项目管理知识培训

1、项目管理知识培训项目管理知识培训技术中心项目管理部技术中心项目管理部1212年年1111月月BFDA | 2培训目标培训目标l较系统地了解现代项目管理的理念与框架l了解现代项目管理的核心过程、方法与工具l了解企业项目管理流程l探讨现代项目管理沟通与团队建设目目 录录第一单元：项目管理概念第一单元：项目管理概念 一、项目及项目管理一、项目及项目管理 二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展 三、项目管理的基本理念与核心理论三、项目管理的基本理念与核心理论第二单元：项目管理方法论第二单元：项目管理方法论 一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程 二、项目沟通管理二、项目沟通管理 三、团

2、队建设三、团队建设BFDA | 4第一单元： 项目管理的概念下列例子中，哪个不是项目？组织一次新技术培训组织一次新技术培训进行一次旅游进行一次旅游减肥减肥送孩子上学送孩子上学为客户提供优质服务为客户提供优质服务奥运会奥运会管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题公司计划在公司计划在20122012年销售年销售2020套以上的电话银行系统套以上的电话银行系统出纳报销费用出纳报销费用 会计记帐会计记帐九江大桥被撞塌九江大桥被撞塌营救透水煤矿矿工营救透水煤矿矿工找对象找对象一、项目及项目管理一、项目及项目管理BFDA | 61、项目的定义项目项目是一个

3、特定的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作总称。项目项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作。PMBOK-项目管理知识体系指南(2008版) 包含三层含义：包含三层含义： 项目是一项有待完成的任务，有特定的目标、环境与要求； 在一定组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)，在规定的时间内完成任务； 任务的完成要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。一、项目及项目管理一、项目及项目管理BFDA | 7项目定义涉及的因素项目定义涉及的因素一、项目及项目管理一、项目及项目管理项目BFDA | 8一、项目及项目管理一、项目及项目管理2、项目的特征

4、 一次性（独特性）一次性（独特性）: :均有开始和结尾；成功的项目会在目标实现时结束或转为经营，失败的项目则在实现目标的必要性和可行性不复存在时而终止，项目的可交付物成果具有非重复性。 目标性：目标性：实现特定的目标；多目标属性； 渐进性：渐进性：向模板推进的不断完善的过程：包括交付物成果和经验的积累 不确定性：不确定性：外部条件和实施过程的不确定性。不确定性=风险 资源制约性：资源制约性： 组织临时性：组织临时性： 组织的临时性组织的临时性: :BFDA | 93、项目生命周期一、项目及项目管理一、项目及项目管理 项目生命周期的定义项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活

5、动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。美国项目管理协会PMIPMI （Project Management InstituteProject Management Institute）的定义：“项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。BFDA | 10项目生命周期阶段、特征曲线 一、项目及项目管理一、项目及项目管理BFDA | 11项目与运营的区别一、项目及项目管理一、项目及项目管理项目项目运营运营

6、性质独特、创新常规、重复环境开放、风险封闭、确定组织临时、变化稳定、持久案例1谈恋爱结婚后过日子案例2在家招待客人厨师做几道菜案例3新品开发批量生产项目与运营的区别并非绝对的泾渭分明如：开一家麦当劳快餐店BFDA | 124、项目管理一、项目及项目管理一、项目及项目管理4.1 4.1 什么是项目管理：什么是项目管理：把知识、技能、工具、和技术应用于项目活动之中，以达到项目把知识、技能、工具、和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。的要求。项目管理，项目管理，顾名思义就是对项目进行的管理，它说明了两个方面的内涵，即：项目管理属于管理的大范畴。项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。 其

7、一其一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动； 其二其二是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论和方法。 前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者是前者的理论基础。 BFDA | 13项目管理是利用资源实现项目目标的过程项目管理是利用资源实现项目目标的过程资源是必要条件资源是必要条件 自然资源和人造资源，内部资源和外部资源，有形资源和无形资源人力和人才、材料、机械、资金、信息、科学技术、市场、时间、组织流程资产等项目管理作为方法和手段，也是资源。项目管理作为方法和手段，也是资源

8、。一、项目及项目管理一、项目及项目管理项目管理：项目管理：是一个专有名词，代表着一套专业的管理体系。PMP:project management program项目管理的知识体系PMBOK:于1997年被ISO纳入质量管理体系的支持体系，成为ISO-9000的一员，即ISO-10006工商管理（工商管理（MBAMBA）：企业经营）：企业经营公共管理（公共管理（MPAMPA）：市政管理）：市政管理项目管理（项目管理（PMP)PMP)BFDA | 14理解项目管理的含义理解项目管理的含义所谓实现项目全过程的动态管理动态管理是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学的决策，从而使

9、项目执行的全过程处于最佳的运行状态，产生最佳的效果。所谓项目目标的综合协调与优化是指项目管理应综合协调好时间、费用及功能等约束性目标，在相对较短的时期内成功地达到一个特定的成果性目标。项目的资源是有限的，管理者需要在相互冲突的要求与资源约束中寻求平衡；项目管理的过程包含整个项目生命周期的各个阶段；即项目管理是通过一系列过程得以完成：启动、计划、执行、控制和收尾。项目管理的职能是一般管理的职能在项目领域的应用，最基本的职能有计划、组织、评价与控制；项目管理是以项目经理负责制为基础的目标管理。一般来讲，项目管理是按任务而不是按职能组织起来的。项目管理的组织是一个临时性、专门的柔性组织，或称为团队。

10、一、项目及项目管理一、项目及项目管理BFDA | 15一、项目及项目管理一、项目及项目管理项目管理项目管理独一性有限性变革型变化非均衡目标结构临时性资源灵活性追求效益目标群风险性和不确定性整体性职能管理职能管理重复性相对无限性渐进型变化均衡目标结构长期性资源稳定性持续效率角色群经验性局部性项目管理与常规管理的区别项目管理与常规管理的区别BFDA | 16项目管理技术的出现项目管理技术的出现 19171917年年, Henry Gantt, Henry Gantt发明甘特图发明甘特图 19501950年代年代ADM, PDM, CPM , PERT, ADM, PDM, CPM , PERT,

11、19501950年代年代, , 单点责任概念单点责任概念 1960, NASA1960, NASA开发出矩阵型组织结构开发出矩阵型组织结构( (纵纵 横的发展横的发展) ) 1962, 1962, 由由NASANASA开发出开发出WBS (WBS (阿波罗登月计划阿波罗登月计划) ) 1963, 1963, 美国空军在北极星导弹项目开发出赢得值美国空军在北极星导弹项目开发出赢得值( (或挣值或挣值) )方法方法(EV)(EV) 1964, NASA1964, NASA提出配置管理提出配置管理二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 17现代项目管理历史上的里程碑事件现代项目

12、管理历史上的里程碑事件 19421942年年6 6月月-1945-1945年年7 7月美国曼哈顿计划；（月美国曼哈顿计划；（2 2万研发人员，万研发人员，1010万加工万加工人员，人员，2020亿美圆亿美圆) ) 19571957年美国杜邦公司将年美国杜邦公司将CPMCPM技术应用于设备维修，把维修停工时间由技术应用于设备维修，把维修停工时间由125125小时锐减为小时锐减为7878小时；小时； 19581958年美国海军将年美国海军将PERTPERT技术应用在北极星导弹设计中，计划技术应用在北极星导弹设计中，计划8 8年的工年的工期期, ,竟提前了两年竟提前了两年; ;（4848个州，个州，

13、200200多承包商，多承包商，1100011000家企业）家企业） 19601960年年19691969年美国阿波罗登月计划全面使用项目管理技术（年美国阿波罗登月计划全面使用项目管理技术（400400亿亿美圆，美圆，2 2万多家企业）万多家企业）二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 18项目管理学科体系的形成与发展项目管理学科体系的形成与发展 19691969年年, , 美国项目管理学会（美国项目管理学会（PMIPMI）成立；推出项目管理标准）成立；推出项目管理标准“项目项目管理知识体系指南管理知识体系指南”（PMBOKPMBOK）；推出认证考试：）；推出认证考试：P

14、MPPMP 1965 1965年，国际项目管理协会（年，国际项目管理协会（IPMAIPMA）成立；推出项目管理标准：）成立；推出项目管理标准：ICBICB；推；推出认证考试：出认证考试：IPMPIPMP（A A、B B、C C、D D四级）四级） 二十世纪九十年代末二十世纪九十年代末, ,在发达国家在发达国家, ,项目管理课程进入高校项目管理课程进入高校, ,设立项目管理设立项目管理博士博士 硕士学位硕士学位 19961996年开始年开始,PMPIPMPAPMP,PMPIPMPAPMP认证在全球推广认证在全球推广, ,并被广泛接受并被广泛接受 PMBOK,PMBOK,作为国际项目管理的标准作为

15、国际项目管理的标准, ,每每4 4年更新一次年更新一次, ,由全世界由全世界400400多名各行多名各行业项目管理专家编写业项目管理专家编写, ,已不限工程领域已不限工程领域, ,被各行业接受被各行业接受二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 19项目管理已成为项目管理已成为2121世纪的主流管理模式世纪的主流管理模式: :国防、航空航天、化工、能源、国防、航空航天、化工、能源、ITIT、建筑、制造、环保、建筑、制造、环保、金融、物流、会展、政府、社团金融、物流、会展、政府、社团“一切都将成为项目一切都将成为项目”“项目经理是项目经理是2121世纪的黄金职业世纪的黄金职业

16、”福布斯福布斯二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 20国内项目管理现状国内项目管理现状二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 21二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 22二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 23二、项目管理的起源与发展二、项目管理的起源与发展BFDA | 241 1、核心理论与方法：、核心理论与方法： 三重约束三重约束 五大过程五大过程 九大模块九大模块 工作分解技术（工作分解技术（WBSWBS） 工作排序技术（网络图）工作排序技术（网络图） 挣值技术（赢得值）挣值技术（赢得值）

17、 整合管理（整体变更控制）整合管理（整体变更控制）三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 25三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论1 1、核心理论与方法：、核心理论与方法：三重约束三重约束项目的目标和约束是一对矛盾。项目管理的精髓，不在目标而在约束实现目标的过程始终受到时间、成本和质量/性能的约束三个约束中有一个是刚性约束。刚性约束是制定项目计划的前提。春节晚会、原子弹、装修在体积不变的情况下三个边是可以转换的质量成本时间目标目标BFDA | 261 1、核心理论与方法：、核心理论与方法：三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目

18、管理的基本理念及核心理论五大过程五大过程基本思路贯穿在项目基本思路贯穿在项目的每一个环节的每一个环节执执行行启启动动计计划划控控制制收收尾尾决定立项决定立项计划提供控制基线计划提供控制基线依照计划执行依照计划执行根据变更调整计划根据变更调整计划执行情况与计划对比执行情况与计划对比调整执行情况调整执行情况BFDA | 27三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论九大知识体系九大知识体系- -美国的美国的1 1、核心理论与方法：、核心理论与方法： 基准计划基准计划 范围管理范围管理 时间管理时间管理 费用管理费用管理 质量管理质量管理协调资源协调资源 人力资源管理人力资源管

19、理 采购管理采购管理 沟通管理沟通管理目标一致目标一致 综合管理综合管理防患于未然防患于未然 风险管理风险管理三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论1 1、核心理论与方法：、核心理论与方法：1、五五 大大 过过 程程PMBOKPMBOK启动（启动（2 2）计划（计划（2121）执行（执行（7 7）监控（监控（1212）收尾（收尾（2 2）九九大大知知识识领领域域综合管理（综合管理（7 7） 制定项目章程 制定项目初步范围说 明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾四四十十四四个个知知识识点点范围管理（范围管理（5 5） 范围规划

20、 范围定义 制作工作分解结构 范围核实 范围控制时间管理（时间管理（6 6） 活动定义 活动排序 活动资源估算 活动持续时间估算 制定进度表 进度控制费用管理（费用管理（3 3） 费用估算 费用预算 费用控制质量管理（质量管理（3 3） 质量规划 实施质量保证 实施质量控制人力资源管理（人力资源管理（4 4） 人力资源规划 项目团队组建 项目团队建设 项目团队管理沟通管理（沟通管理（4 4） 沟通规划 信息发布 绩效报告 利害关系着管理风险管理（风险管理（6 6） 风险管理计划 风险识别 定性风险分析 定量风险分析 风险应对规划 风险监控采购管理（采购管理（6 6） 采购规划 发包规划询价卖方

21、选择 合同管理 合同收尾BFDA | 291、项目与项目管理、项目与项目管理 2、项目管理的实施、项目管理的实施 3、按项目进行管理、按项目进行管理 4、系统方法与综合、系统方法与综合 5、项目背景、项目背景 6、项目阶段与生命周期、项目阶段与生命周期 7、项目开发与评估、项目开发与评估 8、项目目标与策略、项目目标与策略 9、项目成功与失败的标准、项目成功与失败的标准 10、项目启动、项目启动 11、项目收尾、项目收尾 12、项目结构、项目结构 13、项目范围与内容、项目范围与内容 14、项目时间进度、项目时间进度 15、项目资源管理、项目资源管理 16、项目费用与融资、项目费用与融资 17

22、、项目技术状态与变化、项目技术状态与变化 18、项目风险管理、项目风险管理 19、效果度量、效果度量 20、项目控制、项目控制 21、项目文档与报告、项目文档与报告 22、 项目组织项目组织 23、团队工作、团队工作 24、领导、领导 25、沟通、沟通 26、冲突与危机、冲突与危机 27、采购与合同、采购与合同 28、项目质量管理、项目质量管理 29、项目信息管理、项目信息管理 30、 标准与规范标准与规范 31、问题解决、问题解决 32、项目后评价、项目后评价 33、 项目监理与监督项目监理与监督 34、业务流程、业务流程 35、人力资源开发、人力资源开发 36、组织的学习、组织的学习 37

23、、 项目变更管理项目变更管理 38、项目投资体制、项目投资体制 39、系统管理、系统管理 40、安全、健康与环境、安全、健康与环境 41、法律与法规、法律与法规 42、财务与会计、财务与会计欧洲知识体系的42个模块三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 30项目管理知识体系：五个管理阶段和九大知识领域通用管理知识：管理的一般常识，如财务、法律、营销、人事等相关专业知识：项目所属行业的专业知识环境适应能力：项目所处的社会文化、国际政治、自然等环境人际关系能力：与人沟通的能力。表达能力、理解能力、影响力感染力、判断力解决问题和处理突发事件的能力。通用管理知识通

24、用管理知识相关专业知识相关专业知识项目管理知识项目管理知识环境适应能力环境适应能力人际关系能力人际关系能力举一反三的举一反三的学习能力学习能力触类旁通的触类旁通的领悟能力领悟能力三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 31 产品的生命周期 项目的生命周期 项目管理的生命周期2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 32三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期BFDA

25、| 33三三 、项目管理的基本理念及核心理论、项目管理的基本理念及核心理论2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期BFDA | 34二、项目管理的基本理念及核心理论二、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目生命周期的特点项目生命周期的特点项目目标随生命周期进展逐渐明晰费用和人员投入水平 低高低成功完成项目的概率 低高风险和不确定性 高低项目干系人对项目费用和项目产品最终特性的影响力 高低，变更计划和纠正错误的成本 低高二、项目管理的基本理念及核心

26、理论二、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目管理的生命周期BFDA | 35BFDA | 36二、项目管理的基本理念及核心理论二、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目管理的生命周期2 2、产品、产品 项目项目 项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目管理的生命周期项目管理的生命周期BFDA | 37三、项目管理

27、的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 38三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论3 3、项目管理的职能与特点、项目管理的职能与特点特点：特点：过程的系统性过程的系统性 组织的特殊性组织的特殊性 体制体制- -基于项目团队的个人负责制基于项目团队的个人负责制 方式的目标管理方式的目标管理 环境的和谐性环境的和谐性 方法手段的先进性方法手段的先进性BFDA | 394 4、单个项目管理过程、单个项目管理过程三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论五大过程组五大过程组启动过程组（启动过程组（2 2个过程）个过程）计划过程组

28、（计划过程组（2121个过程）个过程）执行过程组（执行过程组（7 7个过程）个过程）监控过程组（监控过程组（1212个过程）个过程）收尾过程组（收尾过程组（2 2个过程）个过程）BFDA | 40三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 41三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 42三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 43二、项目管理的基本理念及核心理论二、项目管理的基本理念及核心理论BFDA | 44三、项目管理的基本理念及核心理论三、项目管理的基本理念及核心理论BFDA |

29、 45第二单元：项目管理方法论BFDA | 461 1、项目管理知识、项目管理知识立项申请组建项目组策划/任务书项目开工会工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划沟通项目监控变更管理评估与验收项目总结文件归档开始计划控制执行结束一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 47管理过程的交叉重叠关系图管理过程的交叉重叠关系图一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程阶段结束启动计划实施控制结束工作量阶段开始时间启动计划实施控制结束工作量阶段结束阶段开始时间项目管理各过程之间的相互联系项目管理各过程之间的相互联系启动结束控制实施计划启动结束控制实施计划启动结

30、束控制实施计划（前面的阶段）（后面的阶段）项目设计阶段项目实施阶段项目阶段之间管理工作相互作用项目阶段之间管理工作相互作用BFDA | 48(一）、目标：一）、目标： 明确项目或阶段的开始，并承诺执行 （二）、完成标志：（二）、完成标志： 项目章程，一份确立项目开始的正式文档 指定项目经理 项目章程一般包含项目相关的业务需求和项目交付产品的描述，由项目工作组以外的有恰当权力的经理批准，项目经理以此为项目活动申请资源。 依照合同执行的项目，所签订的合同，就是合同卖方的项目章程。 2 2、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 49（三）、

31、启动流程的各项工作（三）、启动流程的各项工作 收集数据收集数据 评估资源评估资源 确定需求确定需求 确定备选方案确定备选方案 提出建议提出建议 获得下一阶段批准获得下一阶段批准 制定目标：制定目标： 基本目标 可行性 风险级别、战略 可能的工作小组 强化项目可行性的论证一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程2 2、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 BFDA | 50（四）、启动流程的工作目标（续）（四）、启动流程的工作目标（续） 创建和定义项目目标：创建和定义项目目标： 了解并验证客户需求和期望值了解并验证客户需求和期望值 具体 介绍工作小组结构介绍工作小组结构 可衡量 制订项目评

32、估标准制订项目评估标准 时间明确 明确定义项目范围和交付件：明确定义项目范围和交付件： 项目规模 预算和成本 工期 一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程2 2、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 BFDA | 51（五）项目定义报告（五）项目定义报告 (PDR)(PDR)项目定义报告也称为范围定义文件项目定义报告也称为范围定义文件(SDD)(SDD)。它是确定项目工。它是确定项目工作范围的概述文件。作范围的概述文件。使用使用PDRPDR：使项目经理能够全面地确定项目需求使项目经理能够全面地确定项目需求确保在开始详细计划之前明确项目范围确保在开始详细计划之前明确项目范围在解决客户问题

33、之前确定关键问题，避免工作小组徒劳无在解决客户问题之前确定关键问题，避免工作小组徒劳无益益随着项目深入，确保随着项目深入，确保PDRPDR的评测标准用于控制项目的变更的评测标准用于控制项目的变更一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程2 2、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 BFDA | 52 介绍和汇总项目介绍和汇总项目 项目目标项目目标 项目交付件项目交付件 主要阶段性工作主要阶段性工作 假设假设 风险风险 资源需求资源需求 局限性局限性 相关项目相关项目 验收标准验收标准 签署文件签署文件 评审评审 交流计划交流计划 变更管理计划变更管理计划 财务分析财务分析 参考信息参考信息

34、2 2、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 53一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障，组建项目组时应该考虑：成功的保障，组建项目组时应该考虑：建立一个合理的项目组建立一个合理的项目组（OBSOBS：组织分解结构）：组织分解结构）寻找合适的人选，了解他们的技术、技能、管理方案的优略寻找合适的人选，了解他们的技术、技能、管理方案的优略势，争取职能部门的支持势，争取职能部门的支持（六）组建项目组（六）组建项目组一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程2 2、

35、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 BFDA | 54项目项目组成员的初步交流，相互了解项目项目组成员的初步交流，相互了解营造一种良好的团队营造一种良好的团队就以下方面达成共识：就以下方面达成共识：1 1、项目目标、项目目标2 2、管理方式、管理方式3 3、工作方式、工作方式4 4、（七）项目开工会（七）项目开工会2 2、启动流程的关键核心、启动流程的关键核心 一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程计划阶段任务工作分解结构活动排序资源、工期、成本估算风险计划、沟通计划项目计划计划阶段输出WBS网络图/甘特图进度计划风险计划沟通计划计划阶段工具方法模板活动排序：网络图；工期估算：三点计

36、算法、专家判断法成本估算法：自下而上法、专家判断法、类别估算法、参数成本法进度计划：甘特图、里程碑图、关键路径法WBS模板、进度计划表模板、风险管理表模板、沟通计划表模板依据项目定义报告3 3、计划阶段、计划阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 56计划阶段启动阶段项目定义报告工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划实施阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 57确定项目组成员项目及管理范围的确定项目设计质量标准的选定项目总体计划工作结构分解工作程序的计划进度计划资金计划资源计划环境分析与保证 等等强化项目规划3.1

37、3.1 计划阶段的主要工作内容计划阶段的主要工作内容明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段C概念阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 58一个完善的项目计划是项目成功的关键因素之一。 在这儿，通过六个简单步骤，项目经理既可以制定项目计划, 同时也实现了项目的沟通和控制.一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 59 “项目计划” 是个在项目管理中常被误用的术语之一，事实上，它并不是个实体,是由一系列文档组成在项目实施过程这些文档也在变更。 它如

38、一张地图为整个项目提供了方向。以下列出了项目计划的组成部分： 基线：也称之为表现基准，因为项目成功与否由此来衡量。在项目执行，从范围，时间和费用三个方面的基线来判断项目是否按计划执行。 基线管理计划：一系列描述在项目的实施中如何处理变数的文件。 项目计划的其它部分如风险管理，质量，采购，人员和沟通。一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 60从不同的角度看项目去判断并确认所有受项目影响的人，会更不用说还要考虑各干系人在项目进行时或完成后的有各自不同的既得利益，甚至冲突性的要求。项目经理很重要的一项工作是明确项目的完成需要哪些工作，有谁来完成，干系人将受什么影响和需要做什么决定

39、。一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 61范围说明书是项目计划中在争议中决定下来的最重要的文件， 它是一份记录项目干系人达成的对项目统一定义的书面文件。 基于它，项目赞助人和其他干系人对项目的具体实施达成一致, 减低误沟通的几率。 范围说明书有可能在项目进行的过程中增加或变更，其内容主要包括: 项目的市场需要和项目解决的问题 项目最终目的, 描述项目中发生了什么, 解决了什么 项目实现的价值, 及如何评判项目的成功 项目范围, 描述项目的最终交付物 项目里程碑, 项目实现的方法手段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 62 时间和费用基线定义一系列的活

40、动任务来完成来根据范围基线定义的交付物, 任务的详细程度取决于很多因素, 如项目小组的经验,项目的风险及不确定因素,规格的清晰程度等等。1. 根据已知信息尽量确认每项任务需要的资源2. 估计完成每项任务所需要的时间3. 估计每项任务的花费, 预算每个资源每小时的平均花费4. 分析资源的限制性, 和每项资源在项目中的可用时间及阶段5. 分析并决定哪些任务是相互关联和依赖的, 建立关键路径图6. 制定项目时间基线, 用日历来标注每项任务及估计用时. 以此显示哪个资源在哪个时间段进行哪项任务, 及每项任务需要历时多久, 何时开始,何时结束。7. 制定费用基线各个阶段的预算一、项目管理的一般流程一、项

41、目管理的一般流程BFDA | 63管理计划通常应包括回顾和同意基线更改的流程。 不同程度的改变需要不同等级的批准, 并非所有的变更请求都会导致项目范围,日程或预算的高便, 但必须建立一个流程用来评判变更申请,从而决定它们是否影响项目。制定项目基线不是一次性的工作, 在项目的进行中, 你会不断重复审视以上步骤来决定是否需要更新。一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 64 项目计划中一个重要的方面是沟通计划. 沟通计划包含诸如以下几项: 谁需要什么信息, 信息传送的形式和时间 什么事情在多长的时间没有解决，是必须升级的 如何授权及归档项目信息 项目风险及风险应对计划 建立什么样

42、的体系以确保产品的质量 准备什么样的备用物品/防范措施以应对不确定情况的发生完成了项目计划，及时地通知到项目的关键干系人非常重要. 这项沟通应包含诸如以下几点: 回顾和确认项目计划 项目计划更改的流程 对项目计划的执行和控制,及项目关键干系人的角色一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 651、一般管理技术。诸如领导 、沟通和谈判等一般管理技术对有效的项目计划实施来说是必不可少的。2、产品所需的技能和知识。3、工作授权体系。工作授权体系是批准项目工作的一个正式程序，用来确保按着恰当的时间、合适的顺序完成工作。典型的授权形式是开始某具体活动或工作包的书面授权。授权体系的设计应使

43、得提供的控制与控制成本相平衡。例如，对许多小型项目，采用口头授权更为合适4、执行状况检查例会。执行状况检查例会应定期按计划进行，以交流项目的信息。对大多数项目而言，执行状况检查理会有不同的频率和层次。5、项目管理信息系统。6、组织程序。项目涉及的所有组织在项目实施期间都有正式或者非正式的有用程序。一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 66实际路线总是围绕着计划路线上下波动和左右偏差规划路线可能有多条，其中一条作为计划路线计划是控制的尺子，控制是计划的影子目标目标偏差控制偏差控制偏差控制偏差控制项目团队项目团队一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 67建立

44、项目组织建立项目内的激励约束机制建立与完善项目沟通渠道建立项目信息控制系统执行WBS的各项工作对WBS各项工作的实施执行指导、监控对项目中出现的矛盾、冲突加以解决 进行协调 实施阶段的主要工作：实施阶段的主要工作：强化对的项目控制4 4、实施与监控阶段、实施与监控阶段实施、监控阶段任务沟通项目监控变更管理实施、监控阶段输出项目会议纪要项目状态报告项目变更管理表启动阶段工具方法模板有效会议关键要素；项目变更关键流程；项目监控方法；会议纪要模板；项目状态报告模板；项目变更管理表模板一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 68 项目组成员有4个主要的沟通需求：职责；授权；协调；状态

45、 会议：项目开工会；成员进度汇报会；项目进展会 及时公开恰到好处与高层、客户的沟通：有下面一些问题要问：谁，为什么需要信息他们需要什么类型的信息？何种详尽程度？频度如何？当你和高层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么方法来完成沟通？4 4、实施与监控阶段、实施与监控阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 69高风险的任务与项目里程碑有关的进展使用的资源和费用人员的表现4 4、实施与监控阶段、实施与监控阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 70进展报告（甘特图、里程碑趋势图）状态报告阶段结束/月度评估报告4 4、实施与监控阶段、实施与监控阶段一

46、、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 71选择最近的、时间估算较多的工作包实施以下措施：n 投入更多的人n 现有的人投入更多的时间（加班）n 换工作效率更高的人员去做n 改进工作方法和工具n 缩小项目范围或降低活动之联合要求4 4、实施与监控阶段、实施与监控阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 72变更源头：变更源头：项目委托人：不断变化的想法和欲望项目团队：成员技能与团队冲突项目优先级：市场变化/资源变化/其他项目影响其他：法规/环境/企业变革/核心成员调整变更管理的主要事项：变更管理的主要事项：变更发生时要首先确定“能做些什么？以及不能做些什么”确

47、定全体都一致同意的方案，提出变更步骤，就将要做出的变更进行即时评估申请/审批修改后的计划（修改部分）保持/共享计划和信息最新状态尽量做得“天衣无缝”，而且“没有痛苦”4 4、实施与监控阶段、实施与监控阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 73最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理 转换产品责任者解散项目组结束阶段及其核心工作结束阶段及其核心工作C D E F时间完成工作量5 5、收尾阶段、收尾阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 74收尾阶段任务评估与验收项目总结文件归档收尾阶段输出项目评估报告收尾阶段工具方法模板项目评估验

48、收要素；项目总结表5 5、收尾阶段、收尾阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 755 5、收尾阶段、收尾阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程项目结束项目结束1、财务、财务评估投资回报率评估实际费用与计划费用的差异2、时间、时间与计划的一致性3、质量、质量项目输出的表现水平投资者和客户对质量的感受4、人力资源、人力资源团队精神激励态度调查5、环境、环境环境因素对项目活动的影响6、项目计划、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用7、项目控制、项目控制项目的控制是否为任务的重大改进提供了基础？1、财务、财务评估投资回报率评估实际费用与计划费用的差异6、项

49、目计划、项目计划计划流程的费用评估及适当的管理技术的使用7、项目控制、项目控制项目的控制是否为任务的重大改进提供了基础？5 5、收尾阶段、收尾阶段一、项目管理的一般流程一、项目管理的一般流程BFDA | 76BFDA | 77二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、项目沟通管理内容、项目沟通管理内容沟通管理的概念沟通管理的概念：项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息” Effective Communication Ludlow,R.BFD

50、A | 78二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法沟通模型沟通模型: : 星式(轮式) 链式 全通道式沟通类型沟通类型: : 人际沟通 组织沟通BFDA | 79二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法BFDA | 80二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法沟通过程的一般模式沟通过程的一般模式BFDA | 81沟通的重要性沟通的重要性决策和计划的基础决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件建立和改善人际关系必不可少的条件成

51、功领导的重要手段成功领导的重要手段二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法BFDA | 82沟通障碍沟通障碍 噪声：噪声：任何阻碍消息、信息传送或理解的干扰因素。过滤：过滤：是指大量信息在领导和下属之间进行上行沟通或下行沟通所流失掉的现象。 阻碍：阻碍：扼杀或阻止创意性意见的消极反应。(例如：“让我们现实一些吧。”) 其他：其他：权力游戏、不懂技术术语、物理或空间距离、非正常情绪、不信任、分散注意力的物理噪音。二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法语义上的障碍知识经验水平的限制知觉的选择性心理因素的影响组织结构的影响沟通渠道

52、的选择信息量过大环境混乱无反馈有效信息沟通的障碍有效信息沟通的障碍BFDA | 83信息形式信息形式语言方式语言方式 语汇、语言、措辞、句子构造。副语言方式：副语言方式： 传递热诚、信心、焦虑、迫切和平静等信息。 演讲速度、停顿、时间、语法、节奏、语调、音量等非语言方式非语言方式 手势、面部表情、目光接触、肢体语言、姿势。 非语言行为受个人的直接控制。非语言行为应使用恰当，它直接反应出个人和组织的价值观并影响下属。总影响总影响= =语言语言(7%)+(7%)+副语言副语言(38%)+ (38%)+ 非语言非语言(55%)(55%)有效信息沟通的途径有效信息沟通的途径沟通前先澄清概念只沟通必要的

53、信息明确沟通的目的考虑沟通时的一切环境计划沟通时尽可能听取他人意见使用精确的表达进行信息的追踪与反馈言行一致的沟通利用多种沟通方式要着眼于未来应该是一位好听众二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法BFDA | 84书面形式书面形式正式书面：公司声明、管理计划、项目章程、年度报告非正式书面：工程师笔记、备忘录、留言条口头形式口头形式正式口头：演讲、会议、回顾、反馈非正式口头：交谈、个人联络、走廊讨论非语言形式正式的：正式的：演示、图表、视频非正式的：非正式的：肢体语言、面部表情正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通

54、言语沟通、体语沟通二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法沟通类型沟通类型BFDA | 85主动倾听：主动倾听： 1/2 以上的沟通时间应该用于倾听专注：专注：通过身体姿势、目光接触、控制干扰提问：提问：不只是回答“是”或“不”，提出开放式问题，尝试说“告诉我关于什么,”“为什么,”或“如何,”转述（复述）转述（复述）：用自己的语言来总结别人的陈述。 通过确认来明了信息的内容。 不断的提出问题以澄清和确认。响应：响应：“我明白.，”“这样你会感觉.，”信息传递者沟通时明确：信息传递者沟通时明确：信息是传递给谁的？我为什么要进行沟通？我的动机是什么？确定和明白需

55、要沟通的是什么信息？选择最佳时间使用接收者能够理解的语言，语言明确，不可含糊其词选择不妨碍信息接收、理解和接受的地点与接收者保持联系二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法BFDA | 86沟通原则沟通原则倾听 双赢原则 主动性：事先有准备把握主题 非正式形式 诚信信息接收者沟通时：信息接收者沟通时：密切关注传递者积极倾听正传递的信息如有必要请求解释或重复与传递者保持联系信息传递者、接收者沟通时：信息传递者、接收者沟通时：认识到误解是在所难免的留神应该正确理解的次要刺激反复听，不厌其烦地听检查信息理解是否有误共享由信息产生的观点、情感和知觉二、项目沟通管理二、

56、项目沟通管理1 1、沟通的技巧与方法、沟通的技巧与方法BFDA | 87二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、项目会议、项目会议 开工会议开工会议项目例会项目例会阶段评审会阶段评审会决策会议决策会议经验总结会经验总结会BFDA | 88如何召开有效的项目会议？二、项目沟通管理二、项目沟通管理BFDA | 892 2、会议的目标、会议的目标 会议必须有清晰的目标，即解决问题。 会议结束时，每个人都应带着一致的意见，有时是新的进度表离开；二、项目沟通管理二、项目沟通管理3 3、会议类型及频率、会议类型及频率 常规会议:每2周一次,大项目可1周一次; 会议目的:进度汇报协调 问题会议：出现大的变更

57、、不同意见、有 问题要解决时的决策会议；统一意见，解决问题原则：原则：没有必要的会议，坚决不开没有必要的会议，坚决不开BFDA | 904 4、会议参加者、会议参加者二、项目沟通管理二、项目沟通管理2 2种人参加会议：种人参加会议：1 1、决策者：、决策者：可以分派任务和投入资源的人、批准技术决策的人；包括职能经理、主管、供应商、分包商、团队领导2 2、技术专家：、技术专家：那些就优势、劣势和技术方法的合适性提出忠告的人，包括工程师、技术人员、会计、设计人员、专家、律师等不要邀请旁观者参加BFDA | 915 5、会议的规模和长度、会议的规模和长度 会议规模：会议规模：5人以内的会议最有效；如

58、果涉及很多人，先开分组会议；会议长度：会议长度：30分钟内较合适，最长不要超过45分钟。二、项目沟通管理二、项目沟通管理6 6、会议的准备、会议的准备 提前确定时间、地点、会议内容、长度、规模、出席者、议程，并发通知 为出席者提供有关会议目标的背景资料 每次会议都要有主持人，以控制时间、讨论方向 有专人负责记录BFDA | 927 7、会议结果、会议结果每次会议都应有结果：1、达成什么一致意见2、每个人负责什么行动结束时，由主持人对达成一致的每个意见进行总结，并重复任务的分派、责任人会议记录及时下发二、项目沟通管理二、项目沟通管理BFDA | 93二、项目沟通管理二、项目沟通管理1 1、沟通常

59、见的问题、沟通常见的问题小组练习:讨论实际工作中都遇到过哪些沟通问题,并提出解决建议;BFDA | 94三、团队建设三、团队建设 软技能软技能 培训培训 Team Builing Team Builing 基本规则基本规则 集中办公集中办公 奖励认可奖励认可BFDA | 95三、团队建设三、团队建设1 1、团队管理、团队管理-工具工具 领导力领导力激励理论激励理论冲突管理冲突管理BFDA | 96三、团队建设三、团队建设1.1 1.1 领导力领导力 领导的定义领导的定义 设定方向设定方向 整合人员整合人员 激励鼓励激励鼓励BFDA | 971.11.1领导力领导力 专制式（独裁的、权威的、主导

60、的、指令的、指挥的）专制式（独裁的、权威的、主导的、指令的、指挥的） 从团队得到很少的信息，或得不到任何信息从团队得到很少的信息，或得不到任何信息 作出武断的、专横的、个人的决策和控制作出武断的、专横的、个人的决策和控制 适于低风险、过程导向并且定义明确的项目适于低风险、过程导向并且定义明确的项目容易导致错误决定容易导致错误决定 协商专制式（民主集中式、参政议政式）协商专制式（民主集中式、参政议政式） 从团队获取大量的信息从团队获取大量的信息 根据实际情况作决策根据实际情况作决策三、团队建设三、团队建设BFDA | 98民主式（参与式）民主式（参与式） 获得决策的信息获得决策的信息 做出更多的