动跟踪供应商成本构成的变动寻找成本更低的供应商寻找成本更低的供应商实行集中采购实行集中采购减少供应商数目减少供应商数目定义标准规格定义标准规格简化特殊要求简化特殊要求按可制造性和服务性的来设计按可制造性和服务性的来设计实施物料需求与供应信息共享实施物料需求与供应信息共享机制机制检验与物流外包检验与物流外包强化核心业务，实施生产业务强化核心业务，实施生产业务外购外购供应商开发与管理的认知供应商开发与管理的认知采购功能采购

23、功能 (Purchasing)物料需求物料需求 (Material Requisition)供应厂商供应厂商 (Vendors)价格第一价格第一 (Price)官僚架构官僚架构 (Bureaucracy)敌对关系敌对关系 (Adversarial Relationship)压迫降价压迫降价 (Pressure Tactics)货源搜寻货源搜寻 (Sourcing)顾客需求顾客需求 (Customer Requirements)外部资源外部资源 (External Resources)利润第一利润第一 (Bottom Line Contribution)竞争优势竞争优势 (Competitive

24、 Advantage)策略联盟策略联盟 (Strategic Alliance)联合成本管理联合成本管理 (Joint Cost Management)传传 统统第二部分第二部分 询价、比价与供应商成本分析询价、比价与供应商成本分析 1如何在询价中使采购人员从外行变内行。如何在询价中使采购人员从外行变内行。l采购人员不可避免遇到从未采购过的项目采购人员不可避免遇到从未采购过的项目l采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）间、人力限制）l采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识知识l科学技术发展要求采购人员

25、不断从外行转变科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行为内行一、询价技巧一、询价技巧l销售产品永远成为供应商向客户提供产品信销售产品永远成为供应商向客户提供产品信息的动力息的动力l采购人员要把握市场信息必须学会设法利用采购人员要把握市场信息必须学会设法利用供应商资源供应商资源l发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用2、如何发挥、如何发挥“客户客户”的特殊身份，的特殊身份， 通过询价收集采购所需信息。通过询价收集采购所需信息。1. 基准明确一致基准明确一致2. 回收期限一致回收期限一致3. 广广泛泛发发掘掘询询价价对对象象4. 品品质状况质状况充分掌握充

26、分掌握5. 供方市供方市场资场资料收集料收集6. 广广征替代品征替代品7. 公平公平规规格格8. 验验收收标标准准9. 采购频采购频率及穩定性率及穩定性10. 供供应责应责任任11. 其他其他二、比价技巧二、比价技巧如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商如何通过比质、比价、比服务进行筛选供应商不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：案例：成本构成成本构成人工人工原材料原材料设备折旧设备折旧包装包装服务服务A供应商供应商20%40%20%15%5%B供应商供应商25%35%25%12%3%讨论：讨论：1. 假如你是采购员，愿意选择哪家供

27、应商？假如你是采购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。2、如何通过比价探究供应商底价、如何通过比价探究供应商底价供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商成本构成指数的变动与价格调整用户用户A向供应商向供应商B订购密封件，该件的价格构成如下：订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：今年物料及人工成本指数变化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 钢材钢材 15% 钢材钢材 + 2%w 不锈钢不锈钢 10% 不锈钢不锈钢 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%

28、w 橡胶橡胶 25% 橡胶橡胶 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利润利润 5% 利润利润 0在成本价格指数在成本价格指数F0发生了发生了F0时，现成本价格指数为时，现成本价格指数为F= F0（1+F0）案例：案例：3、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成、如何通过化整为零和化零为整地方法分析供应商成本构成 工程项目采购工程项目采购对集成供应商成本分析对集成供应商成本分析目标：减少采购标的，降低集成费用目标：减少采购标的，降低集成费用间接物料采购间接物料采购对零星需求打包采购的成本分析对零星需求打包采购的成本分析超出供应商经营范围，委托代理采购超出供应商

29、经营范围，委托代理采购注重获得市场信息、融资和物流服务注重获得市场信息、融资和物流服务销销售售量量时间时间产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线销售曲线成本曲线成本曲线3、如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）、如何根据产品不同市场周期的确定采购策略（案例操作）间接成本间接成本IndirectIndirect直接人工成本直接人工成本Direct laborDirect labor直接材料成本直接材料成本Direct MaterialDirect Material 销售成本销售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold（

30、1 1）供应商成本构成）供应商成本构成 销售成本销售成本Cost of Goods Cost of Goods SoldSold行政管理费用行政管理费用 G&AG&A总成本总成本Total CostTotal Cost利润利润ProfitProfit价格价格PRICEPRICE4、年度外协订货价格确定方法、年度外协订货价格确定方法 量、本、利分析法量、本、利分析法 采购价采购价量量单位直单位直接成本接成本利润利润单价单价单位直单位直接成本接成本所分摊单位间所分摊单位间接成本接成本材材人工人工材材人工人工单单价价单位单位用量用量单单价价单位单位用量用量100%固固定成本定成本半固定半变半固定半变

31、动成本动成本吸收率吸收率变动吸收率变动吸收率（2）有关成本的基本概念）有关成本的基本概念与产量和销售量无直接相关的成本。与产量和销售量无直接相关的成本。如固定资产折旧、员工固定工资等。如固定资产折旧、员工固定工资等。与产量和销售量直接相关的成本。与产量和销售量直接相关的成本。 如原材料、辅料、生产性能源消耗等。如原材料、辅料、生产性能源消耗等。 设：设：PP单价、单价、QQ产量、产量、FF固定成本、固定成本、VV可变成本、可变成本、 MM利润、利润、 PQPQ销售收入销售收入 F+V+M F+V+M P P Q Q销售销售收入收入固定成本固定成本变动成本变动成本利润利润PQ=F+V+MPQ=F

32、+V+M= =+ + +（3 3）供应商供货盈亏平衡点推算的方法（量、本、利分析法）供应商供货盈亏平衡点推算的方法（量、本、利分析法）5 5、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整用户用户A向供应商向供应商B订购密封件，该件的价格构成如下：订购密封件，该件的价格构成如下： 去年成本构成：去年成本构成： 今年物料及人工成本指数变化如下：今年物料及人工成本指数变化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 钢材钢材 15% 钢材钢材 + 2%w 不锈钢不锈钢 10% 不锈钢不锈钢 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡胶橡胶 25% 橡胶橡

33、胶 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利润利润 5% 利润利润 0在成本价格指数在成本价格指数F0发生了发生了F0时，现成本价格指数为时，现成本价格指数为F= F0（1+F0）案例：案例：6 6、不同供应商成本与竞争能力分析、不同供应商成本与竞争能力分析不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。不同供应商成本价格构成可以反映不同的竞争潜力。案例：案例：成本构成成本构成人工人工原材料原材料设备折旧设备折旧包装包装服务服务A供应商供应商20%40%20%15%5%B供应商供应商25%35%25%12%3%讨论：讨论：1. 假如你是采购员，愿意选择哪家供应商？假如你是采

34、购员，愿意选择哪家供应商？2.选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。选择供应商除质量外，还要考虑哪些因素。第三部分第三部分整合供应商，降低采购成本整合供应商，降低采购成本 一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系一、如何同供应商建立供应链合作伙伴关系比较内容比较内容 传统的供应商管传统的供应商管理理 现代供应商管理现代供应商管理 供应商数目供应商数目 多多少少 供应商关系供应商关系 短期的买卖关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通企业与供应商的沟通仅限于采购部与仅限于采购部与销售部销售部双方多个部门沟通双方多个部门沟通价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格

35、 适宜的价格，更多的选择标适宜的价格，更多的选择标准准 供应商选择供应商选择 凭采购员经验凭采购员经验完善的程序和战略标准完善的程序和战略标准供应商对企业的支持供应商对企业的支持无无 有有 企业对供应商的支持企业对供应商的支持无无有有 信任程度与责任感信任程度与责任感低低高高1 1）供应链理念）供应链理念2 2、供应商与供应链管理、供应商与供应链管理 供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法供应链是一种企业联盟，其成员企业具有独立法人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规人地位，不依靠行政手段干预，而是按照市场规律，通过律，通过维系共同利益维系共同利益来产生凝聚力。这就需要来产生凝聚力。这

36、就需要有一个核心企业来吸引众多企业加盟。有一个核心企业来吸引众多企业加盟。 较大的生产规模和行业影响力较大的生产规模和行业影响力 较强的产品开发和产品导向能力较强的产品开发和产品导向能力 较高的信息处理水平较高的信息处理水平 较强的协调能力较强的协调能力 快速的响应能力快速的响应能力供应商商业型优先型类型供应商供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年l顾客要求l供应商保证l供应商保证l顾客与供应商l顾客审核l供应商早期介入设计及产品质量标准l共同控制质量l顾客审核供应订单订货 年度协议+交货订单 顾客定期向供应商提供物料需求计划电子

37、数据交换系统l公开价格与成本构成l不断改进降低成本伙伴型供应商质量按顾客要求并选择成本价格市场价格 价格+折扣l价格+降价目标3）供应商关系分析）供应商关系分析供应链五角分析模型供应链五角分析模型Benchmarking：自身在行业中处于什么位置？控制能力分析：对供应链的控制能力如何？影响能力分析：对供应链甚至行业的影响力如何？1、供应链、供应链地位分析地位分析2、 供应链供应链价值分析价值分析1、供应链、供应链地位分析地位分析 供应链路径选择：供应链网络中的那种路径更加增值？3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析1、供应链地位分析 供应商/经销商伙伴评审：交易历

38、史？行业排名？互惠协议？潜在培养？ 长期评审机制 合作预测与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR) 共同管理库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI) 供应商管理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI) 合作计划、预测与补给(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR)4、供应链合作、供应链合作方式分析方式分析3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析1、供应链地位分析5、供应链运作、供应链运作分

39、析分析4、供应链合作、供应链合作方式分析方式分析3、供应链、供应链伙伴分析伙伴分析2、供应链、供应链价值分析价值分析1、供应链地位分析1、如何应对强势供应商、如何应对强势供应商导致供应商强势的原因分析导致供应商强势的原因分析l技术垄断技术垄断l卖方市场卖方市场l客户指定客户指定l集团公司内部采购集团公司内部采购l采购渠道单一采购渠道单一l买方量太少，产品不通用买方量太少，产品不通用l产品开发周期长、投入大产品开发周期长、投入大二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略二、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略技术垄断技术垄断开发新资源开发新资源卖方市场卖方市场同一采购（统谈统签、统谈分签、联同一采购（统谈

40、统签、统谈分签、联合采购）合采购）客户指定客户指定利用客户资源，优化渠道利用客户资源，优化渠道集团公司内部采购集团公司内部采购招标采购招标采购采购渠道单一采购渠道单一前向一提化，产品替代前向一提化，产品替代买方量太少，产品不通用买方量太少，产品不通用推进标准化推进标准化产品开发周期长、投入大产品开发周期长、投入大委托代理采购委托代理采购案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商案例分析：广本汽车发动机自产传动轴打破供应商垄断的成功案例分析。垄断的成功案例分析。2、应对强势供应商的策略、应对强势供应商的策略2、如何整合弱势供应商资源、如何整合弱势供应商资源（1）弱势供应商从小到大的发展特点分析

41、）弱势供应商从小到大的发展特点分析合作初期，供应商技术水平低、规模小，独家供货，珍合作初期，供应商技术水平低、规模小，独家供货，珍惜合作机会。惜合作机会。合作中期，技术成熟、规模扩大，向多家客户供货，产合作中期，技术成熟、规模扩大，向多家客户供货，产能有限，获得利益不同，合作态度有所改变。能有限，获得利益不同，合作态度有所改变。合作后期，从客户中不断学到先进技术、规模不断扩大，合作后期，从客户中不断学到先进技术、规模不断扩大，会对客户关系进行重新定位会对客户关系进行重新定位（2）如何整合弱势供应商资源，规避合作风险。）如何整合弱势供应商资源，规避合作风险。控制核心技术控制核心技术抓住有利时机，

42、签订长期协定，用合同方式规范对方行抓住有利时机，签订长期协定，用合同方式规范对方行为和规避风险为和规避风险充分利用供应商资源充分利用供应商资源两家以上供货两家以上供货案例分析：在原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商案例分析：在原材料涨价的情况下，柳州汽车迫使供应商持续供货的奥秘。持续供货的奥秘。3、如何同伙伴供应商进行长期合作、如何同伙伴供应商进行长期合作（1）伙伴供应商的特征）伙伴供应商的特征比较内容比较内容 传统供应商传统供应商 伙伴供应商伙伴供应商 供应商数目供应商数目 多多少少 供应商关系供应商关系 短期的买卖关系短期的买卖关系长期合作的伙伴关系长期合作的伙伴关系企业与供应商的沟通企

43、业与供应商的沟通仅限于采购部与销售部仅限于采购部与销售部双方多个部门沟通双方多个部门沟通价格谈判价格谈判尽可能低的价格尽可能低的价格 适宜的价格，更多的选择标准适宜的价格，更多的选择标准 供应商选择供应商选择 凭采购员经验凭采购员经验完善的程序和战略标准完善的程序和战略标准供应商对企业的支持供应商对企业的支持无无 有有 企业对供应商的支持企业对供应商的支持无无有有 信任程度与责任感信任程度与责任感低低高高（2）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心）如何利用伙伴供应商集成能力，提升核心三、供应链管理的基本目标三、供应链管理的基本目标l如何减少供应链中的不增值因素，降低采购与物流成本。l如何提高供

44、应商集成能力，减少供应商数量。l如何强化供应商过程控制，提高供应商产品质量、交货准确率和持续改善。l如何提高物料免检率和实现“零库存”。l如何同供应商一起解决质量、成本与交货期等问题，提升供应商的快速响应能力。l如何使供应商单一供货向前期参与产品开发和提供技术支持转化四、四、整合供应商，实行双赢十大策略整合供应商，实行双赢十大策略1） 如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进如何由注重供应商事后考核转化为过程控制和持续改进考核供应商目的不是为惩罚对方，而是为提高对方考核供应商目的不是为惩罚对方，而是为提高对方考核供应商必须以数据和事实说话考核供应商必须以数据和事实说话考核供应商必须让对

45、方找到问题和持续改进考核供应商必须让对方找到问题和持续改进考核供应商必须让对方受到威慑，增加责任感考核供应商必须让对方受到威慑，增加责任感2）如何从采购管理向供应商过程管理转变）如何从采购管理向供应商过程管理转变发现问题现场调查分析原因帮助提高3）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本）如何整合供应商资源，降低非价格因素成本降低采购成本是目标而不仅是降低采购价格降低采购成本是目标而不仅是降低采购价格降低非价格因素成本是实行双赢的途径降低非价格因素成本是实行双赢的途径降低非价格因素成本是整合供应商资源的核心降低非价格因素成本是整合供应商资源的核心价格不是衡量采购业绩的唯一因素价格不是衡量采购业绩

46、的唯一因素4）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化）如何由单纯供货向双赢供应链合作伙伴关系转化利用技术、品牌利用技术、品牌业务外包与虚拟经营业务外包与虚拟经营5）如何由注重自身成本向降低供应链成本转变）如何由注重自身成本向降低供应链成本转变减低运输成本减低运输成本降低库存成本降低库存成本降低检验成本降低检验成本降低包装成本降低包装成本6）如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝）如何减少供应链中的不增值因素，实现供应链无缝隙对接隙对接改变订订货方式改变订订货方式改变供货方式改变供货方式改变包装方法改变包装方法改变检验方法改变检验方法7）主装企业如何整合供应商物流资源，降低供应）主装企

47、业如何整合供应商物流资源，降低供应商物流成本商物流成本减少供货批量减少供货批量提供流通加工提供流通加工实现物流外包实现物流外包8）如何正确认识双赢含义，利用谈判筹谋）如何正确认识双赢含义，利用谈判筹谋品牌效应品牌效应技术支持技术支持市场竞争与发展前进市场竞争与发展前进9）如何从为库存采购到为订单采购转变）如何从为库存采购到为订单采购转变10）如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力）如何由看报价转变为看供应商价格构成和降价潜力A没有清晰的战略没有清晰的战略A供应商数量多，关系松散供应商数量多，关系松散A不相关的活动不相关的活动执行执行A供应商相对集中供应商相对集中A紧密合作、共同责任紧密合

48、作、共同责任A有效管理各项相关活动有效管理各项相关活动1、需求整合、需求整合2、系统供货、系统供货3、代理采购、代理采购4、长期框架协议、长期框架协议$供应商供应商生产线8+ wks lead time库存生产库存生产物流运输物流运输 = 4 wks货物仓货物仓库库公司公司生产线生产线成品仓成品仓库库来料原材料没有双方的共同合作，公司及供应商必须为没有双方的共同合作，公司及供应商必须为缓冲需求的变化缓冲需求的变化+较长的生产周期而背负库存较长的生产周期而背负库存 Month 1Month 2Month 3Month 4Month 5MRP 冻结期冻结期(如果库存不够，如果库存不够， 那么必须等

49、待到那么必须等待到冷冻期后安排额外需求，冷冻期后安排额外需求， 或者，或者， 采购员要求供应商更改送货采购员要求供应商更改送货)工厂的反应工厂的反应供应商所见供应商所见到的到的MRP 的反应的反应需求需求改变改变需求需求改变改变需求需求改变改变需求需求改变改变需求需求改变改变需求需求改变改变客户需求的变化客户需求的变化需求变动需求变动需求变动需求变动+生产周生产周期的影响期的影响客户的需要客户的需要（三）减少供应链中不增殖的活动（三）减少供应链中不增殖的活动 JITJIT与与VMIVMI的实施的实施 在供应链中用信息代替库存在供应链中用信息代替库存1 1）共同的合作包括信息共享和库存的共同管理

50、）共同的合作包括信息共享和库存的共同管理原材料供应商原材料供应商制造中心制造中心仓储仓储/商店商店客户客户分销中心分销中心Wal-Mart提供支持提供支持& 能力，能力信息流能力，能力信息流ORDER & MARKET INFORMATION FLOW需求可见性需求可见性 & 库存信息流库存信息流生产能力生产能力交货周期交货周期制造瓶颈制造瓶颈包装包装&物流物流产品，订单，服务产品，订单，服务需求季节性需求季节性/需求推广需求推广真实需求真实需求的影响的影响一种方式不会适宜于所有供应商一种方式不会适宜于所有供应商2 2）与供应商共同合作，决定减少库存成本的最佳方法）与供应商共同合作，决定减少库

51、存成本的最佳方法.1. 供应商供应商库存生产库存生产MAKE TO STOCK公司为平衡供应链中不稳定因素而公司为平衡供应链中不稳定因素而承担所有责任及成本承担所有责任及成本库存生产，供应商承担部分库存库存生产，供应商承担部分库存MAKE TO STOCK供应商库存供应商库存CALL-OFF供应商在自己的仓库或租赁的仓库维供应商在自己的仓库或租赁的仓库维护库存护库存供应商管理库存供应商管理库存SMI供应商在最高及最低库存需求中平衡库存供应商在最高及最低库存需求中平衡库存可以是供应商或公司拥有库存可以是供应商或公司拥有库存JUST-IN-TIME供应商靠近公司，供应商与公司同步生产供应商靠近公司

52、，供应商与公司同步生产本地第三方物流公司仓库4. 供应商供应商6. 供应商供应商公司公司寄售寄售CONSIGNMENT供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商在本地第三方物流公司维护库存供应商公司公司公司公司公司公司5. 供应商供应商缓冲库存公司公司3. 供应商供应商缓冲库存2. 供应商供应商缓冲库存公司公司MAXMIN3 3）新时期采购）新时期采购/ /配送配送供应商管理库存供应商管理库存Vendor-Vendor-Managed Inventory Managed Inventory （VMIVMI）供应商义务与利益供应商义务与利益客户权利与利益客户权利与利益供应商的义务供应商的义务供应商

53、的利益供应商的利益客户权利和义务客户权利和义务客户利益客户利益确定合理库存量，确定合理库存量，仓储地方挨近客仓储地方挨近客戶戶减少运输次数减少运输次数和费用和费用关注客户需求，关注客户需求，有效控制库存和有效控制库存和自身生产计划自身生产计划获得长期合作获得长期合作机会、良好的付机会、良好的付款条件款条件提供需求预测提供需求预测设计工位器具设计工位器具监督到货时间、数量监督到货时间、数量和质量和质量提供提供MRP处理退货、换货及补处理退货、换货及补货事宜货事宜提供较短的付款条件提供较短的付款条件承担部分费用承担部分费用增加配套额度增加配套额度规避库存与规避库存与资金占用风险资金占用风险降低物流

54、成降低物流成本本交货期与质交货期与质量得到保证量得到保证提高对需求提高对需求变化的快速反变化的快速反应能力应能力标准包裝供应标准包裝供应商参与设计商参与设计增加交貨次數增加交貨次數減少交貨数量減少交貨数量流通加工与分拣流通加工与分拣JIT配送配送供应商管理库存（VMI）的双赢的表现 供货方式供货方式适用情况适用情况对主装企业利益的影响对主装企业利益的影响对供应商利益影响对供应商利益影响定时、定量供货定时、定量供货远距供货远距供货库存风险大库存风险大批量大、成本低批量大、成本低适时供货（适时供货（JIT）近距供货近距供货库存低、适应性强库存低、适应性强运输成本高运输成本高寄售库存寄售库存(VMI

55、)远距供货远距供货资金占用少，占用仓库空资金占用少，占用仓库空间大间大降低运输成本、合作降低运输成本、合作关系紧密关系紧密体外循环体外循环远距供货远距供货资金占用少，占用仓库空资金占用少，占用仓库空间少间少降低运输成本、合作降低运输成本、合作关系紧密关系紧密直送工位直送工位体大、笨重、体大、笨重、易碎物料易碎物料资金占用少，占用仓库空资金占用少，占用仓库空间少，质量风险大间少，质量风险大运输成本高、质量要运输成本高、质量要求高求高系统供货系统供货相关性强的相关性强的物料物料采购业务效率高，便于供采购业务效率高，便于供应商管理应商管理降低运输成本、增加降低运输成本、增加销售收入销售收入采用标准工

56、位器采用标准工位器具供货具供货定型、常用、定型、常用、量大的物料量大的物料便于计数、减少重复劳动、便于计数、减少重复劳动、提高效率提高效率降低包装成本、提高降低包装成本、提高服务水平服务水平免检供货免检供货质量优秀的质量优秀的供应商供应商缩短供货周期缩短供货周期产品质量、检测要求产品质量、检测要求高高第四部分第四部分 采购订单跟催与确保供货采购订单跟催与确保供货 2、采购订货方式采购订货方式订单订货订单订货VMIVMI计划订货计划订货ERPERP系统需求拉动系统需求拉动MILK-RUNMILK-RUN方式方式LCLLCL拼箱业务拼箱业务搜集信息搜集信息询价询价 比价，议价比价，议价评估评估要样

57、要样决定决定请购请购 订购订购 协调，沟通协调，沟通 催交催交 验收验收付款。付款。1、采购的一般流程、采购的一般流程一、物料请购、采购程序一、物料请购、采购程序月份月份需求预测需求预测安全库存安全库存现有库存现有库存在途量在途量采购量采购量实际需求实际需求11000套套20040020060060021000套套200600200400100031200套套20020020041000套套2002001、采购数量确定、采购数量确定l月采购数量确定月采购数量确定式中：式中：M：计划制定月计划制定月 N：采购周期采购周期标准库存：标准库存：实际库存量：计划制订月的上月实际库存量：计划制订月的上月

58、31日的实际库存。日的实际库存。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需求预测：按销售部下达的最新计划，每月更新。需提供的相关的文件资料：需提供的相关的文件资料：A、采购周期表、采购周期表B、销售计划、销售计划C、标准库存、标准库存D、31日库存日库存 紧急订单紧急订单 供货商脱期供货商脱期 超出预算的损耗超出预算的损耗 产品设计临时改变产品设计临时改变 库存记录不正确库存记录不正确 资金流转问题资金流转问题 人为疏忽人为疏忽 特发事件特发事件2、物料跟催、物料跟催 规范图样和采购文件的要求。规范图样和采购文件的要求。 选择合格的供应商。选择合格的供应商。 品质保证协议品质保证协议 验证

59、方法协议验证方法协议 解决争端协议解决争端协议 进货验证控制进货验证控制 采购记录。采购记录。1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要

60、让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商）随时准备好后备的供应商计计划划审审核核法法生生产产会会议议逼逼迫迫法法实实绩绩管管理理法法盯盯人人逼逼迫迫法法分分批批采采购购法法量量购购批批入入法法责责任任赔赔偿偿法法进进度度表表监监控控法法预警法预警法:35日管理日管理, 出货提示法出货提示法异异状状报报告告法法第五部分第五部分工厂内部物流供应链优化工厂内部物流供应链优化 一、如何推进二十一世纪的最新生产方式一、如何推进二十一世纪的最新生产方式 批量客户化生产批量客户化生产1. 批量客户化生产的内涵批量客户化生