现代物流与配送精培训讲学

1、现代物流与配送精现代物流现代物流 所谓现代物流，是指对商品的生产时间、地点、库存量、库存地点、存储方式、运输时间、运输地点、运输方式，进行科学合理的规划、组织、协调和控制的过程，旨在实现在准确的时间，以准确的价格和准确的交付条件在准确的地点向准确的货主交付准确的货物，以最低的成本达到用户满意。 管 理 活 动计划实施控制人力资源自然资源财政资源信息资源供应商原材料 库存最终产品顾客竞争优势输 入输 出时间和空间的效用对顾客的有效供给企业财富物 流 管 理 顾顾客客服服务务 需需求求预预测测 库库存存控控制制 订订购购处处理理 物物资资管管理理 零零部部件件和和服服务务的的提提供供 厂厂房房和和

2、仓仓库库地地址址 的的选选择择 包包装装 退退货货处处理理 交交通通和和运运输输 仓仓储储 物物 流流 活活 动动 现代物流管理系统现代物流管理系统供 应 系 统 运 营 系 统 配 送 系 统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应商搬运/运输 搬运/运输制造成品存储/配送市场 供 应 链 系 统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客 配送/运输现代物流系统示意图现代物流系统示意图2.1 配送的定义配送的定义 在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行挑选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流

3、活动。2 配送的基本介绍配送的基本介绍2.2 配送的内涵配送的内涵 从资源配置的角度 “配送是以现代送货方式实现资源配置的经济活动。” 从事物运动状态的角度 按用户订货的要求，在配送中心或物流节点进行货物配备，并以最合理的方式送交用户的经济活动。2.3 配送的功能配送的功能 使物流运动实现合理化，维持合理的物流结构 有利于合理配置资源 有利于开发和应用新技术，促进科学技术进步 降低物流成本，促进生产快速发展 充分发挥专业流通组织的综合优势企业配送管理系统基本功能图企业配送管理系统基本功能图降低物流成本提高配送水平库存控制辅助功能核心功能需求预测采购销售辅助决策成本核算 2.4 配送管理的基本目

4、标配送管理的基本目标把货物从生产商转移到顾客那里要满足把货物从生产商转移到顾客那里要满足以下几个目标以下几个目标:1) 效用最大化效用最大化a) 时间价值时间价值b) 空间价值空间价值c) 组织形态价值组织形态价值2) 效率最大化效率最大化- 为了尽可能低的成本为了尽可能低的成本2.5 配送的发展阶段配送的发展阶段 配送的萌芽阶段配送的萌芽阶段（20世纪60年代初） 初期的配送只是一种粗放型、单一性的活动，其活动范围小，规模不大，企业开展配送的目的只是为了促进产品销售和提高市场占有率。 配送的发育阶段配送的发育阶段（20世纪60年代中期80年代） 欧美一些国家相继组建和设立了配送中心，普遍开展

5、了货物装配、配载及送货上门活动。 配送的成熟阶段配送的成熟阶段（20世纪80年代以后） 这一时期的具体表现有：配送区域的进一步扩大；劳动手段日益先进，技术不断更新；配送的集约化程度明显提高；配送方式的多样化，如“共同配送”、“及时配送”、“交货代理配送”等2.6 配送的分类配送的分类按配送组织者分类：按配送组织者分类： 商店配送 配送中心配送 仓库配送 生产企业配送配送的分类配送的分类按经营形式分类：按经营形式分类： 销售配送 供应配送 销售供应一体化配送 代存代供配送配送的分类配送的分类按配送专业化程度分类： 综合配送 专业配送2.7 配送的工作步骤配送的工作步骤 拟定配送计划拟定配送计划

6、制定配送计划的主要依据有：订货合同；配送各种货物的性能、运输要求；分日、分时的运力配置情况；交通条件；各配送点所存货物品种、规格、数量等情况 下达配送计划下达配送计划 将配送计划下达有关执行部门，同时将到货时间、品种、规格、数量通知用户和配送点 配送发运配送发运 在配送的现货部门进行分货、配货后，将详细表明用户名称、地址、配送时间的货物明细表交司机或随车送货人员 送达送达 由用户在回执上签字，返回后通知财务部门结算3 配送中心配送中心 配送中心是指位于物流节点上、专门从事货物配送活动配送中心是指位于物流节点上、专门从事货物配送活动的经营组织。其实质是集货中心、分货中心和流通加工的经营组织。其实

7、质是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化的物流基地。中心为一体的现代化的物流基地。供应商收货储存拣选收货按需求分拣配送顾客公司配送中心配送中心3.1 配送中心业务流程配送中心业务流程分 拣加 工备货入库送达服务运 输储 存配 货配 装3.2 配送中心的职能配送中心的职能 备货入库 储存 分拣及配货 配装 配送运输 送达服务 配送加工 信息集成 3.3 配送中心选址依据配送中心选址依据 供应商和连锁店位置 交通位置 基础设施 土地和土地使用 安全状况 法律法规制度 作业量及费用因素 3.4 3.4 配送中心布局配送中心布局形式：辐射型配送中心配送中心连锁店连锁店这种类型的配送中心适应以

8、下条件：这种类型的配送中心适应以下条件：1 1、配送中心附近、配送中心附近连锁店相对集中；连锁店相对集中；2 2、配送中心靠近主要交通运输干线、配送中心靠近主要交通运输干线 配送中心布局配送中心布局形式：扇型 商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中商品有一定的流向，配送中心位于主要运输干线的中途或末端，配送中心的商品配送方向与干线运输方向途或末端，配送中心的商品配送方向与干线运输方向一致或在运输干线侧面一致或在运输干线侧面配送中心配送中心连锁店连锁店配送中心布局配送中心布局形式：双向辐射型形式：双向辐射型 连锁店集中在配送中心的两侧，商品从配送中心向两连锁店集中在配送中心的两侧，商品从

9、配送中心向两个相反的方向配送，配送中心靠近主要运输干线个相反的方向配送，配送中心靠近主要运输干线 ，形形成双向辐射型成双向辐射型配送中心配送中心连锁店连锁店3.5 配送中心的运作模式配送中心的运作模式 连锁企业自有的配送中心连锁企业自有的配送中心 社会化的配送中心（第三方配送中心）社会化的配送中心（第三方配送中心） 半社会化的配送中心半社会化的配送中心3.5.1 连锁企业自有的配送中心连锁企业自有的配送中心 这类配送中心主要是为公司内部的门店提供配送服务，其统一配送率一般在6070%，有的达到90% 例：上海华联把采购的商品分为三类： A类：占采购量20%的批量较大的商品。华联安排由区域配送中

10、心进货、配货 B类：占采购量60%的品种多数量少的商品。由总部配送中心选货、拆零、配货并运输到地区区域中心，再与A类一齐配送到门店。 C类：占采购量20%的批量小且运输困难的商品，则由供应商直接配送到门店供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商中心配送中心中心配送中心地区配送地区配送中心中心地区配送地区配送中心中心超市超市门店门店超市超市门店门店超市超市门店门店超市超市门店门店实物流实物流信息流信息流 自有配送中心的运作流程图自有配送中心的运作流程图3.5.2 社会化的配送中心社会化的配送中心（第三方配送中心） 这类配送中心服务的对象面向社会。有的社会配送中心不负责订货，自己不拥有商品

11、，只提供物流和配送服务；有的配送中心则自己订货并负责销售，直接参与商品的流通。在我国，后一种配送中心较多。例：上海招新物流配送中心客户客户客户客户客户客户第三方第三方配送中心配送中心商品目的地商品目的地商品目的地商品目的地商品目的地商品目的地第三方配送中心运作流程图第三方配送中心运作流程图3.5.3 半社会化的配送中心半社会化的配送中心 这类配送中心由企业成立一个独立的物流子公司，要求该子公司为母公司的主业提供物流配送服务，而富余部分则自行对外开放服务。例：海尔物流配送中心 海尔物流配送中心已经建立起了一个完善的配送网络，在保证自己服务的同时，已经成为日本美宝的物流总代理，与ABB、雀巢等国际

12、大公司的业务也发展的非常顺利。商品商品目的地目的地供应商供应商供应商供应商客户客户半社会化半社会化配送中心配送中心商品商品目的地目的地超市超市门店门店半社会化配送中心运作流程图半社会化配送中心运作流程图客户客户超市超市门店门店地区地区配送中心配送中心地区地区配送中心配送中心地区地区配送中心配送中心超市超市门店门店超市超市门店门店4. 4. 连锁经营连锁经营 连锁经营，是一种商业组织形式和经营制度，是指若干个分散的、经营同类商品和服务的店铺或分支企业，在同一经营核心企业（连锁总部）的统一领导下，以经济利益为纽带，构成的联合体所进行的统一采购、分散经营、规范管理的商业经营活动。 4.1 连锁经营介

13、绍连锁经营介绍连锁经营主要特征 连锁经营特征主要总部负责采购、配送，店铺负责销售，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理方式的规范化及管理手段的现代化，使复杂的商业活动在职能分工的基础上，实现相对的简单化，从而实现规模效益 连锁经营企业业务流程 供供 应应 商商营运部职能营运部职能采购部职能采购部职能配送中心职能配送中心职能财务部职能财务部职能分分 店店电电 脑脑 部部商品专业技术培训商品专业技术培训商品商品动态动态信息信息商品商品信息信息交流交流商品货款结算商品货款结算业务业务指导指导管理管理商品商品配送配送商品商品咨询咨询退货退货流向流向POS系统系统商品商品物流物流数据数据处理处

14、理订单订单洽谈洽谈业务业务商品商品送货送货商品商品索赔索赔退货退货进货、验货、校定进货、验货、校定 POS系统商品销售信息系统商品销售信息连锁经营的运营模式 统一采购。统一采购。各连锁店根据销售情况，向总部提出要货计划，由总部集中采购 统一配送。统一配送。配送中心承担成员店铺储存、配送、送货以及包装、加工等物流功能 统一企业形象。统一企业形象。各成员店铺都以同一名称命名；各店铺的外部色彩、风格、内部装潢、商品陈列、货架放置以及营业人员服饰等都统一 统一营销策略。统一营销策略。服务方式、推销技巧都按总部的统一营销策略运行 统一定价。统一定价。由总部集中采购、供应的商品，由总部统一定价， 统一核算

15、。统一核算。各成员店铺采取报账制的办法，由总部财务直接与指定银行发生信贷业务 4.2 连锁经营物流配送系统 消 费 者连锁分店其他店铺连锁总部物流配送中心区域配送中心供应 商信息中心供应商信息中心VANPOS后台 FAX等 EOS订单 POS机 EOS EOS订单 物流 信息流 菱食物流配送系统示意菱食物流配送系统示意 消消 费费 者者厂厂 商商FDCFDCRDC连锁分店连锁分店超超 市市其其 他他情情报报中中心心物流物流信息流信息流FDC 连锁店区域配送中心连锁店区域配送中心RDC 后方总支援配送中心后方总支援配送中心沃尔玛的全球战略沃尔玛的全球战略单位单位沃尔玛沃尔玛开设超大型店开设超大型

16、店平方米平方米30,000中央化配送中央化配送%100%物流业务外包物流业务外包%0 - 100%交接运输交接运输有有/没有没有有有 程度高程度高入境管理入境管理有有/没有没有有有与供应商合作与供应商合作有有/没有没有有有消费者有效反映消费者有效反映有有/没有没有有有国际采购国际采购%10%自由品牌自由品牌%5 30%沃尔玛的配送中心管理 沃尔玛（Wal-Mart）公司采用先进的通讯网络对各城市的连锁点进行配送。 各配送中心内部建立起良好的信息处理系统和传输系统。配送中心与客户（零售店）和供货商之间实现了电脑联网，进行网上B2B电子商务业务。配送中心供货商各零售店网上订货了解库存状态及时供货补

17、货Internet、EDIInternet、EDI联华准备以高效的物流配送管理应对联华准备以高效的物流配送管理应对WarMart竞争竞争联华物流配送服务联华物流配送服务 商品结构和库存商品结构和库存 配送过程的商品保质配送过程的商品保质 门店紧急追加或减货的弹性门店紧急追加或减货的弹性 根据实际情况确定根据实际情况确定 配送时间安排配送时间安排 缺品率控制缺品率控制 退货问题退货问题 流通加工中的拆零问题流通加工中的拆零问题 配送中心的服务半径问题配送中心的服务半径问题 废弃物的处理和回收废弃物的处理和回收 建立客户服务窗口建立客户服务窗口4.3 捷强公司案例捷强公司案例订货配送流程的再设计订

18、货配送流程的再设计公司简介 捷强烟草糖酒(有限)公司负责批发销售烟酒糖果等副食品. 绝大部分产品由总公司采购并存入总公司仓库; 其它产品由连锁公司采购并存入连锁公司仓库, 两仓库紧邻并统一管理.原有配送流程原有配送流程节点图节点图连锁公司业务部总公司业务部总公司仓库连锁公司仓库配送平台连锁门店传真订货分拣及运输传真运单发货单发货单捷强公司案例捷强公司案例订货配送流程的再设计订货配送流程的再设计原有配送流程原有配送流程甘特图甘特图捷强公司案例捷强公司案例订货配送流程的再设计订货配送流程的再设计改进后的配送流程改进后的配送流程甘特图甘特图捷强公司案例捷强公司案例订货配送流程的再设计订货配送流程的再

19、设计v 解决办法解决办法并行工作替代串行工作活动拆分和并行工作结合增加配送平台缩短等待时间v 实施效果实施效果改进方案比现行方案的提前期缩短改进方案比现行方案的提前期缩短15个小时个小时捷强公司案例捷强公司案例订货配送流程的再设计订货配送流程的再设计4.4 水果蔬菜物流配送水果蔬菜物流配送美国新鲜水果蔬菜供应链美国新鲜水果蔬菜供应链进口商批发商农场主批发市场出口商经纪人整合批发零售商餐饮业超市消费者农场或批发市场美国水果蔬菜生产销售冷链系统美国水果蔬菜生产销售冷链系统冷库冷藏车运输采后预冷批发站冷库超市冷柜消费者冰箱我国目前还没有建立这样一条完整的冷链系统我国目前还没有建立这样一条完整的冷链系

20、统生产销售冷链系统生产销售冷链系统：中国水果蔬菜流通特点中国水果蔬菜流通特点目前中国水果蔬菜流通链依然是冗长和复杂传统的低效率生产者、零售业者分散产品质量差异化大，批发商难以规模发展基础设施较差(主要指冷冻设施）中国新鲜水果蔬菜供应链中国新鲜水果蔬菜供应链产地批发运输销地批发餐饮超市水果摊点生产者消费者进口批发保鲜水果蔬菜冷藏链保鲜水果蔬菜冷藏链生产者包装储藏配送中心批发商销售顾客运输运输运输冷 藏目前水果蔬菜供应链中的问题目前水果蔬菜供应链中的问题流通渠道问题：单一物流成本问题：偏高冷藏技术问题：较少应用物流技术问题：传统投资结构问题：不合理 美国：生产环节，30%；产后环节：70% 我国：

21、生产环节占50%以上建立水果蔬菜物流配送中心建立水果蔬菜物流配送中心集中统一采购（包括进出口）集中商品储存统一组织配送统一信息反馈 这是我国规模发展水果蔬菜物流业的有效途径零售商零售商制造商制造商制造商制造商制造商制造商顾客顾客/工业用户工业用户工业用户工业用户顾客顾客批发商批发商代理人代理人行业配送商行业配送商批发商批发商代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人零售商零售商零售商零售商零售商零售商行业配送商行业配送商消费品消费品工业品工业品服务服务5 加工制造业的物流配送加工制造业的物流配送5.1 分销渠道分销渠道零售商零售商零售商零售商二级批发商二级批发商批

22、发商批发商批发商批发商零售商零售商最终顾客最终顾客制制 造造 商商最终客户最终客户行业发行商行业发行商厂商代表厂商代表厂商销售部门厂商销售部门制造商制造商5.2 和路雪冰激凌的冷冻链和路雪冰激凌的冷冻链生产车间 -10冷库 -28冷库出货区 -10一级运输车辆 -22二级运输车辆 -20火车 -18直销车辆 -18第三方冷库 -22批发商冷库 -20批发商 -18超市 -18零售冰柜 -18生产运输中间冷库零售 本地 供应商 国外供应商 北京生产厂 上海生产厂 生产 和 生产 和 济南冷库 武汉冷库 青岛冷库 大连 冷库 分销商 分销商 分销商 分销商 北 京 分 销商 天 津 分 销商 上海

23、， 南京， 合肥，扬州， 常州， 无锡，苏州，杭州，宁波的分销商 物料处理 物料处理 北北京京冷冷库库 上上海海冷冷库库 零 售 商 和路雪冰激凌的物流网络和路雪冰激凌的物流网络和路雪全国配送优化系统和路雪全国配送优化系统复旦大学物流研究中心复旦大学物流研究中心联合利华和路雪有限公司联合利华和路雪有限公司汽车产品供应链示意图汽车产品供应链示意图 广州北京零售商灯具供应商供应商上海汽车零售商动力零售商零部件马达4个星期15 个星期4 个星期2 个星期1天物流配送库存增值点供应商5.3 汽车业的物流配送汽车业的物流配送汽车供应链和整合配送物流模型汽车供应链和整合配送物流模型上海GM公司供应链跨越4

24、大洲和7个国家，涵盖了供应链的全过程原料供应商进厂配送物流制造库存配置出厂配送物流客户集成信息系统集成信息系统6. 电子商务与物流配送电子商务与物流配送 电子商务需要物流配送电子商务需要物流配送 物流配送需要电子商务物流配送需要电子商务 网上购物出现的问题网上购物出现的问题 网上购物高昂的送货成本往往会吓跑消费者。 1.传统的仓库和发货中心不适于电子商务的运作， 2.如果要很好地执行电子订单，需要全新的送货系统 据美国一家调查公司BCG集团一项有关网上购物的抽样调查表明：有28%的消费者网上购物行为失败，失败主要原因如下： 所需商品短缺：32% 送货时间太长：25% 所订商品从未送到过：14%

25、 送来的商品有误，又无法退换：10%INTERNET下的下的供应链管理供应链管理INTRANETINTRANET 生产计划生产计划 生生 产产 储储 存存 加工包装加工包装 顾客服务顾客服务财务与金融财务与金融 市市 场场运输配送运输配送 客客 顾顾10.32最初的交易盈利模式联合交易/广告定购盈利模式传统的供应商/制造商戴尔电脑戴尔电脑传统的供应商/制造商书籍书籍传统的供应商/制造商联合航线联合航线传统的市场分销商传统的市场分销商市场集成商书籍市场集成商乘客信息集成零售部门最终顾客最终顾客最终顾客直销定价直销定价间接定价间接定价传统分销渠道传统分销渠道网络分销渠道网络分销渠道最初的交易盈利模

26、式联合交易/广告定购盈利模式传统的供应商/制造商戴尔电脑戴尔电脑传统的供应商/制造商书籍书籍传统的供应商/制造商联合航线联合航线传统的市场分销商传统的市场分销商因特网市场集成商 书籍 A因特网市场集成商旅游网集成搜索Y最 终 顾 客最 终 顾 客最 终 顾 客直销间接定价正广和饮用水配送过程正广和饮用水配送过程 城市网络城市网络 81858饮水厂饮水厂 地区地区 配送中心配送中心技术中心和客户服务中心技术中心和客户服务中心亚马逊亚马逊的配送管理系统的配送管理系统 有“电子商务之王”美誉的亚马逊是全球最大的网络书店，成立于1995年。目前客户总数已超过2000万人。 亚马逊的货物基本实行零库存运

27、转。亚马逊公司库存图书很少，维持库存的只有200种最受欢迎畅销书。一般情况下，顾客买书下订单后，亚马逊才从出版商那里进货。 亚马逊快速的送货时间，是其受好评的重要原因。 亚马逊书店对于订货到达的时间有一恒等式： 找到订货商品配送时间所需的送货时间 这样，购物者可以预期在网络上下了定单后的4到8天，就可以看到货品了。 电子商务配送全程的服务质量电子商务配送全程的服务质量7.1 供应链和配送管理信息系统供应链和配送管理信息系统 Logistic系统是用于供应链（Supply Chain)管理的应用软件，是一套成熟的商业解决方案 。 Logistic适用于大型批发企业或连锁商业企业的总部和配送中心管

28、理。实现以统一管理、统一采购、统一配送和统一核算的标志的真正连锁，实现通过规模经营创造更高效益的目标。7 配送的信息技术配送的信息技术Logistic的主要功能的主要功能 1、支持连锁经营管理 2、商品及价格管理 3、采购管理（Purchase Order Management) 4、批发处理（Sales Order Processing） 5、运输管理 6、仓库/配送中心管理 7、库存控制（Advanced Stock Management） 8、直接交付（Direct Deliveries） 9、需求分析预测与自动补货（Distribution Requirements Planning）

29、 10、财务系统 11、系统控制（System Control）路线选择路线选择7.2 地理信息系统地理信息系统GIS技术技术客户位置与服务点区位选择客户位置与服务点区位选择7.3 车辆跟踪监控车辆跟踪监控GPS系统介绍系统介绍 本系统有三种工作模式，可切换运行。 跟踪模式：通过接收设备在基站接收远程车辆的GPS定位等信息在屏幕上动态跟踪显示，实现对远程车辆的监控和实时报警等功能。 直接GPS模式：在车上直接接收GPS定位信息并在地图上定位，可用于数据采集和其他用途。 系统维护模式：用于地图库、文字、照片库的建立修改、数据备份及GPS跟踪信息回放。7.4 WAP技术技术 WAP（无线应用协议）

30、是在数字移动电话、因特（无线应用协议）是在数字移动电话、因特网或其他个人数字助理机（网或其他个人数字助理机（PDA）、计算机应用之）、计算机应用之间进行通讯的开放全球标准。间进行通讯的开放全球标准。 通过这种技术，无论你在何地、何时只要你需要信息，你就可以打开 你的WAP手机，享受无穷无尽的网上信息或者网上资源。电子商务、网上银行已逐一实现。 微晟微晟WAP 物流管理系统物流管理系统 由上海微晟科技有限公司设计开发，面向物流中心、配货中心以及超市、仓储中心等的无线应用系统。该系统建立在WAP技术上，集成了供求系统、管理系统、数据综合分析查询系统、在线销售以及在线统查询系统等等。同时还提供分类登

31、录系统，区域管理系统等。WAP 物流管理系统物流管理系统广州市玄武资讯科技有限公司 1、物品跟踪2、价格查询3、费用估价 4、网上议价5、下单委托6、取消委托7、单证管理8、索赔8 物流配送网络设计和决策物流配送网络设计和决策 物流网络设计 最优采购、生产与配送计划 最优路线设计 最优运输计划物流网络设计物流网络设计 网络设计的目的是保持服务水平与以下几方面之间的协调和平衡 生产采购成本, 库存存本 设施成本 仓库 搬运成本 固定成本 运输成本车辆调度车辆调度车辆调度所需数据: 车辆数, 顾客需求 仓库数目.车辆调度的限制条件: 到达每一个需求地点满足每一个地点的需求车辆运货能力 距离限制.

32、时间限制条件: 最早装运时间 服务时间 最晚装运时间9 配送需求计划配送需求计划(DRP) DRPDRP是不同地点的仓库或零售店进行补是不同地点的仓库或零售店进行补充的计划。它将不同地点仓库的补充计充的计划。它将不同地点仓库的补充计划传送给配送中心，配送中心在将其需划传送给配送中心，配送中心在将其需求计划转变成工厂的总生产进度计划求计划转变成工厂的总生产进度计划。供应链流程计划图供应链流程计划图顾客顾客配送配送最终产品制造最终产品制造半成品制造半成品制造原料供应原料供应预测预测计划计划预测预测计划计划预测预测计划计划预测预测计划计划DRPDRPDRPDRPMPSMRPMPSMRPMPSMRPM

33、PSMRP配送需求计划配送需求计划基本理念基本理念: 分阶段订购计划 (TPOP)基本目标基本目标: 建立一个基于某一特定阶段的商品配送计划，在保证需求和满足安全库存的基础上尽可能降低库存水平 进行DPR所需的数据: 当前库存水平 (BOH) 目标安全库存 分配的库存空间 补货时间 预测该时期的市场需求DPR 的预测的预测 DPR预测方法预测方法定性的方法定性的方法适用于缺少历史数据和专家预测时间序列法时间序列法利用历史数据和可能的变化趋势，运用移动平均、指数平滑等时间预测方法来进行预测因果预测方法因果预测方法当需求环境因素变化较大时应用这种方法。模拟方法模拟方法例如，在综合利用时间序列和因果

34、预测方法时，可以利用模拟预测方法 DPR预测的性质预测的性质 预测的完全正确率很低 预测时间越长，正确率越低 集中预测比分散预测的正确率要高分阶段分阶段 DRP预测表预测表某种商品的在上海地区某种商品的在上海地区的需求计划的需求计划 当前库存=5,925Q =3,700SS =2,335LT =2周1234567预测值1,4601,4601,8602,4002,4003,0003,000消费量0当前库存计划定购量实际定购量01) BOHt = BOHt-1 + SRt - Ft给定实际消费量SRt和预测量Ft, ，计算 t时期的当期库存和计划订货量, 公式如下：111.t LTt LTtiii

35、 ti tZBOHSRFZSSnQZnQSS+-+= += +=+-+2) Let . If , then order , where DRP的例子的例子 ABC公司有两个地区仓库，它们从工厂的同一个配送中心接受产品。 配送中心往第一个仓库送货的LT=1周，Q=50单位，SS=10单位 配送中心往第二个仓库送货的LT=2周，Q=60单位，SS=15单位 组装产品并将其送到配送中心的LT=1周，生产批量Q=200单位，SS=40单位SS:10时期（周）批量: 50LT: 1PD12345预测需求3040304040已在途的订货50计划库存608040102030计划应收到的订货5050计划应发出

36、的订货5050SS:15时期（周）批量: 60LT: 2PD12345预测需求7080506050已在途的订货60计划库存11010020303040计划应收到的订货606060计划应发出的订货606060SS:40时期（周）批量: 200LT: 1PD12345总需求606011050已在途的订货计划库存1105019080230230计划应收到的订货200200计划向工厂发出的订货200200配送配送 “树树”COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4

37、 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan

38、 / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,

39、935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,23

40、5 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Bal

41、ance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,

42、700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual O

43、rder 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700

44、 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Or

45、der 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,8

46、10 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,

47、555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on

48、Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,

49、700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 各地区配送中心各地区配送中心广州广州上海上海北京北京相对每一个相对每一个 SKU的的DRP 表表 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1

50、,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6

51、 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / F

52、eb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935

53、LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 “树根树根”: 中央配送中央配送加总各区的需求形成总需求，从而形加总各区的需

54、求形成总需求，从而形成商品总的需求进度表成商品总的需求进度表用用 DRP整合需求和供应信息整合需求和供应信息 利用DRP图表进行配送 配送中心业务 运输装载量计划 利用DRP图表进行进度计划 运输进度表 生产计划DRP的好处的好处 DRP的最大好处在于集成整合分析各种数据和信息 DRP 汇总和集成从各个方面总结分析各种需求信息来制定配送和生产计划 改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨DRP的好处的好处（在营销方面）（在营销方面） 改善服务水平，保证了准时配送和顾客抱怨 更有效的改善了促销计划和新产品引入计划 提高了预计短缺的能力，使营销不会花在低储备的产品上 改善了与其他企业功能的协调，因为

55、DRP有助于共用一套计划数字 提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力DRP的好处的好处（在物流方面）（在物流方面） 由于协调装运，降低了配送中心的运输费用 因为DRP能够准确确定何时需要何种产品，降低了库存水平 存货减少，仓库空间需求也减少 延交订货现象减少，从而降低了顾客的运输成本 改善了物流和制造之间的存货可视性和协调能力 DRP能够多目标远景下有效的模拟存货和运输，需求提高了预算水平10 案例研究案例研究Merloni 案例案例（哈佛案例，编号（哈佛案例，编号9690003)现有系统(17个地区仓库)取消地区库存 只用中心仓库利弊：运输的经济性；反应速度；顾客服务；整合顾客订货；要求较少

56、信息；调度容易节省仓库成本；降低库存用用CDC代替代替RDC中转站中转站虚拟仓库虚拟仓库 消除了地区库存。用中心仓库来满足客户的订货。 采用交接站台后，不仅不用存储，而且运货也可用大型卡车运到交接站台，再由小型卡车转运，以到达运输的经济性。Merloni 中转站的需求集成功功能中转站的需求集成功功能CDCRDCRDCRDCRDC制造商制造商TL 运输TL 运输零售商零售商LTL 运输 当前当前 采用中转站采用中转站-运营成本运营成本 3605 721 库存成本库存成本 1035 0短途货运成本短途货运成本 4300 4300-小计小计 8940 5021长途货运成本长途货运成本 3167 35

57、35-总成本总成本 12107 8556_每月每单位节约每月每单位节约 : 3551 里拉里拉比当前节约比当前节约 : 29% 中转站建议的成本分析中转站建议的成本分析 （只有（只有RDC）采用中转站采用中转站 :前面分析表明运营成本是现在的前面分析表明运营成本是现在的20% : 3605*20%=721.因为当前系统有因为当前系统有 17 个地区配送中心个地区配送中心, 新库存成本为新库存成本为 CDC= 1035/4.1=251 (4.1 为为 17的开平方的开平方)中转站建议的成本分析中转站建议的成本分析(对对 RDC 和和 CDC库存库存) 现在现在 采用中转站采用中转站-运营成本运营

58、成本 3605 721 库存成本库存成本 1035 251短途运输成本短途运输成本 4300 4300-小计小计 8940 5272长途运输成本长途运输成本 3167 3535-总计总计 12107 8807_每月每单位节约每月每单位节约 : 3300 里拉里拉比当前成本节约比当前成本节约 : 27% 中转站建议的成本分析中转站建议的成本分析(对对 RDC 和和 CDC库存库存) Merloni Elettrodomestici 服务保证服务保证: 24 hours 地区配送中心库存策略地区配送中心库存策略 A 类商品类商品: 2 周周 B类商品类商品: 4 周周 C 类商品类商品: 没有库存

59、没有库存 卡车载重量卡车载重量 大卡车大卡车: 120 单位单位 小卡车小卡车: 45 单位单位Merloni Elettrodomestici地地区区 平平均均日日需需求求量量 RDC供供货货 满满足足率率% RDC 日日平平均均供供货货量量 大大卡卡车车运运送送次次数数/日日 小小卡卡车车运运送送次次数数/日日 大大卡卡车车运运送送间间隔隔天天数数 小小卡卡车车运运送送间间隔隔天天数数 Roma 164.7 94% 154.8 1.3 3.4 0.8 0.3 Catanz. 65.2 90% 58.7 0.5 1.3 2.0 0.8 Total 1686.6 70% 1180.6 9.7

60、25.9 Merloni Elettrodomestici (Roma RDC, 24 小时运送小时运送) 运营成本运营成本 现在现在: 每月每单位每月每单位3,605 里拉里拉 采用中转站采用中转站:每月每单位每月每单位721里拉里拉占现在成本的占现在成本的 20% 库存成本库存成本 现在现在:每月每单位每月每单位1,035里拉里拉 采用中转站采用中转站: 0 没有库存没有库存 短途货运成本短途货运成本 现在现在:每月每单位每月每单位4,300 里拉里拉 Transit Point:每月每单位每月每单位4,300 里拉里拉没有变化没有变化Merloni Elettrodomestici (R