生产计划与控制

1、 生产计划与控制生产计划与控制期末考核方式选项（只选一项，请在后面括号内打上“”）闭卷笔试（ ） 口试（ ） 综合实验（ ）开卷笔试（ ） 论文（ ） 其 他（ ）期末考核所占比例 70 平时考核主要项目及所占比例平时作业占 10 ；阶段性测验占 ；实验占 10 ；小论文或综合作业占 ；课堂考勤占 10 ；课堂讨论和提问占 ；其他方式占 ；（注：要求选择三项以上填写）合计： 30 ；辅导答疑时间地点答疑时间：周四第一大节答疑地点：南区8号楼508v使用教材教材：v生产计划与控制. 潘尔顺. 上海:上海交通大学出版社,2003v参考书目：v生产计划与控制. 王丽莉.北京:机械工业出版社,2006

2、第一章第一章 生产计划与控制概论生产计划与控制概论v1.1 概论概论v1.2 生产计划与控制的运作生产计划与控制的运作v1.3 多种少量订单生产方式的特点多种少量订单生产方式的特点v1.4 排排 程程 研研 究究v生产生产-将投入的生产要素转换成将投入的生产要素转换成有效产品和服务的活动。有效产品和服务的活动。v生产计划与控制是生产与运作管生产计划与控制是生产与运作管理的核心。其目的是降低库存、理的核心。其目的是降低库存、缩短交货期和降低生产成本，尽缩短交货期和降低生产成本，尽量满足顾客要求，并使企业生产量满足顾客要求，并使企业生产效率最高、成本最低。效率最高、成本最低。最终目的最终目的是全面

3、提升企业的核心竞争力。是全面提升企业的核心竞争力。生产运作系统是将资源输入配置到设定的生产运作（转生产运作系统是将资源输入配置到设定的生产运作（转化）过程并运行，从而生产出所期望的产出的社会组织化）过程并运行，从而生产出所期望的产出的社会组织。投入Inputs人力 原材料设备 设施 能源 资金 信息运作管理供应商供应商产出Outputs有形产品或服务运作系统示意模型转化Transformation生产过程制造或服务运作过程顾客顾客Suppliers配置决策与反馈决策与反馈决策与反馈决策与反馈决策与反馈Customers1.1 概论概论满足客户的需求是企业成满足客户的需求是企业成长的要件长的要件

4、,但面临激烈的竞争环但面临激烈的竞争环境境,如何制定一套适用的生产管如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制理及生产管制体制,以适应市场以适应市场的需求是当前企业必须重视的的需求是当前企业必须重视的课题课题. 生产与运作系统构成生产与运作系统构成 1.1.一般模式一般模式投投 入入生产活动生产活动产产 出出反 馈顾客的参与顾客的参与1.1.11.1.1生产与生产系统生产与生产系统管理决策管理决策环环 境境 输入的是生产要素输入的是生产要素: : 生产对象生产对象 生产手段生产手段 劳动力劳动力 信息信息 转换过程也就是生产活动过程，转换过程也就是生产活动过程，是运作手段、是运作手段、资源作用于

5、劳动对象使之出产产品的全过程。资源作用于劳动对象使之出产产品的全过程。 要求：采用最经济的形式高效率地进行。要求：采用最经济的形式高效率地进行。 可以有不同的生产类型：可以有不同的生产类型： - 制造过程制造过程 连续型生产、离散型生产；连续型生产、离散型生产； 单件生产、成批生产、单件生产、成批生产、 大量生产、流水生产；大量生产、流水生产；（人、财、物、信息） JIT生产、敏捷制造；生产、敏捷制造； 备货型生产、定货型生产；备货型生产、定货型生产； - 服务运作过程服务运作过程 顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产顾客高接触服务生产、顾客低接触服务生产 产出产出 有形产品有形产品制造产品

6、制造产品 无形产品无形产品服务服务 反馈反馈 信息明确，反馈迅速信息明确，反馈迅速 2 2、构成要素、构成要素 结构化要素结构化要素: :生产技术生产技术 生产设施生产设施 生产能力生产能力 生产系生产系统的集成等统的集成等. . 非结构化要素非结构化要素: :人员组织人员组织 生产计划生产计划 库存控制库存控制 质量质量管理管理 设备维护设备维护 结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结结构形式构形式; ; 非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统非结构要素的内容及其组合形式决定生产系统的的运行机制运行机制. . 3 3、生产与运作系统的功能、生

7、产与运作系统的功能 主要功能是主要功能是制造产品制造产品 用户要求用户要求: : 绩效评价指标绩效评价指标 品种、质量、数量、成本、交货期、服务质量 成本 交货期 柔性 生产率 有效性1.1.21.1.2生产流程与生产方式生产流程与生产方式 生产流程和方式不同，生产的组织、计划方法也生产流程和方式不同，生产的组织、计划方法也会有区别，应根据生产的特点及类型，进行有针对性会有区别，应根据生产的特点及类型，进行有针对性的生产运作管理。的生产运作管理。一、一、生产流程生产流程 1 1、流线型流程（、流线型流程（Flow ShopFlow Shop） 指生产对象按照一定的工艺路线，顺序通过各个工作地，

8、指生产对象按照一定的工艺路线，顺序通过各个工作地，按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的按照一定的生产速度（节拍）完成工艺作业的连续重复生产的一种生产组织形式。一种生产组织形式。 特点：特点： 封闭式生产，可缩短产品在生产中的运输距离封闭式生产，可缩短产品在生产中的运输距离 减少在制品库存减少在制品库存 自动化程度高，可提高生产效率自动化程度高，可提高生产效率 减少生产单位的协作管理，简化计划管理减少生产单位的协作管理，简化计划管理 可分为： a、连续型流程 生产流水线基本固定不做调整，所生产产品需求稳定，波动不大，生产自动化程度高。（例如汽车制造过程） b、专一重复型流程、专

9、一重复型流程 c、混线型流程、混线型流程 在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品的转换时间短的转换时间短（如轴承生产）（如轴承生产） d、间歇型流程（批量型）间歇型流程（批量型） 在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品在一条生产线上生产不同的产品，生产不同产品的转换时间长，需确定转换的经济批量。考虑转换的转换时间长，需确定转换的经济批量。考虑转换时间（内部及外部，以及库存的影响）时间（内部及外部，以及库存的影响） 2 2、零工型流程、零工型流程 指将具有相同功能的一组机器放在一起，按照生产工指将具有相同功能的一组机器放在一起，按照生产工艺的特点

10、来组织生产单位。艺的特点来组织生产单位。 特点：特点： 生产柔性好，单个设备发生故障对生产整体影响不大有利生产柔性好，单个设备发生故障对生产整体影响不大有利于提高工人专业技术水平，生产产品运输路线长于提高工人专业技术水平，生产产品运输路线长 在制品多在制品多 生产周期相对较长生产周期相对较长 生产单位的协作管理较复杂生产单位的协作管理较复杂 适用范围：多品种小批量、对生产专业技术要求高、产适用范围：多品种小批量、对生产专业技术要求高、产品批量小的生产。品批量小的生产。 零工型流程混线型流程间歇型流程连续型流程流程类型 3 3、定位型流程、定位型流程 产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产

11、。产品定位布置，生产设备及人员围绕产品进行生产。 特点：特点： 适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。适用于产品体积或重量庞大，移动不方便的产品。二、二、生产方式生产方式 1 1、备货生产方式、备货生产方式(Make-To-Stock)(Make-To-Stock) 在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产，在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产品系列进行的生产，补充和维持库存。补充和维持库存。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。将产品先生产出来，放到仓库中，有需求时取出。 库存占用资金较多，但交货及时，对市场需求预测精确库存占用资金较多，但交货及时，对市场需求

12、预测精确性要求较高性要求较高 2 2、订货生产方式、订货生产方式(Make-TO-Order)(Make-TO-Order) 根据客户订单进行拉动式生产根据客户订单进行拉动式生产 存货少，但交货需一定的时间。存货少，但交货需一定的时间。一、什么是生产与运作管理一、什么是生产与运作管理(Production and Operations Management 简称简称 POM) 财务企业组织内部的职能企业组织内部的职能 任何组织的成立都要追任何组织的成立都要追求一定的目标。群体的协同求一定的目标。群体的协同努力比个人的单独工作更有努力比个人的单独工作更有利于目标的实现。典型的企利于目标的实现。典

13、型的企业组织有三个基本职能：业组织有三个基本职能：营营销销、财务财务、生产与运作生产与运作。 通常一个组织的成功不通常一个组织的成功不仅依赖于某个职能发挥得如仅依赖于某个职能发挥得如何，而且还依赖于这些职能何，而且还依赖于这些职能相互的协调程度。相互的协调程度。组织生产与运作财务营销生产与运作营销1.1.31.1.3生产与运作管理生产与运作管理 在一家现代化的公司里，经理在一家现代化的公司里，经理们的责任已经明确划分，他们的绩们的责任已经明确划分，他们的绩效度量鼓励他们去搞次优化效度量鼓励他们去搞次优化.在这种公司里要去协调这些互相冲在这种公司里要去协调这些互相冲突的目标成了一个挑战性的问题；

14、突的目标成了一个挑战性的问题；试图解决这一问题便是生产与库存试图解决这一问题便是生产与库存计划与控制的主要功能。计划与控制的主要功能。生产与库存控制要通过一个信息系生产与库存控制要通过一个信息系统来起作用，它编制计划，对照计统来起作用，它编制计划，对照计划度量实际绩效，然后将信息传递划度量实际绩效，然后将信息传递给必须采取校正行动的直线管理人给必须采取校正行动的直线管理人员，其功能就是去协调这些目标以员，其功能就是去协调这些目标以满足公司总的利润目标。满足公司总的利润目标。 过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的制造称为为“Product

15、ion”；把提供劳务的活动称为；把提供劳务的活动称为“Operations”。二者。二者都能够创造财富，因此我们把他们分别译作都能够创造财富，因此我们把他们分别译作“生产生产”与与“运运作作”。v生产与运作管理：生产与运作管理：就是对生产系统及其生产活动就是对生产系统及其生产活动进行进行计划、组织和控制计划、组织和控制, ,把投入生产过程的各种生产把投入生产过程的各种生产要素要素有效的结合有效的结合起来起来, ,形成的有机的体系形成的有机的体系, ,按照按照最经济最经济的方式的方式生产出生产出满足社会需要的产品或服务满足社会需要的产品或服务的管理活动的管理活动过程。过程。v生产运作管理要解决（

16、决策）以下主要问题：生产运作管理要解决（决策）以下主要问题：D 提供什么产品或服务？质量水平？生产能力多大？提供什么产品或服务？质量水平？生产能力多大？D 生产过程组织（设计），包括生产（运作）工艺分析与工艺生产过程组织（设计），包括生产（运作）工艺分析与工艺过程设计；设施、设备如何布置过程设计；设施、设备如何布置; 如何安排人力和建立生产部门；如何安排人力和建立生产部门；运作过程分析与改进运作过程分析与改进; 生产计划与控制方法等。生产计划与控制方法等。D 根据市场需要，安排年度出产计划，物资需求计划，周、日根据市场需要，安排年度出产计划，物资需求计划，周、日 作业作业 安排和生产控制。安排

17、和生产控制。D 产品质量管理。产品质量管理。D 运作（生产）绩效衡量。运作（生产）绩效衡量。 产品开发设计产品开发设计如何开发设计产品如何开发设计产品产品的形式？产品的形式？生产过程组织生产过程组织 生产过程组织的原则、要求、影生产过程组织的原则、要求、影响因素响因素 生产过程组织分类（生产类型）生产过程组织分类（生产类型） 产品生产工艺产品生产工艺(technology)过程？过程？ 选址选址 设施、设备布置设施、设备布置 怎样工作设计、配员和作业测定怎样工作设计、配员和作业测定 生产计划与控制生产计划与控制预测对本企业产品需求预测对本企业产品需求确定产品品种确定产品品种制定生产计划制定生产

18、计划编制物料需求计划编制物料需求计划人员班次安排人员班次安排 质量管理质量管理作业计划与控制作业计划与控制 运作战略运作战略-系统的总体格系统的总体格局定位局定位为支持企业的长远竞争战略，制为支持企业的长远竞争战略，制定运作系统的基本纲领定运作系统的基本纲领 产品选择，开发与设计策略产品选择，开发与设计策略 运作重点定位运作重点定位 生产方式战略生产方式战略 生产与运作管理体系生产与运作管理体系生产与运作系统举例系统类型输入系统资源 转换功能输出医院医生护士药品器械健康治疗治愈的病人饭店储运中心入库的货物仓库保管员储存与运输运输的货物汽车厂钢板发动机零部件工具设备工人加工与装配汽车大学百货商店

19、购买者售货员货柜橱窗引导顾客推销商品购物离去的顾客 病人饥饿的顾客食物厨师服务员店员提供饭菜满意的顾客高中毕业生教师教学资料教室传授知识与技能大学毕业生二、生产与运作管理的目标、任务和内容二、生产与运作管理的目标、任务和内容 1.1.目标目标 建立一个科学的建立一个科学的生产制造系统生产制造系统, ,为企业制造为企业制造有竞争力的产品有竞争力的产品。 （高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。高效、低耗、准时、灵活地生产合格产品和（或）提供满意服务）。 产品竞争力产品竞争力体现在：体现在： 质量质量（qualityquality）用户对产品使用价值的满意程度。用户对产品使用

20、价值的满意程度。产品产品 质量的稳定，主要依赖于生产与运作过程的稳定。质量的稳定，主要依赖于生产与运作过程的稳定。 成本成本(cost)(cost)用户为取得产品使用价值而付出的代价。用户为取得产品使用价值而付出的代价。重点重点 在提高生产能力的利用率、精简人员和压缩库存占用上。在提高生产能力的利用率、精简人员和压缩库存占用上。 交货期（交货期（deliverydelivery）重点重点要缩短生产期限。要缩短生产期限。 把顾客要求的交货期记作把顾客要求的交货期记作D，企业的生产期限记作，企业的生产期限记作P ，二，二者的比率称为者的比率称为D/P比率。比率。 DP1.0，即企业的生产期限短于顾

21、客要求的交货期。，即企业的生产期限短于顾客要求的交货期。 DP1.0。即企业的生产期限超过顾客要求的交货期。即企业的生产期限超过顾客要求的交货期。QDC 第一种情况生产系统具有很高的柔性，库存水平可以第一种情况生产系统具有很高的柔性，库存水平可以压得很低，经济效益很高，压得很低，经济效益很高，可按订货方式生产可按订货方式生产。 企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品必须企业在充分研究市场需求之后，开发研制的产品必须在质量、交货期和成本上具有优势，无优势则无竞争力，企在质量、交货期和成本上具有优势，无优势则无竞争力，企业就会陷入经营危机；产品竞争力三要素质量、成本、交业就会陷入经营危机；产品

22、竞争力三要素质量、成本、交货期的优势主要取决于生产与运作管理，而不是其他的职货期的优势主要取决于生产与运作管理，而不是其他的职能管理。能管理。 2.2.任务任务 全面全面完成生产计划所规定的任务完成生产计划所规定的任务 不断提高生产运作系统的不断提高生产运作系统的效能和效率效能和效率 不断提高生产运作系统的不断提高生产运作系统的柔性柔性, ,提高产品生产的应变能力。提高产品生产的应变能力。3.3.内容内容 生产运作系统的设计、运行和维护生产运作系统的设计、运行和维护 内内 容容 具具 体体 内内 容容研究与开发研究与开发产品研制与产品开发产品研制与产品开发产品设计产品设计改进产品设计改进产品设

23、计 提高生产效率提高生产效率生产过程设计生产过程设计选择和设计生产工具选择和设计生产工具 设备和工艺过程设备和工艺过程基础设施建造基础设施建造设计设计 建造和维护基础设施建造和维护基础设施物质采购物质采购根据产品性能要求根据产品性能要求 规格规格 供应方式供应方式 时间时间 价格确定价格确定工业工程工业工程确定设备确定设备 生产空间生产空间 人员的最有效利用方式人员的最有效利用方式 工作定工作定额额作业分析与管理作业分析与管理改进作业程序与方式改进作业程序与方式, ,提高作业效率提高作业效率生产计划生产计划 库存管库存管理理安排生产作业安排生产作业, ,实施库存管理与控制实施库存管理与控制质量

24、管理与控制质量管理与控制审查设计审查设计 产品和生产过程产品和生产过程, ,保证满足质量要求保证满足质量要求设备维护设备维护注重系统和程序设计注重系统和程序设计, ,创造和保持系统的可靠性创造和保持系统的可靠性三、三、生产运作管理在企业管理中的地位和作用生产运作管理在企业管理中的地位和作用 1.从企业的经营活动看，从企业的经营活动看，生产活动是企业活动不可生产活动是企业活动不可缺少的重要一环缺少的重要一环。 市 场产品开发生产概念工程师销售工程师技术工程师生产工程师经营管理营销管理生产管理技术开发管理 2.从企业的的管理系统看，从企业的的管理系统看，生产运作管理是企生产运作管理是企业管理的一项

25、重要职能业管理的一项重要职能。企业目标经营决策销售管理生产管理技术开发保证保证反馈反馈决策系统执行系统 四、现代生产管理的特征四、现代生产管理的特征 （一）（一）生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明生产管理范围大为扩展，生产经营一体化趋势明显显 1. 1. 前后延伸前后延伸 2.2.扩展到了服务业扩展到了服务业 3.3.生产系统内部的问题与外部问题结合研究生产系统内部的问题与外部问题结合研究 企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模企业的生产活动与经营活动、生产管理与经营管理的界限越来越模糊糊, ,相互间的内在联系更加紧密相互间的内在联系更加紧密, ,并相互渗透并相互渗

26、透, ,朝着一体化的方向发展。朝着一体化的方向发展。生产制造的运行管理产品销售售后服务战略制定产品创新设计资源供应一体化 （二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产（二）提高生产系统的柔性，以适应多品种生产 1. 产品更新换代加快产品更新换代加快,生命周期缩短生命周期缩短 2. 用户需求多样化和个性化已成为世界潮流用户需求多样化和个性化已成为世界潮流 3.大市场大市场,大竞争大竞争 全球互集成制造成为可能全球互集成制造成为可能 4.交货期成为最主要的竞争因素交货期成为最主要的竞争因素 当今企业间竞争的主要推当今企业间竞争的主要推动力是时间动力是时间,时间成为决定竞争胜负的关键因素时间成为决定竞

27、争胜负的关键因素,因为市场占有率的因为市场占有率的高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间高低在很大程度上取决于产品的交货上市时间. （三）（三）广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手广泛应用现代科技成果，不断革新管理方法和手段。段。 CAD: 计算机辅助设计计算机辅助设计 并行工程并行工程 CAPP:计算机辅助编制工艺计算机辅助编制工艺 敏捷制造敏捷制造 FMS: 柔性制造系统柔性制造系统 精益生产精益生产 MIS: 计算机管理信息系统计算机管理信息系统 经营程序制造经营程序制造 CIMS: 计算机集成制造系统计算机集成制造系统 （四）建立自学习、自适应和不断自我完善的成长机制（四）建立

28、自学习、自适应和不断自我完善的成长机制 保持旺盛生命力所必备的功能保持旺盛生命力所必备的功能. . 1.1.具有自我揭露矛盾和具有自我揭露矛盾和 解决矛盾的能力解决矛盾的能力 2.2.具有发挥人的主动性具有发挥人的主动性 创造性的激励机制创造性的激励机制 世界级制造系统的特点：世界级制造系统的特点： 在本行业中，至少在某一方在本行业中，至少在某一方 面，竞争力很强，能比其它对手具面，竞争力很强，能比其它对手具 有更迅速的增长和更丰厚的利润；有更迅速的增长和更丰厚的利润； 能够吸引、保持、并造就本行业中能够吸引、保持、并造就本行业中 最杰出的人员，因此能够吸收、应最杰出的人员，因此能够吸收、应

29、用、并创造新的生产与管理技术，用、并创造新的生产与管理技术， 乃至观念、思想。乃至观念、思想。 五、生产运作战略五、生产运作战略 (一一)市场竞争战略与生产运作战略市场竞争战略与生产运作战略 1.市场竞争战略的类型市场竞争战略的类型 成本领先战略成本领先战略 别具一格战略（独特的质量、品牌、技术等）别具一格战略（独特的质量、品牌、技术等） 集中一点战略（集中一点战略（集中企业有限资源，专注于某一细分市场，集中企业有限资源，专注于某一细分市场，创造一种独占的优势创造一种独占的优势） 2.产品和服务对生产系统的要求产品和服务对生产系统的要求 成本成本 质量质量 可靠性可靠性 柔性柔性 ( (二二)

30、 )生产运作战略的内容生产运作战略的内容 1.1.总体战略总体战略 自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、自制或购买、低成本和大批量、多品种和小批量、高质量、 混合策略混合策略 2.2.产品或服务的选择、开发和设计产品或服务的选择、开发和设计 (1)(1)选择选择 ( (考虑的因素考虑的因素) ) 市场需求的不确定性市场需求的不确定性. . 外部需求与内部能力的关系外部需求与内部能力的关系. . 原材料原材料 外购件的供应外购件的供应. . 内部各部门工作目标上的差异内部各部门工作目标上的差异. . (2) (2)开发和设计开发和设计 做跟随者还是领导者做跟随者还是领导者. .

31、自己设计还是请外单位设计自己设计还是请外单位设计. . 花钱买技术或专利花钱买技术或专利. . 作基础研究还是应用研究作基础研究还是应用研究. . 3.3.生产运作系统的设计过程（下图）生产运作系统的设计过程（下图）企业环境用户对产品的要求分析生产系统结构类型匹配产品竞争优势分析确定产品功能的不同优先等级产品对生产系统的要求分析创新、质量、弹性、成本、交货生产系统的功能目标决策确定系统功能的不同优先等级生产系统结构化技术、设施、能力、一体化生产系统非结构化人员、计划、库存、质量生产系统的功能目标相悖关系生产系统的结构与功能的关系企业竞争战略企业经营战略1.1.4 1.1.4 生产计划与控制生产

32、计划与控制v管理的四大职能：计划、组织、领导与控制管理的四大职能：计划、组织、领导与控制v生产与运作管理的主要职能：生产计划、组织与控制生产与运作管理的主要职能：生产计划、组织与控制。v生产计划的目的：生产计划的目的：是为未来的时间（计划期）规定生产是为未来的时间（计划期）规定生产活动的目标及任务，以指导企业的生产工作按经营目标的要活动的目标及任务，以指导企业的生产工作按经营目标的要求进行求进行。v生产控制的目的：生产控制的目的：是对生产计划的具体执行情况进行跟是对生产计划的具体执行情况进行跟踪、检查、调整等。踪、检查、调整等。 在最初，生产控制只是生产主管人员要完成的一个简单职能。在最初，生

33、产控制只是生产主管人员要完成的一个简单职能。在年代，一些西方公司中有一个部门叫在年代，一些西方公司中有一个部门叫“催办部催办部”，该，该部门的工作人员叫催稽员。当时的一位催稽员把他自己的活动描部门的工作人员叫催稽员。当时的一位催稽员把他自己的活动描述为：收到客户的订单之后他先订购装配所需要的零件，然后，述为：收到客户的订单之后他先订购装配所需要的零件，然后，当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件当客户来查问为何未能如期交货时，则追踪订单，找出这些零件在哪里，并贴上在哪里，并贴上“急件急件”标签。第二次世界大战中，在战争中有标签。第二次世界大战中，在战争中有限资源的分配是关系到

34、战争胜负的大事。在战时生产中人们开始限资源的分配是关系到战争胜负的大事。在战时生产中人们开始考虑应用科学技法去解决战时生产的问题，促使运筹学产生并运考虑应用科学技法去解决战时生产的问题，促使运筹学产生并运用于生产管理。用于生产管理。库存管理系统MRP（开环）MRP（闭环）JITMRPIIERP OPTv注：1.什么是什么是MRP？物料需求计划（Material Requirements Planning），是一种企业管理软件，是在定货点法（order point system）计划基础上发展形成的一种新的库存计划与控制方法，是建立在计算机基础上的生产计划与库存控制系统。 其主要内容包括客户需求

35、管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。实现对企业的库存和生产的有效管理。它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块.v2.闭式MRP将是一个集计划、执行、反馈为一体的综合性系统,它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制,使生产管理的应变能力 有所加强。 v3.MRP将MRP的信息共享程度扩大,使生产、销售、财务、采购、工程紧密结合在一 起，共享有关数据,组成了一个全面生产管理的集成优化模式,它就是制造资源计划(Manufa cturing Re-sources Planning),为了避免名词的混淆,物料需求计划称作狭义MRP,而制造资源计划称作广义MRP或MRP。它是一个制造业所公认

36、的管理标准系统,它是由闭式MRP加上财务等功能组成的。vJIT准时生产方式（Just In Time简称）vOPT最先是最优生产时刻表(Optimized Production Timetable)v ERP（企业资源计划）vERP就是企业资源计划系统.ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group 公司提出的一整套企业管理系统体系标准，是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行中的资源管理方案。一、生产计划组织的目标组织的目标生产战略规划资源需求规划长期市场预测综合生产计划短期市场预测顾客订单主生产计划粗能力计划物料需求计划库存信息物

37、料清单细能力计划可行否？最终装配计划车间作业计划采购计划长期中期短期YN 1 1、长期计划、长期计划 是企业长远发展规划，属于战略层次的计划，一般是由是企业长远发展规划，属于战略层次的计划，一般是由企业的上层管理人员制定企业的上层管理人员制定，计划期较长。计划期较长。 这种长期生产计划的这种长期生产计划的不确定性较高。不确定性较高。 2 2、中期计划、中期计划 中期生产计划决策变量主要是中期生产计划决策变量主要是生产率、人力规模和库存水生产率、人力规模和库存水平平。其目标是如何充分利用生产能力，满足预测的顾客需求，。其目标是如何充分利用生产能力，满足预测的顾客需求，同时使生产率尽量均衡稳定，控

38、制库存水平并使总生产成本尽同时使生产率尽量均衡稳定，控制库存水平并使总生产成本尽可能低。可能低。 a a、主生产计划主生产计划 主生产计划的期限一般为季度或月度主生产计划的期限一般为季度或月度， 有时又称为有时又称为季度或月度生产计划季度或月度生产计划，是生产计划的核心，是所有短期的生产是生产计划的核心，是所有短期的生产活动的依据。活动的依据。 主生产计划的对象是属于独立需求的产品或主要主生产计划的对象是属于独立需求的产品或主要零部件零部件。 b、粗能力粗能力计划计划 主生产计划根据对市场需求的预测和现有的订单来制定。主生产计划根据对市场需求的预测和现有的订单来制定。 主生产计划制定后，主生产

39、计划制定后，要要对关键设备进行能力负荷对关键设备进行能力负荷平衡平衡分析，以分析，以确认主生产计划是否可行。确认主生产计划是否可行。 c、物料需求物料需求计划计划 物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简物料需求计划是根据产品零部件展开表（即物料清单，简BOMBOM）和零件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业）和零件的可用库存量（库存记录文件），将主生产作业 计划展开成最终的、详细的物料需求和零件需求及零件外计划展开成最终的、详细的物料需求和零件需求及零件外协加工的作业计划。协加工的作业计划。 d d、细能力计划细能力计划 根据工艺路线，对每台设备的根据工艺路线，对每台设备的能

40、力能力负荷进行负荷进行平衡平衡分析。分析。如超出能力，则采取措施，否则，修改主生产计划。如超出能力，则采取措施，否则，修改主生产计划。 3 3、短期计划、短期计划 计划期一般为周、日或一个轮班，它是依据计划期一般为周、日或一个轮班，它是依据主主生产计生产计划和物料需求计划，具体规定每种零件的投入时间和完工时划和物料需求计划，具体规定每种零件的投入时间和完工时间，以及各种零件在每台设备上的加工顺序，在保证零件按间，以及各种零件在每台设备上的加工顺序，在保证零件按期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制品库存尽可能期完工的前提下，使设备的负荷均衡并使在制品库存尽可能少少。a a、最终装配计划、最终

41、装配计划b b、生产作业计划与控制、生产作业计划与控制c c、采购计划、采购计划 二、二、生产控制生产控制 1、内容、内容 确定工艺流程确定工艺流程 安排生产进度安排生产进度 下达生产指令下达生产指令 生产进度控制生产进度控制 2、控制程序、控制程序制定生产工作标准制定生产工作标准分配生产任务，维持生产系统正常运行；分配生产任务，维持生产系统正常运行；收集、记录与传递生产信息收集、记录与传递生产信息评价成果评价成果进行短期或中期的调整。进行短期或中期的调整。 3、功能、功能 a、进度管理进度管理 作业分配。作业分配。根据生产能力负荷平衡进行作业分配，按照生根据生产能力负荷平衡进行作业分配，按照

42、生产进度计划日程要求，发布作业指令。产进度计划日程要求，发布作业指令。 进度控制。进度控制。根据各项原始记录及生产作业统计报表，进行根据各项原始记录及生产作业统计报表，进行作业分析，确定每天生产进度，并查明计划与实际进度出现偏作业分析，确定每天生产进度，并查明计划与实际进度出现偏离的原因。离的原因。 偏离校正。偏离校正。不仅要及时发现计划与实际的偏离程度，采取不仅要及时发现计划与实际的偏离程度，采取有效措施，予以消除，还要提高预见性，预防偏离情况的发展。有效措施，予以消除，还要提高预见性，预防偏离情况的发展。 b、余力管理、余力管理 生产有余力，就要采取提前计划进度和支援其他生产单位生产有余力

43、，就要采取提前计划进度和支援其他生产单位等调整措施，减少窝工。在出现超负荷的情况时，可能延迟生等调整措施，减少窝工。在出现超负荷的情况时，可能延迟生产计划进度，就要采取调整班次、重新分配任务，利用外协等产计划进度，就要采取调整班次、重新分配任务，利用外协等有效措施，加以平衡。有效措施，加以平衡。 c、实物管理、实物管理 就是对物质材料、在制品和成品，明确其任意时间点的所在位置和就是对物质材料、在制品和成品，明确其任意时间点的所在位置和数量的管理数量的管理。 在制品管理工作的主要任务是：在整个生产过程中，保持实现均衡在制品管理工作的主要任务是：在整个生产过程中，保持实现均衡和配套生产所必需的在制

44、品数量，严格控制在制品的储备量和在各个生和配套生产所必需的在制品数量，严格控制在制品的储备量和在各个生产环节之间的流动动态，以缩短生产周期，加速产环节之间的流动动态，以缩短生产周期，加速流动资金周转。流动资金周转。 1.2.生产计划与控制的运作生产计划与控制的运作功能：功能： 1 计划安排生产作业计划安排生产作业 2 派工工作指派派工工作指派 3 管理作业状况管理作业状况 4 掌握物料供应状况掌握物料供应状况 （规格（规格:数量及质量的到位）数量及质量的到位） 5 沟通协调解决生产问题沟通协调解决生产问题1.2.1生产计划与控制的功能和组织生产计划与控制的功能和组织生管科长生管科长生生管管员员

45、物物管管员员统统计计员员123123生产计划生产计划进度安排进度安排进度跟催进度跟催产销协调产销协调加班加班外包管制外包管制用料计划用料计划原物料申购原物料申购原物料跟催原物料跟催存量管制存量管制规格分析规格分析日报表整理日报表整理生产资料汇整生产资料汇整绩效分析绩效分析生管情报生管情报装装配配图图产产品品零零件件表表自自制制件件外外购购件件专用件专用件共用件共用件损耗率分析损耗率分析制造方法制造方法分析设计分析设计制造条件制造条件规格件规格件进口件进口件订制件订制件使用设备使用设备所需人力所需人力标准时间标准时间使用材料使用材料计划计划分析程序分析程序:1.2.2工时分析工时分析1投入工时投

46、入工时指出勤卡上的时间指出勤卡上的时间2产出工时产出工时实际耗用于生产作业实际耗用于生产作业的时间的时间,等于等于“产出之工作量产出之工作量每每单位工作量之标准工时单位工作量之标准工时”3无产出工时无产出工时指耗用于非直接生指耗用于非直接生产作业的时间产作业的时间4除外工时除外工时指管理者责任的损失指管理者责任的损失工时工时,即受作业者以外的影响组即受作业者以外的影响组长及以上主管训话使工作中断而长及以上主管训话使工作中断而无法作业生产的时间无法作业生产的时间5追加作业时间追加作业时间指虽由作业者或指虽由作业者或机械在工作机械在工作,但对增加生产量并无但对增加生产量并无直接帮助的作业时间直接帮

47、助的作业时间. 事实上事实上,工时可以简单的工时可以简单的区分为生产时间与非生产时区分为生产时间与非生产时间两种间两种,非生产时间就是无效非生产时间就是无效时间时间,因此现场管理的第一步因此现场管理的第一步就是要将非生产时间降至最就是要将非生产时间降至最低程度低程度,而使生产时间增加而使生产时间增加.其其次就是要提高生产效率次就是要提高生产效率,使相使相同的生产时间可以产出更多同的生产时间可以产出更多.1.2.3产能分析产能分析*产能决定产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量的时间内所能生产的产品数量.产能通产能通常以常以“标准直接工时标准

48、直接工时”为单位为单位.一般来一般来说说,产能是依工厂产品线的每一台机器产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的来计算的.正常产能正常产能:指历年来生产设备的平均使指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数量用率所生产出来的产品数量.产能规划中产能规划中,所指的产能是指生产设备所指的产能是指生产设备所能产出的最大产量或所能安排的最所能产出的最大产量或所能安排的最高负荷量高负荷量.决定产能可分为三个步骤决定产能可分为三个步骤:1决定决定毛产能毛产能即即“设计产能设计产能”,指所能达到的最大产出指所能达到的最大产出 先假定机器或设备每周工作先假定机器或设备每周工作6天天,每每天工作三班天工作三班

49、,每班每班8小时且没有任何小时且没有任何停机时间停机时间. 目的目的:希望管理者能了解生产设备希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力在完全发挥下的最高生产潜力. 毛产能是个理论值或是理想毛产能是个理论值或是理想值值,也可说是一个标准也可说是一个标准.2决定决定计划产能计划产能指最大可能的指最大可能的产出产出是基于每周的工作天数是基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算数和每班的工作时数计算出来的出来的即依实际每周即依实际每周的工作天数及每天实际的的工作天数及每天实际的工作时数求出工作时数求出.3决定决定有效产能有效产能真正有效产出的真正

50、有效产出的实际产能实际产能 有效产能有效产能=计划产能计划产能-因故障率因故障率,不不良率或停机所造成标准工时的损失良率或停机所造成标准工时的损失例例:效率效率=实际产能实际产能计划产能计划产能=有效产能有效产能计划产能计划产能1.2.4作业计划作业计划1.作业计划作业计划 在计划安排确定后在计划安排确定后,已解已解决决“如何生产如何生产”的问题的问题,但但“何时生产何时生产”及及“何时完何时完成成”的问题则尚待安排的问题则尚待安排,此此即为即为作业计划作业计划的问题的问题.所以所以作业计划作业计划最重要者为时间问题最重要者为时间问题,但时但时间却因制品数量的多少及间却因制品数量的多少及难易而

51、变化难易而变化.作业计划作业计划依时间的长短与细分程序依时间的长短与细分程序,可可分为大分为大,中、小计划三种中、小计划三种.作业计划作业计划的的内容因企业种类不同而异内容因企业种类不同而异,连续生产工连续生产工业因各项作业按一定程序连续进行业因各项作业按一定程序连续进行,故故其其作业计划作业计划相当简单相当简单,仅需将某期间生产总仅需将某期间生产总数编列大计划表即可数编列大计划表即可.但重复生产工业但重复生产工业(指为大量生产且以制造批量为主指为大量生产且以制造批量为主,其其制造程序为生产线或配装线的配合制造程序为生产线或配装线的配合)或或间歇生产工业间歇生产工业(通常依顾客订单拟定生通常依

52、顾客订单拟定生产计划者产计划者),则常依下列方式编列则常依下列方式编列作业计划作业计划.*通常依顾客订单拟定生产计划常依下列方式通常依顾客订单拟定生产计划常依下列方式编列日程计划编列日程计划.(1) 先以大日程计划决定月别生产计划表先以大日程计划决定月别生产计划表(月别生产数量月别生产数量)(2) 依据基准日程表依据基准日程表,决定产品开工及完工日期决定产品开工及完工日期.(3) 决定各制程所需能力决定各制程所需能力,工作量与余力工作量与余力.(4) 决定各零件、半成品或成品装配的开工及决定各零件、半成品或成品装配的开工及完成时间并以数字或图表绘制完成时间并以数字或图表绘制,此即中日程此即中日

53、程计划表计划表.(5) 再决定各作业或机器的开工与完工时间再决定各作业或机器的开工与完工时间,并并以数字或图表绘出以数字或图表绘出,即为小日程计划表即为小日程计划表.2.基准日程表基准日程表 为确保交期的实现为确保交期的实现,生管人员生管人员依据每项作业所需时间依据每项作业所需时间(标标准时间准时间)与零件制造与零件制造,成品装成品装配所须时间配所须时间,自预定完成日期自预定完成日期倒逆回来倒逆回来,据以决定零件制造据以决定零件制造的进度的进度.所以基准日程表主要所以基准日程表主要功效为调整交货期限与产能功效为调整交货期限与产能之间的平衡之间的平衡. .逆基准日程表范例逆基准日程表范例A pa

54、rtB partC partD part加工加工加工加工装配装配加工加工 电镀电镀磨光磨光装配装配成检成检入库入库加工加工日程日程012345671.2.5进度跟催进度跟催 要有完善的进度跟催要有完善的进度跟催, ,首先首先是要建立完整的生产管理制是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式度及生产报告方式, ,其次是各其次是各种生产的报表种生产的报表, ,应经生管单位应经生管单位分析分析, ,主要分析内容包括效率主要分析内容包括效率与进度达成状况与进度达成状况. .1. 1. 重点作法重点作法1 1以日程计划进度当作目以日程计划进度当作目标标2 2实际进度与目标进度比实际进度与目标进度比较较,-

55、,-生产量完成率生产量完成率3 3差异原因分析与对策研差异原因分析与对策研拟执行拟执行2. 2. 影响生产进度的因素影响生产进度的因素1 1机器设备故障机器设备故障2 2人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低3 3物料供应不及时物料供应不及时4 4品质不良率过高品质不良率过高5 5工作调派不当工作调派不当6 6日程计划安排不当日程计划安排不当7 7设计研发与设计研发与产产量的配合量的配合欠周密欠周密( (未实施批量试产未实施批量试产) )8 8市场竞争激烈，抢时间，市场竞争激烈，抢时间，抢低成本抢低成本3 . 3 . 进度管理报告进度管理报告( (建立日报管理建立日报管理系统系统) )1)

56、1) 计工单（工票）计工单（工票）: : 主要是以个人主要是以个人或整组作业或整批或整组作业或整批产品为单位产品为单位, ,记录记录其工作进行状况与其工作进行状况与结果结果. .2) 2) 生产日报表生产日报表: : 主要是以科或部门为主要是以科或部门为单位单位, ,报告生产报告生产的结果的结果. .3 ) 3 ) 移转单移转单: : 上工序结束后上工序结束后, ,移转在制品至移转在制品至下工序继续生产时填制下工序继续生产时填制, ,主要在说明在制品的主要在说明在制品的转转移及生产阶段移及生产阶段, , 了解生产了解生产进度进度. .4 ) 4 ) 入库单入库单: : 凡制程结束后凡制程结束后

57、, ,成品入库时填成品入库时填制制, ,以了解成品品质或数以了解成品品质或数量及生产进度量及生产进度. .1.2.2.7异常处理异常处理1. 1.生产管理上常见的异常因素生产管理上常见的异常因素 1 1 水水( (停水停水) ) 2 2 电电( (停电停电) ) 3 3 气气( (停气停气) ) 4 4 人人( (作业者、管理者作业者、管理者) ) 5 5 机机( (机器设备机器设备) ) 6 6 料料( (原料、零组件、半成品原料、零组件、半成品) ) 7 7 法法( (作业方法作业方法) ) 8 8 Quality(Quality(品质品质) ) 9 9 Cost(Cost(成本成本) )

58、1010Delivery(Delivery(交期交期) )1111Safety(Safety(安全安全) )1212Moral(Moral(工作士气工作士气) )1313客户、研发、业务、生管、生产配套客户、研发、业务、生管、生产配套措施松散措施松散1414没有计划，用推动式的被动生产，来没有计划，用推动式的被动生产，来什么做什么什么做什么2) 2)异常处理原则异常处理原则消除绩效消除绩效“三不三不”1 1不均衡：指生产作业时快时慢不均衡：指生产作业时快时慢2 2不合理：指制度与作业之矛盾不合理：指制度与作业之矛盾 例：标准工时太松例：标准工时太松3 3不节省：未消除多余的人、不节省：未消除多

59、余的人、 物料或工作等物料或工作等 例：效率太低例：效率太低1.2.6生产绩效分析生产绩效分析1. 1.生产效率的内涵生产效率的内涵1 1稼动率：真正进行生产作业的稼动率：真正进行生产作业的时间与时间与投入工时投入工时之比之比2 2作业效率：作业员实施作业时作业效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率所发挥的工作效率3 3标准化率：推行标准化的程度标准化率：推行标准化的程度4 4平衡率：生产线、机器设备或平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体的生产能力作业员等生产主体的生产能力或负荷的平衡状况或负荷的平衡状况. .生产效率生产效率= =稼动率稼动率作业效率作业效率标准化率标准化率平衡率平衡率

60、绩效绩效= =稼动率稼动率作业效率作业效率= =投入工时投入工时- -无产出工时无产出工时产出工时产出工时投入工时投入工时投入工时投入工时- -无产出工时无产出工时管理者的责任管理者的责任作业员的责任作业员的责任2. 2.常见的绩效分析项目常见的绩效分析项目1 1生产效率生产效率 = =实际产量实际产量标准产量标准产量100%2 2设备设备 稼动率稼动率设备实际生产产品之工时设备实际生产产品之工时设备投入工时设备投入工时100%3 3生产进度生产进度 完完 成成 率率实际累积完成的生产数量实际累积完成的生产数量全期预计完成的生产数量全期预计完成的生产数量= =100%= =5 5品质效率品质效