第7章 企业战略实施与执行力及战略控制与变革管理, Nov 6, 2016-更新201610

1、 刘贞贤刘贞贤, , James LiuJames Liu RDPAC RDPAC 荣誉主席荣誉主席前北京诺华制药前北京诺华制药 总裁总裁& &首席执行官首席执行官 Nov 6, 2016, Nov 6, 2016, 北京理工大学，北京理工大学，MBAMBA第第7章章 企业战略实施与执行力企业战略实施与执行力及及 企业战略控制与变革管理企业战略控制与变革管理 战略实施是为实现企业战略目标而对战略 规划的执行。企业战略转化为战略的实施过程中，通常要经历四个相互联系的阶段： 战略发动阶段 战略计划阶段 战略执行与运作阶段 战略的控制与评估阶段 7.1 战略实施战略实施定义定义 指挥

2、型 变革型 合作型 文化型 增长型 7.2 战略实施战略实施- -模式模式 特点 企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 缺点 把战略制定者与执行者分开，即高层管理者制订战略，强制下层管理者执行战略，因此，下层管理者缺少了执行战略的动力，甚至会拒绝执行战略。 .1指挥型指挥型 特点 企业总经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助下对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚

3、至是变革经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。 在激烈的竞争环境中，充满许多不确定性因素时，变是唯一不变的真理。企业应该采用此模式，以全新的思维，与时俱进。 7.2.2 7.2.2 变革型变革型 特点 企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他高层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，共同制订出战略，再进一步落实和贯彻战略，从而使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。7.2.3 7.2.3 合作型合作型特点： 企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活

4、动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。，他们最注重： 一. 是团队协作精神； 二. 是以客户为中心； 三. 是平等对待员工； 四. 是激励与创新凭着这四大支柱所形成的企业文化动力，使这些一流公司，战略得以成功执行，业绩保持百年不衰。7.2.4 7.2.4 文化型文化型 特点 企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而努力。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案

5、中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。7.2.5 7.2.5 增长型增长型钱德勒命题：结构追随战略结构追随战略对于组织结构与战略之间的关系，最著名 的论述就是美国著名艾尔弗雷德钱德勒（Alfred D.Chandler）提出的“结构跟随战 略”命题。结构跟随战略又称“钱德勒命题”。钱德勒在研究美国企业组织结构和经营战 略的演变过程时发现，企业组织结构是随着 经营战略的变化而变化的，并据此提出了该 重要的命题。 7.3 战略实施与组织结构战略实施与组织结构工作专门化部门化指挥链控制跨度集权与分权 组织结构设计组织结构设计- -基本要素基本要素 实质 不是一个人完成一项

6、工作的全部，而是将一项工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做，也就是每个人只负责完成工作活动的一部分，而不是全部活动。 通过实行工作专门化，管理层还寻求提高 组织在其他方面的运行效率。工作专门化工作专门化一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便对共同的工作进行协调。工作分类的基础就是部门化（Departmentalization）。部门化的方式 职能部门化 产品部门化 地域部门化 流程部门化部门化部门化指挥链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。指挥链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大

7、大降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑指挥链的意义。 指挥链指挥链即一个主管可以有效地指导多少个下属宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。控制跨度控制跨度集权化（centralization）是指组织中的决策权集中于高层的程度集权化与分权式（de-centralization) 组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生

8、活的决策者隔阂较少，或几乎没有。 集权与分权集权与分权7.4 7.4 战略和组织结构的发展模式战略和组织结构的发展模式简单机构简单机构职能结构职能结构多部门结构多部门结构1.直线制- 简单机构2.直线职能制- 职能结构3.事业部制- 多部门结构4.矩阵制- 更复杂结构 企业组织结构的具体类型企业组织结构的具体类型直线制是一种最早也是最简单的组织形式，也是一种典型的机械式组织。特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。7.4.1. 7.4.1. 直线型直线型直线职能

9、制，也叫直线参谋制。它是在直线制的基础上，通过增加参谋职能建立起来的。优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。7.4.2. 7.4.2. 直线直线- -职能制职能制法律事务法律事务实施职能战略的直线结构实施职能战略的直线结构CEO战略计划战略计划产品开发和生产产品开发和生产营销营销运营运营人力人力财务财务研发研发 21Novartis Pharma China Organization

10、ChartPresident & CEOJames LiuGovernment &Public AffairsPing HuFinance & Admin.John WuCD&MAMichael HumphriesHumanResourcesJennifer JinStrategicPlanning & BDAngela WangMarketing Intelligence &E-BusinessJohnson YeCOOJames DengPharmaceuticalOperationJuerg SteinerOncology BUHenry

11、LeeOphthalmic BUWilliam LiuDRALihua PanTx BUWU Yunpeng.4.3.多部门结构和控制多部门结构和控制多部门结构多部门结构合作形式合作形式事业部形式事业部形式竞争形式竞争形式多部门结构的三种主要形式多部门结构的三种主要形式结构特征结构特征合作形式合作形式(限制性相关战略限制性相关战略)事业部形式事业部形式(联络型相关战略联络型相关战略)竞争形式竞争形式(不相关多元化战略不相关多元化战略)业务的集权化业务的集权化集中于总部集中于总部部分集权化部分集权化(内部内部) 分权于各部门分权于各部门整合机制的运用整合机制的运用 广泛运用广泛运用

12、较少运用较少运用不存在不存在部门业绩的评价部门业绩的评价 强调主观标准强调主观标准主、客观标准的主、客观标准的混合混合强调客观标准强调客观标准部门激励性报酬部门激励性报酬与公司整体表现与公司整体表现相关相关既与公司又与事既与公司又与事业部相关业部相关仅与部门业绩相关仅与部门业绩相关事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，我国也有越来越多的大型企企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。1. 1. 事业部制事业

13、部制事业部结构事业部结构CEO研发研发战略规划战略规划财务财务人力资源人力资源营销营销公司层公司层事业部事业部事业部事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门 创造性的创造性的“大与小大与小”的结构的结构q 大公司像小公司一样运营大公司像小公司一样运营 Bigq 大公司的结构，小公司的精神大公司的结构，小公司的精神 BU模型模型q 更多目标导向的资源利用与首创精神更多目标导向的资源利用与首创精神q 超越国家与地域的全球统一规范超越国家与地域的全球统一规范q 加强战略性管理能力加强战略性管理能力业务范围的重组业务范围的重组传染性疾病诺华制药肿瘤产品一般内科器官移植眼科OTC诺华诺华BU事业单位事

14、业单位2. 2. 竞争形式组织结构竞争形式组织结构CEO法律部门法律部门财务财务审计审计部门部门部门部门部门部门部门部门Finance-Consumer消费者财务消费者财务Infrastructure基础建设基础建设Finance-Business商用财务商用财务Media NBC电视媒体电视媒体Healthcare医疗保健医疗保健GE INFORMATION 通用电气通用电气Industry工业用品工业用品执行力执行力如何完成任务的学问如何完成任务的学问Larry Bossidy- President & CEO of HoneywellRam Charan- Well-known

15、Professor of Harvard Business School“竞争差异不是决定做什么，而是如何做，执行力才是关键。”“摊开所有的战略计划，你会发现，沒有人执行就无多大差异。我们能夠成功与计划无关。我们成功是因为执行。” 竞争优势并非因为战略，而是执行及执行的文化。Larry Bossidy CEO, Allied-SignalDick Kovacevich CEO, NorwestMichael Porter, Harvard7.5 7.5 什么是执行力什么是执行力 A A、执行是个人完成任务的行为、执行是个人完成任务的行为B B、执行是团队达成目标的过程、执行是团队达成目标的过程

16、C C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成、执行是组织决策、运营、操作的系统集成 3132“没有执行力，就没有没有执行力，就没有竞争力！微软在未来十竞争力！微软在未来十年内，所面临的挑战就年内，所面临的挑战就是是执行力执行力。”比尔比尔盖茨盖茨执行力就是在每一环节执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。都力求完美，切实执行。 戴尔电脑戴尔电脑 麦克麦克. .戴尔戴尔什么是执行力什么是执行力什么是执行力什么是执行力 联想集团联想集团 柳传志柳传志执行力执行力 就是任用会执行的人就是任用会执行的人 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才？ 有人作过统计：在世界五百强里面，美国西

17、点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理及董事一级以上的是五千多名。 任何一个商学院，如哈佛，耶鲁，华顿，史丹佛，都没有培养出来这么多领导人才！西点军校对学生的要求 准时、守纪、严格、准时、守纪、严格、正直、刚毅，正直、刚毅， 这些正好都是企业的这些正好都是企业的优秀员工必备的素质。优秀员工必备的素质。关于领导力综述美国西点军校的信条The Credo of West Point030201 目标与结果的差距目标与结果的差距 - - 执行力的重要性执行力的重要性中层执行结果中层执行结果: : 100% 100%80%=80%80%=80%基层执行结果基层执行结果: : 80%

18、80%80%80%64%64%最终执行结果最终执行结果: : 64%64%80%=51.2%80%=51.2% 执行长在黄昏时，疲累的呆坐在办公室。他尝试去探究执行长在黄昏时，疲累的呆坐在办公室。他尝试去探究伟大策略为何失败，就是无法描绘出那裡出了问题。伟大策略为何失败，就是无法描绘出那裡出了问题。无人知晓的鸿沟 有一个有一个 “无人能知的鸿沟无人能知的鸿沟”，那是今天公司，那是今天公司面对的最大问题症候。这类的故事层出不穷，面对的最大问题症候。这类的故事层出不穷，报导指出像报导指出像AT&T, British Airways, AT&T, British Airways, G

19、illette, HP, Kodak, Lucent, Motorola, Gillette, HP, Kodak, Lucent, Motorola, Xerox, Xerox, 和其他许多类似的公司，应胜未胜。和其他许多类似的公司，应胜未胜。 这些都是好的公司。它们拥有一流的执行长与顶尖这些都是好的公司。它们拥有一流的执行长与顶尖的人才，有鼓舞的愿景，有最好的顾问群。但它们的人才，有鼓舞的愿景，有最好的顾问群。但它们还是经常无法达成任务。还是经常无法达成任务。 无人知晓的鸿沟当公司无法达成任务时，最常听到的当公司无法达成任务时，最常听到的理由是理由是CEOCEO的策略错误。但其实，策略的策

20、略错误。但其实，策略本身经常并非导因，反而经常是策略本身经常并非导因，反而经常是策略没有被彻底执行。没有被彻底执行。鸿沟的真正导因 问题到底是什麽？单纯的是企业环境吗？不管经济景气是问题到底是什麽？单纯的是企业环境吗？不管经济景气是强或弱，竞争确实比已往剧烈。变革比已往更快。强或弱，竞争确实比已往剧烈。变革比已往更快。 投资人已经无法谅解？这因素本身无法解释近乎流行的现投资人已经无法谅解？这因素本身无法解释近乎流行的现象，缺失与失败象，缺失与失败 而且，不管这些，有些公司像而且，不管这些，有些公司像GE, Dell, Wal-Mart, GE, Dell, Wal-Mart, Emerson,

21、 Southwest Airlines, Emerson, Southwest Airlines, 及其他类似公司都能够达及其他类似公司都能够达成任务。成任务。 其实，成功的真正原因是执行，像其实，成功的真正原因是执行，像Jack Welch, Michael Jack Welch, Michael Dell, Sam Walton Dell, Sam Walton 及及Heab KelleherHeab Kelleher这些这些CEOCEO都对此知之甚都对此知之甚详。详。7.6 构成执行力的核心流程构成执行力的核心流程战略战略 目标目标运营运营人员人员请谨记：三大核心流程是执行力的加值循请谨

22、记：三大核心流程是执行力的加值循 环，环， 而非执行力的本体而非执行力的本体策略流程策略流程人员流程人员流程营运流程营运流程执行力执行力执行力执行力执行力执行力 一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份符合实际的战略计划实际上就应该是 一份行动计划；一份行动计划； 为了使计划更符合实际，应将其与组织的为了使计划更符合实际，应将其与组织的 人员流程结合起来人员流程结合起来 是否有适当的人选来执行这项计划； 如果没有，应采取何种措施获得需要的人才； 使目标和计划具有执行力使目标和计划具有执行力 坚持以事实为基础； 有效利用开放式的对话； 真正有效的计划应当是由执行者制定的； 参与执行的每个人都应该

23、在计划地执行过程中贡献自己的力量； 计划应该清晰并易于理解； 制定计划时应该考虑组织是否有能力执行该计划 人员流程至少需要完成三个方面的任务 对个人进行深入而准确的评估； 为培养新的管理队伍提供指导性框架； 为管理队伍的更新提供人才储备； 传统的人员流程的不足在于它更注重人们眼下和以前的表现，难以对人员的潜力做出正确的评估执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？特点？选拔执行型人才选拔执行型人才010203 挑选有执行力的人挑选有执行力的人l自动、自发 l注意细节 l为人诚信、负责 l善于分析、判断、应变 l乐于学习、求知 l具有创意 l韧

24、性对工作投入 l人际关系（团队精神）良好 l求胜欲望强烈 通过通过培训培训和和选拔选拔获得获得“有执行力有执行力”的员工；的员工； 注意对下属注意对下属“心态心态”的培养的培养领导的职责。领导的职责。哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？选拔执行型人才选拔执行型人才极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。50分分 析析 致加西亚的信致加西亚的信 “别问加西亚是谁，别问加西亚是谁， 只管把信送给他。只管把信送给他。”此资料整理自： ( ) 51我们会问 加西亚是谁？加西亚是谁？加西亚住在哪里？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？我怎么去找加西

25、亚？如果加西亚不在？如果加西亚不在？我有没有车费？我有没有车费？我什么时候去？我什么时候去？ 问题是：问题是：我们我们“问得太多，做得太少。问得太多，做得太少。” 如何制定运营计划 首先应确定各方面的目标； 制定运营计划之前应该确定前提条件可信度； 制定行动计划； 最后讨论结果，达成共识，建立详细跟进措施； 运营计划强调“跟进” 科学的程序是执行的保障 目标本身一定要清晰可度量、可考核、可检查； 要有明确的完成时间表； 按轻重缓急排列各项工作优先顺序； 指令要简单明确，不能偏误； 要求下属检查执行条件，作出承诺； 过程中，要不断关注、跟进、紧盯； 设立反馈机制，对重要环节失误或失控，要追究原因

26、 加强制度建设可以使执行的基础牢固问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异建立执行型的企业文化建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素执行型文化的基本要素责任结果导向责任结果导向客户第一客户第一速度速度高标准高标准团队协作团队协作务实精神务实精神Case Study: Toyota Production System (TPS) 成功案例：丰田汽车生产线系统成功案例：丰田汽车生产线系统 Oil crisis 1974Oil crisis 1974 Toyota achieved afterwards Toyota achieved afterwards

27、higher earnings compared higher earnings compared to other companiesto other companies 在在19741974年石油危机后，年石油危机后， 丰田汽车的营收大大的超越它丰田汽车的营收大大的超越它的竞争对手。的竞争对手。Case Study: Toyota Production System (TPS) 成功案例：丰田汽车生产线系统成功案例：丰田汽车生产线系统Why was the Toyota Production System superior?为何丰田汽车的生产线系统为何丰田汽车的生产线系统比竞争对手更优越比

28、竞争对手更优越Due to a brilliant strategyDue to a effective executionGroup 8 - Execution08.12.14The Art of Leadership更卓越的策略更卓越的策略更有效的执行力更有效的执行力Taiichi Ohno 大野耐一先生大野耐一先生* *19121912 1982 Father of Toyota 1982 Father of Toyota Production SytemProduction Sytem丰田生产线系统之父丰田生产线系统之父Inventor of Just-In-Time manufact

29、uring, Inventor of Just-In-Time manufacturing, Kanban, KaizenKanban, Kaizen发明即时生产制度，看板发明即时生产制度，看板（指企业为降低原材料或零部件的仓储成本（指企业为降低原材料或零部件的仓储成本在需要前夕才进货的制度）及改善制度在需要前夕才进货的制度）及改善制度Since 1932 at Toyota, rose through the Since 1932 at Toyota, rose through the ranks to become an executive Production ranks to beco

30、me an executive Production manager at Toyota since 1947manager at Toyota since 194719321932年开始加入丰田从基层做起，到了年开始加入丰田从基层做起，到了19471947年，被提升为丰田汽车生产部的执行经理。年，被提升为丰田汽车生产部的执行经理。TaiichiTaiichi Ohno Ohno isis notnot soso muchmuch a a guruguru in in TOYOTATOYOTA， but but moremore a symbol a symbol of Japans of J

31、apans manufacturingmanufacturing resurgenceresurgence after WW II.after WW II.与其说大野耐一是一位丰田的领袖，不如说与其说大野耐一是一位丰田的领袖，不如说他是二战后日本制造业复苏的象征。他是二战后日本制造业复苏的象征。08.12.14Ohno was one of the workers starting his career at Toyota and gradually making career他是一位从丰田汽车基层做起，从而一步一步爬他是一位从丰田汽车基层做起，从而一步一步爬上丰田生产部执行经理，非常了解公司

32、的一切。上丰田生产部执行经理，非常了解公司的一切。Ohnos way of execution 大野耐一先生的执行方式Group 8 - Execution08.12.14The Art of Leadership1. Know your company 了解你的公司了解你的公司 -“Overproduction is the worst kind of waste”过度生产是一种最糟糕的浪费过度生产是一种最糟糕的浪费- “Stocks are waste”任何库存都是浪费任何库存都是浪费Ohnos way of execution 大野耐一先生的执行方式Group 8 - Execution

33、08.12.14The Art of Leadership2. Set clear strategy 建立清晰的战略建立清晰的战略 Ohno tried to make everyone understand his concepts 他试着让每位员工都了解他的观念他试着让每位员工都了解他的观念 Everyone was introduced 每位员工都被介绍了他的观念每位员工都被介绍了他的观念 Concepts were implemented after they have been accepted 一旦接受他的观念，他就要求大家一一旦接受他的观念，他就要求大家一定要彻底执行定要彻底执行

34、Ohnos way of execution 大野耐一先生的执行方式3. Incessant Communication 持续的沟通持续的沟通Group 8 - Execution08.12.14The Art of LeadershipOhno tried to highlight every mistake 他试着列出每一个错误的经验他试着列出每一个错误的经验Learning from mistakes 从错误中学习从错误中学习Employees are trained in a wide range 员工都被广泛的培训员工都被广泛的培训 Ohno tried to teach emplo

35、yees to make them be a manager one day 他亲自教导员工，希望他亲自教导员工，希望他们有朝一日，都变成很好的经理。他们有朝一日，都变成很好的经理。Ohnos way of execution 大野耐一先生的执行方式4. Building up execution culture 建立执行的文化建立执行的文化Group 8 - Execution08.12.14The Art of LeadershipConclusion 结论Strategy is important, but execution is even more important.战略很重要，但

36、执行更重要。战略很重要，但执行更重要。Strategy doesnt separate the good from the great, execution does. 战略并不战略并不区分优秀或卓越，但执行则会区分优秀与卓越。区分优秀或卓越，但执行则会区分优秀与卓越。A good leader knows how to execute. 一个卓越的领导者懂得如何执行。一个卓越的领导者懂得如何执行。Execution is a task of the Top-management.执行是高层领导的极重要任务。执行是高层领导的极重要任务。Group 8 - Execution08.12.14Th

37、e Art of LeadershipExecution 執行Great execution can made an average strategy successful, while poor execution can kill even the best strategy. 好的執行讓平庸的好的執行讓平庸的战战略成功，不良的執行會略成功，不良的執行會扼殺一個優良的扼殺一個優良的战战略。略。 Page 63战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差

38、的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致，使企业战略得以实现。战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标的状态。 7.7 战略控制与战略失效战略控制与战略失效按在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。失效率早期失效偶然失效晚期失效时间7.8.1 7.8.1 按控制时点分类按控制时点分类事前控制事前控制。在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，其中有关重大的经营活动必须通过企业的领导人的批准同意才能开始实施，所批准的内容往往也就成为考核经营活动绩效的控制标准，这种控制多用于重大问题的控制，如任命重要

39、的人员、重大合同的签订、购置重大设备等等。 事后控制事后控制。这种控制方式是指在企业经营活动发生之后，把战略活动的结果与控制标准相比较，这种控制方式的工作重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业职能部门及各事业部定期将战略实施结果向高层领导汇报，由领导者决定是否有必要采取纠正措施。 事中控制事中控制。即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营，这种控制方式主要是对关键性的战略措施要进行随时控制。 7.8 7.

40、8 战略控制战略控制类型类型财务控制财务控制生产控制生产控制销售规模控制销售规模控制质量控制质量控制成本控制成本控制7.8.2 按控制点分类按控制点分类战略控制过程可以分为四个步骤：战略控制过程可以分为四个步骤：制定绩效标准制定绩效标准。企业可以根据预期的目标或计划制定出应当实现的战略绩效。衡量实际绩效衡量实际绩效。企业主要是判断和衡量实现企业绩效的实际条件。评价实际绩效评价实际绩效。企业要用实际的绩效与计划的绩效相比较，确定两者之间的差距，并尽量找出形成差距的原因。采取纠正措施和变更计划采取纠正措施和变更计划。企业应考虑采取纠正措施或变更原来的计划，以确保完成企业的既定目标。7.8.3 战略

41、控制的过程战略控制的过程平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC） 是20世纪90年代初由的罗伯特普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿（David Norton）提出的一种绩效评价体系。7.9 平衡积分卡及其运用平衡积分卡及其运用以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。依据各责任部门分别

42、在财务、顾客、流程、学习与成长等四方面设置对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。 平衡记分卡的操作流程平衡记分卡的操作流程所谓“战略变革”（strategic change）是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，对企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵进行重新定义，改变企业的战略思维以及战略方法的过程。 7.10 战略变革的内涵及动因战略变革的内涵及动因环境对企业的影响是不断

43、变化的，这是因为环境本身就是一个不断变化的动态体系，其中每个因素都会直接或间接地对企业产生影响。随着环境的变迁，企业的战略可能会老化或过时。因此，必须要有先进的思维和与时俱进的态度。 7.10.1 战略变革的动因战略变革的动因1. 环境动因环境动因 企业在发展的过程中，由于自身的经营状况发生了变化，也会导致战略发生改变。 由企业原因所带来的变革因素主要有企业的生命周期、企业的资源与能力、企业的战略弹性等。 7.10.1 战略变革的动因战略变革的动因2. 企业动因企业动因 企业战略变革发生的主要原因在于领导者的主观认知与意愿。 随着企业内部领导的更替，权力的变动，不同的领导者给企业注入不同的经营

44、理念，也会直接或间接地导致企业战略、企业结构以及制度、文化的变革。 7.10.1 战略变革的动因战略变革的动因3. 领导者的动因领导者的动因战略变革可以区分为四种类型：战略先应式战略因应式战略反应式战略后应式7.10.2 战略变革的类型战略变革的类型采用该范式的企业通常是行业的领先者，企业领导者为了保持持续的竞争优势和领先地位，往往前瞻性地主动寻求变革。战略先应式企业的特点主要包括：抢占先机，成为先行者主导者。关注战略定位。通过创新，建立新的经营范围。使命和愿景导向。使命和愿景在战略变革中发挥了导向作用。因为使命和愿景促进了组织对未来的预见性。 战略先应式战略先应式 对于那些虽然资源与能力弱，

45、但变革意愿强的 企业来说，他们坚信自己能够创造奇迹，因而 主动求变，提前考察市场的需求，并为适应未 来市场的需求而提前做好准备。采用该变革范式企业的主要特点体现在： 求胜心强 不是被动地等待，而是主动地期待变革时机的 到来，变被动决策为主动决策。 突出战略变革的绩效性。战略因应式战略因应式只有当企业利益受到威胁与挑战时，企业才不得不正视来自于企业内外变革动因的挑战，并做出相应的反应。这种变革方式被称为战略反应式变革。采用该变革范式企业的主要特点体现在：该类企业大多是行业追随者，随领先者进行有限的模仿和跟随式的战略变革。最大的好处是降低风险。战略反应式战略反应式 有些企业在面对着激烈的市场竞争时

46、，管理者不仅缺 乏未来的发展战略，也从不进行旨在探索未来发展趋 势的各种尝试。只有当危机真正发生时，为了挽回不 利的局面，企业才被迫无奈地进行变革，而此时常常 为时已晚。战略后应式变革的特点在于： 由危机事件所触发，变革成本高。 内部变革阻力小。 战略后应式战略后应式 在变革的时代，在变革的时代， 管理与领导对任何规模的企业都需要管理与领导对任何规模的企业都需要 +-+创新又活力十足但创新又活力十足但呈现散漫的大混乱呈现散漫的大混乱既能符合当今对顾客群与股既能符合当今对顾客群与股东们的承诺，也能在变革调东们的承诺，也能在变革调整中，使公司的未来更壮大整中，使公司的未来更壮大使公司迅速退出市场，

47、除使公司迅速退出市场，除非它是受保护的独占事业非它是受保护的独占事业如公司有高的市场占有率，如公司有高的市场占有率，通常这是稳定、赚钱的组织通常这是稳定、赚钱的组织。但官僚气息、控管、无法。但官僚气息、控管、无法好好适应变动的环境好好适应变动的环境哈佛商学院哈佛商学院 John P. Kotter教授教授Page 82 Organizations that Thrive in Chaos能够在混乱中存活下来的组织能够在混乱中存活下来的组织Most companies are struggling to cope with the barrage of constant change. The

48、organization that not only would survive in the tumultuous state of transition that all companies face, but would thrive in this dynamic & chaotic environment is:- Flexible - Development-focused- Fast - Lean- Empowered - Energized-Open in its communications - Team-oriented- Innovative - Performa

49、nce-based- Learning-oriented - Values-driven大部分企業為應付經常的變化，而苦鬥不大部分企業為應付經常的變化，而苦鬥不停停但在動盪的轉型期能存活，在激動、混亂的環境也能繁盛但在動盪的轉型期能存活，在激動、混亂的環境也能繁盛 的組織是的組織是 ：- 彈性彈性- 快速快速- 賦能賦能- 開放式溝通開放式溝通- 創新創新- 重視學習重視學習- 重視成長重視成長- 精簡精簡- 活力活力- 重視團隊重視團隊- 重視業績重視業績- 瞄準價值瞄準價值Page 83Types of Organizational Change组织变革的方式组织变革的方式 Strateg

50、ic Structural Mergers/Acquisitions Divestures / Spin-Offs Downsizing Culture Change Efforts New Technology Management SuccessionMost organizational changes occur because of external events. 战战略性略性 結構性結構性 併購併購 削減削減/脫離脫離 縮編性縮編性 文化改造效應文化改造效應 新科技新科技 接班接班大部分組織的改變來自外在事件大部分組織的改變來自外在事件Page 84When Organizati

51、ons Leap to Excel in a Rapidly When Organizations Leap to Excel in a Rapidly Changing World, They Usually Use 8-Step processChanging World, They Usually Use 8-Step process快速变革环境中，组织快速变革环境中，组织变革变革跳跃到卓越的八个步骤跳跃到卓越的八个步骤 1.Establishing a Greater Sense of Urgency1.Establishing a Greater Sense of Urgency建立

52、强大的紧迫感建立强大的紧迫感2.Creating the Guiding Coalition 2.Creating the Guiding Coalition 建立坚强的领建立坚强的领导导团队团队3.Developing a Vision and Strategy 3.Developing a Vision and Strategy 发展愿景与策略发展愿景与策略4.Communicating the Change Vision 4.Communicating the Change Vision 沟通变革愿景沟通变革愿景Page 85When Organizations Leap to Exce

53、l in a Rapidly When Organizations Leap to Excel in a Rapidly Changing World, They Usually Use 8-Step ProcessChanging World, They Usually Use 8-Step Process快速变革环境中，组织跳跃到卓越的八个步骤快速变革环境中，组织跳跃到卓越的八个步骤 6.Creating Short-term Wins 创造短期赢面创造短期赢面7.Consolidating Gains and Producing Even More Change7.Consolidati

54、ng Gains and Producing Even More Change 统合利得再造统合利得再造更多的更多的变革变革8.Institutionalizing Changes in the Culture8.Institutionalizing Changes in the Culture 将变革置入将变革置入企业企业文化文化5.Empowering Others to Act 授能别人去行动授能别人去行动2009.11.16Thomas J. Watson Sr.& IBM Culture IBM 传统文化(February 1874 June 1956) 1914 Thoma

55、s J. Watson Sr. joins CTR-Computing-Tabulating-Recording Company(The precursor to IBM,established in 1911).1924, the companys name changes to International Business Machines Corporation (IBM).Watson developed IBMs renowned management style and corporate culture, and turned the company into one of th

56、e most effective selling organizations yet seen.小托马斯。沃森建立了小托马斯。沃森建立了IBM著名的传统著名的传统管理风格和企业文化，建立公司为全球管理风格和企业文化，建立公司为全球所罕见的最有效率的销售组织团队！所罕见的最有效率的销售组织团队！From Wikipedia2009.11.16Thomas J. Watson Sr.& IBM Culture IBM 传统文化传统文化 Long-lasting Culture 长久不坠的企业文化长久不坠的企业文化- Respect, hard-working, integrity, eth

57、ical behavior & responsibility. 尊敬，努力，诚实，自律，责任。尊敬，努力，诚实，自律，责任。- dark-suited salespeople, an emphasis on corporate pride and loyalty,implied (although never actually guaranted) life-time employment,and celebrating achievements. “ 身着深色制服的销售人员，强调企业的骄傲和忠诚身着深色制服的销售人员，强调企业的骄傲和忠诚，执行终身雇用制，及公司内部欢庆业绩成功。，执

58、行终身雇用制，及公司内部欢庆业绩成功。” ”2009.11.16 Long-lasting Culture 长久不坠的企业文化长久不坠的企业文化- 3 Basic Beliefs, resulting problems:三个信仰引起问题三个信仰引起问题1. Excellent in everything we do Obsession with perfection Bureaucracy & Slow decision making; 自认为每件事都完美，导致官僚，决策缓慢自认为每件事都完美，导致官僚，决策缓慢2. Superior Customer Service Service

59、at customers premises Disinterest in customer needs; 高人一等的客户服务，导致对客户真正的需要没兴趣高人一等的客户服务，导致对客户真正的需要没兴趣3. Respect for the individual Culture of “No” Preoccupation internal rivalries. 过度尊重个人自我，导致公司内斗严重过度尊重个人自我，导致公司内斗严重- And, Celebration of Achievements Too much focus on internal status 加上太多的重视内部庆祝事谊加上太多的

60、重视内部庆祝事谊By the early 1990s, IBM300,000 employees strongwas losing billions of dollars 到了九十年代初期，三十多万员工，亏损数十亿美元到了九十年代初期，三十多万员工，亏损数十亿美元 - There was a crucial need for change -公司到了非变不可的地步公司到了非变不可的地步-Cultural change at IBMIBM的文化变革Louis Gerstner at IBM， 新人新政，文化变革“Units competed with each other, hid things from each other. Huge staffs spent countless hours debat