组织行为学_第三版考试复习资料资料

1、组织行为学复习资料1、组织的定义组织是对完成特定使命的人的系统性安排（为了达到个体和共同目标而在一起工作的人的集合。）组织存在的必备条件：组织是人组成的集合；组织是适应于目标的需要；组织通过专业分工和协调来实现目标。2. 组织和环境相互作用，不断进行物质、能量、信息的交换。组织活动必须适应环境的需要。许多组织失败的原因在于不能适应环境。 当然，组织也会影响环境。成功的组织会对社会产生示范效应，组织失败的教训也会增进人们对世界的认识。但是，在一般的意义上，组织对环境都不可能产生决定性的影响，都必须以对环境的适应为前提。动态地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标，同时要为适应环境变化而调

2、整，提高组织的效能，这种运作、变革发展的过程即为组织的演变过程。3. 组织和管理的关系任何组织度需要管理管理的目标是保证组织目标的实现管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量组织的发展演变是管理思想发展管理技术提高的源泉4. 组织管理中人的因素：管理职能中人的因素：因人成事管理技能中人的因素：技术技能、概念技能、人际技能管理角色中人的因素：人际关系角色、信息传递角色、决策制定角色 成功管理要重视人的因素：管理应对人事。5. 组织的三个层次：个人、群体、组织6. 行为是指生命体由内在心理支配和外在目标驱使而形成的行动和作为。7. 组织行为是指各类组织的每位成员在工作过程中表现出的所有行为。组织

3、行为的研究以组织中的人的行为的研究为核心。8. 组织行为学定义为：研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。 有三层含义：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性。组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为的规律。组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中人的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。9. 新组织的特点网络化扁平化灵活性全球化多元化10. 组织行为学研究方法的分类：以应用广度为原则的分类（其中包括理论性研究、应用性研究、服务性研究、行动性研究）以研究目标为原则的分类

4、（其中包括描述性研究、预测性研究、因果性研究）以研究变量的可控性程度分类（1）文献研究 （2）案例研究（3）实际调查研究（4）实验研究11. 研究步骤：明确问题探索和研究有关理论和模式形成假设选择适当的研究方法观察-测试-实验-论证总结和反馈12. 人性假设理论：“经济人”假设，又称X 理论。“社会人”假设自我实现人假设复杂人假设13. 马斯洛的需要层次理论：人类的需要是按重要性排列的（1）生理需要:食物、性生活和空气（2）安全需要：是对有保证得生理和情绪环境的需要（住房、穿衣等）（3）社交需要：同社会过程有关的需要（爱的需要、情感）（4）尊重需要：包括积极的自我形象和自尊，以及对认可和他人尊

5、重的需要（5）求知需要：知识、了解、探索事物的需要（6）求美需要：追求匀称、整齐和美丽的需要（7）自我实现的需要：包括实现持续成长和个人发展的潜力14. 需要：是指客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。15. 动机：把引起个人行为维持该行为并将该行为导向满足某种需要的欲望、愿望，信念等心理因素。16. 需要转变为动机的条件有两个：需要到一定程度产生满足需要的愿望；需要对象(目标 的确定。17. 人的行为可以分为三类：目标导向行为目标行为间接行为18. 动机的特征：原发性、内隐性、实践活动性。19. 动机的三种机能：始发机能导向、选择机能强化机能20. 激励：指的是激发人的动

6、机的心理过程。21. 激励机制：指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。22. 价值观:包含内容和强度两种属性。23. 价值观和价值观体系是决定人们的行为的核心因素。24. 终极价值观：是一种期望存在的终极状态，是人一生中希望实现的最根本的目标。25. 工具价值观：指的是人们喜欢的行为方式或实现终极价值观的手段。26. 感觉是直接作用于人的感觉器官的客观事物的个别属性或个别部分在人脑中的反映。知觉是直接作用于感觉器官的客观事物的整体属性或各个部分在人脑中的反映。共同点：都是直接作用于感官的当前事物在人脑中的反映，所产生的主观映象都是具体的感性形象。区别：感觉是指人脑对客观事物个别

7、属性的反映。知觉是人脑对客观事物整体的反映。联系：感觉是知觉的成分和基础，知觉是在感觉的基础上产生的。人们通过知觉，有助于对事物整体与全面的认识。27. 影响知觉的准确性因素：知觉者主观因素、知觉对象特征、知觉环境的特点主观因素：兴趣和爱好、需要与动机、知识和经验、个性特征知觉对象的特征：人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。接近律、相似律、闭锁律、连续律（简明性规则）；知觉对象的颜色、形状、大小、声音、强度和高低、运动状态、新奇性和重复次数等因素，都会影响知觉的后果；情境因素：情境因素通过影响人的感受性而改变知觉的效果。感受性是人的感觉灵敏度，在环境作用下发生变化，表现为：适应、

8、对比、敏感化、感受性降低。28. 社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。主要包括对人的知觉（外部特征）、人际知觉、自我知觉、角色知觉等。29. 社会知觉的若干效应：第一印象效应是指人对人的知觉中留下的第一个印象；近因效应是指在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对以后该对象的印象起着强烈的影响；晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成整体行为特征的认知活动（点盖面）；定型效应是指人们在头脑中把形成的对某类知觉对象的形象固定下来，并对以后有关该类对象的知觉产生强烈的影响；对比效应是指人们的知觉往往受到参照物的影响，使知觉

9、产生失真现象； 与我相似效应（投射效应）是指人们倾向于喜欢与自己相似的人，它使我们对其他人的知觉产生失真。30. 归因理论是说明和分析人们行为活动因果关系的理论。归因理论研究的基本问题有：第一，人们心理活动发生的因素关系。包括内部原因与外部原因、直接原因和间接原因的分析。第二，社会推论问题。根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异作出合理的推论。第三，行为的期望与预测。根据过去的典型行为及其结果，来推断在某种条件下将会产生什么样的可能行为。31. 价值观是指一个人对周围客观事物的意义、重要性的总评价和总看法，是一个人基本的信念和判断。32. 价值观体系是人们对各种事物的

10、看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序。33. 价值观对人的行为的影响（在管理中的应用）首先：组织目标、愿景和制度的制定，必须考虑到员工和群体的价值观，重视价值观的引导。其次, 在组织管理中，要致力组织文化建设，根据组织的使命、任务，树立明确的组织价值观，努力使组织的所有成员接受并赞赏，提高组织的凝聚力。 最后, 管理者还必须重视价值观的变化及其对组织行为的影响.33. 态度是指个体对外界事物的一种较为持久而又一致的内在心理和行为倾向。34. 态度的心理结构由三种成分构成：认知，情感和意向。35. 员工作态度的类型：工作满意度，工作投入，组织承诺，组织公民行为。 员工态度测量：态度调查，工作

11、满意度调查，组织承诺测量（员工忠诚度）36. 态度在管理中的应用充分认识员工态度在管理中的作用和这种作用的复杂性。运用多种方法定期进行员工态度调查。持续改进与态度有关的分析方法，提升研究广度和深。改善对员工的态度，同时加强对员工的教育。37. 人格(个性 （personality ）：个体的比较稳定的经常影响个体行为并使个体与其他个体有着区别的一系列特征的总和。人格影响因素：遗传，环境，情景。人格的特点： 整体性和层次性、稳定性和可变性、一般性和独特性。38. 气质是人典型的，稳定的心理特点，是人天生的，表现在心理活动动力方面的个性心理特征。类型分为：多血质，黏液质，胆汁质，抑郁质。意义：根据

12、人的气质特征来调动人的积极性，合理用人；合理调整组织结构，增强团队战斗力；做好思想工作。39. 性格是一个人对现实的态度和习惯性的行为方式中所表现出来的较为稳定的心理状态。40. “大五”人格模型外向性随和性责任心情绪稳定性经验开放性41. 影响组织行为的主要人格特质：控制点；马基雅维里主义；自尊；自我监控；冒险倾向；A 型人格。42. 能力(ability：指直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。反映个体在某 一工作中完成各种任务的可能性。能力与知识区别： 它们属于不同的范畴。能力是人的个性心理特征，知识是人类社会历史经验的总结和概括； 知识的掌握和能力的发展不是同步的，能力的发展

13、比知识的获得要慢的多，而且不是永远随知识的增长而成正比发展的。联系：能力是在掌握知识过程中形成和发展的；掌握知识又是以一定的能力为前提的，能力是掌握知识的内在条件和可能性43. 能力包括：一般能力：观察能力语言能力想象能力记忆能力操作能力思维能力特殊能力指个体从事某种专业活动应具备的能力。44. 人的能力存在着个体差异，这种差异可以从量、质、发展三方面加以分析：能力发展水平的差异（量）能力的类型差异（质）能力表现早晚的差异45. 工作中的能力因素：心理因素，体制能力，实践能力，情绪能力（情绪知觉，有效控制，自我激励，换位思考，情绪促进）。46. 能力和组织行为应处理以下问题：制定与业务发展相匹

14、配的人力资源规划，合理招聘人才制定准确的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配团队和领导班子的能力互补有效加强员工能力培训是组织管理的重要内容建立有效的业绩评估和人才选拔制度47. 意志就是自觉地确定目的，并支配调节自己的行为，以克服各种困难，实现目的的心理过程。研究意志的目的是培养自己良好的意志品质。一般把意志品质归纳为自觉性、果断性、坚持性和自制性。48. 兴趣是人积极认识客观事物的心理倾向。兴趣的种类：直接兴趣和间接兴趣，暂时兴趣和持久稳定的兴趣，积极兴趣和消极兴趣。兴趣在人的学习、工作和活动中有重要意义：兴趣可以调动人们认识和活动的积极性；可以提高学习或活动效率；兴趣影响人的工作方向

15、选择；兴趣可以培养。49. 情感是在人类社会发展进程中产生的人对一定事物的态度体验。情感的特征：社会性、内心体验和外部反映、实践性。根据情感发生的速度、强度、持续性和对人的影响程度，可分为四种基本形态：心境、热情、激情和应激。情感对组织行为的影响：首先，情感给予我们一种唤醒，激发更为强烈的行为动机。其次，情感在社交中有着广泛而重要的功能。最后，情感会影响一个人的认知过程。50. 贝克尔认为，组织承诺是员工随着对组织的“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理。默德等认为，组织承诺是“个体对组织的投入与认同程度”，它由三部分组成：对组织目标的认同和接受；渴望为组织发挥作用；维持

16、组织成员资格的欲望。梅耶和艾伦：情感承诺（个体对组织的认同程度），连续承诺（个体为组织连续工作的要求），规范承诺（社会规范对个体遵从组织程度的影响）51. 我国文化背景下，员工组织承诺有五种表现形式；感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺。52. 影响情感承诺的因素主要有：工作特征、领导/成员关系、角色特征、组织结构特征、个体特征。影响连续承诺的因素有：受教育的程度、所掌握技术的应用范围、改行的可能性、投入的多少、福利因素等。影响规范承诺的因素有：对承诺的规范要求、所接受的教育类型、个性特征等。53. 组织承诺的形成机制：员工-组织匹配期望满足因果归因组织公平和组织支持回顾性文饰作用

17、（组织承诺正当化）54. 组织承诺对行为的影响（一）组织承诺对离职的影响（二）组织承诺对工作绩效的影响（三）组织承诺对个体行为影响的机制。正面影响远大于负面影响55. 组织承诺在管理实践中的应用：通过招聘甄选合适的员工通过内部晋升来培养情感承诺通过培训和宣传来培养情感承诺通过沟通和支持来培养组织承诺56. 群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。57. 群体可以满足需要：安全需要，情感需要，尊重和认同的需要，完成任务的需要。58. 群体的类型：规模大小（大型群体、小型群体）；群体的构成原则和方式(正式群体、非正式群体 ；

18、群体开发程度（开放群体、封闭群体）59. 群体发展的阶段五阶段模型。形成-震荡-规范化-执行任务-中止阶段间断平衡模型。惯性运行，其中只有一次短暂的变革时期。60. 群体角色的种类：自我中心角色、任务角色、维护角色61. 群体规范的影响因素：个体特征，群体构成，群体任务，地理环境，组织规范，群体绩效；62. 凝聚力：成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。影响因素：态度和目标的一致性，外部的威胁，群体规模，奖酬体制，班组的组合，与外界的关系，群体的绩效，领导作风。作用：满意度，沟通，生产率，群体意识5群体规模：成员在10人以下的群体在执行任务时最为有效。当群体达到一个较大规模时，需要细分。成员为

19、奇数的群体比成员为偶数的群体更受欢迎。一个与群体规模有关的最重要的发现是社会惰化。63. 群体决策：由多人组成的群体进行的决策。群体决策组成原则：知识结构上的互补，性格、气质和决策风格上的互补，年龄、性别、所处阶层的合理分布，决策群体的人数群体决策相比个人决策更倾向于冒险群体决策的创新方法-头脑风暴法，德尔菲法，提喻法，方案前提分析法，非交往型程式化决策术群体思维的特点：顺从性思维，有倾向性的选择信息，盲目乐观情绪，相信群体无所不能，首创精神的假象64. 冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。65. 减少冲突的策略：设置超级目标，采取行政手

20、段，处理冲突二维模式（竞争型，回避型，体谅型，合作型，妥协型）66. 引起冲突的策略：委托态度开明的管理者，鼓励竞争，重新编组67. 团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团体中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。68. 团队类型：按照目标和形态：问题解决型，自我管理型团队，跨职能团队； 按照组织中发挥的功能：生产服务团队，行动磋商团队，计划发展团队，建议参与团队69. 创建团队的过程：准备工作-创造工作条件-团队形成阶段-提供持续支持70. 团队情商是指一个团队的综合情绪控制调节能力。高低取决于以下三方面因素： 团队成员的情商水平， 领导者的情商水平，团队成员之间的协调水

21、平。71. 怎样提高团队情商？ 提高个人情商；建立有效的冲突管理机制； 提高团队学习能力。72. 创建成功的团队：高效团队特征具有对共同目标的信念，对团队有高度的承诺与投入，团队成员有相互信任和依赖感，全力投入协商决策，自由信息沟通，公开表达情感和不同意见，团队解决冲突，离职缺席事故错误抱怨的低发生率。73. 创建成功团队注意问题明确团队使命和目标，选择合适的团队成员，对团队成员培训，设定适当绩效标准，设置合理奖酬体系，培养团队精神和外部支持，有清晰的行为规则，创造良好团队氛围，保持团队开放和创新74. 激励理论：内容型激励理论过程型激励理论行为改造型激励理论。内容型激励理论是研究激励的基础理

22、论，它注重对激励的原因需要与起激励作用的因素的具体内容进行研究。其中，最著名的当属马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论等。75. 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点: 一是只有尚未满足的需要能够影响行为。二是人的需要都有层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、求知需要、求美需要、自我实现需要。76. “双因素理论”是由美国心理学家赫茨伯格提出的。保健因素：生理，安全，社交以及自尊需要。激励因素：晋升，褒奖和自我实现需要。赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次论是兼容并蓄的，只不过马氏的理论是针对需要和动机而言的，而赫氏理论是针对满

23、足这些需要的目标和诱因而言的。马斯洛的生理、安全、社交及自尊需要对等于赫茨伯格的保健因素，而受人尊重、褒奖和自我实现则对等于赫茨伯格的激励因素。77. 双因素理论的应用：实施激励时，注意区别保健因素和激励因素合理运用工资、资金等措施，使其产生激励作用注意激励深度问题。随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。78. 过程型激励理论是注重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励过程的理论。其代表性理论有弗罗姆的期望理论、亚当斯的公平理论，以及波特劳勒激励模式。79. 期望理论是美国耶鲁大学教授弗罗姆首先提出的，其基本观点是人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们实现

24、自己的目标，满足自身某方面的需要。激励力 = 效价 * 期望 M = V * E这个公式是整个期望理论的核心内容，它指出了影响激励力的两个关键因素：效价和期望值。进行激励时要处理好三个方面的关系：努力与绩效的关系。绩效与奖励的关系。奖励与满足个人需要的关系。80. 公平理论又称社会比较理论，它是美国心理学家亚当斯首先提出的。公平理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响，其基本观点是，当一个人取得了成绩并获得了报酬以后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。公平理论相当复杂，原因与个人主观判断有关，与个人所持公平标准有关，与绩效的评定有关。得出启示影响激励效果的不仅有报酬的绝对量

25、，还有报酬的相对量；激励应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观。81.波特劳勒模式是一综合型的激励模式。其主要特点如下努力的动力来自于效价和期望值；工作的实际绩效取决于一个人能力的大小、努力程度以及对所需完成的任务的理解深度；奖励要以绩效为前提，而不是先有奖励后有绩效；激励措施是否有效，取决于受激励者认为获得的报酬是否公平；满意将导致进一步的努力。82. 行为改造型激励理论是注重研究激励目的的理论，其代表性成果有强化理论、归因理论、挫折理论等强化理论是美国学者斯金纳在对有意识行为特性深入

26、研究的基础上提出来的一种新行为主义理论。根据强化的性质和目的，强化可分为：正强化，即利用强化物奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化，指事先告诉员工某种行为不符合要求，如果出现可能引起不良后果，使员工按规定要求行事，回避不愉快的事情发生；惩罚，用某种今人不快的结果来减弱行为消退，即对行为不施加任何刺激，任其反应频率逐渐降低，以至自然消退，这也是强化的一种方式。启示：依照对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标。及时反馈。以正激励为主，负激励为辅。83. 麦克利兰的需要理论：人的高层次需要归纳成就需要，权利需要，归属需要。成就需要与工作绩效关系：高成就需要者独立负

27、责；对工作绩效感兴趣；归属需要和权利需要与管理成功相关；训练激发成就需要。麦克利兰需要理论启示：需要理论相当于马斯洛的自我实现、自尊、社交需要；人员的选拔和安置通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位；对不同需要的人采取不同的激励方式，可以取得更好的激励效果； 可以通过训练提高员工的成就动机，以提高生产率84. 应用激励理论的原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合的原则外在激励与内在激励相结合的原则正激励与负激励相结合的原则按需激励的原则民主公正的原则。85. 精神激励的方法：目标激励，内在激励，形象激励，荣誉激励，兴趣激励，参与激励，感情激励，榜样激励86. 结构论：组

28、织是为了达到某些特定目标，经由分工和合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。行为论强调组织员工的协调和协作。系统论更适合于组织变革时使用87. 组织环境对组织的影响：提供资源和机会，给予限制。88. 组织设计基本矛盾：如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。89. 组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。90. 组织设计的步骤：工作划分（目标一致，效率优先）建立部门决定管理跨度确定职权关系（上下级间职权，直线部门和参谋部门间职权）通过组织运行不断修改和完善组织结构91. 组织结构是随着社会的发展而发展的。目前常见的组织结构类型有：直

29、线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制、多维立体组织结构，以及各种形式的委员会等。92. 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。（机关学校企业和医院）直线制结构的优点是：结构简单，责权分明，信息沟通方便，便于统一指挥，集中管理；主要缺点是缺乏专业化的管理分工，要求企业领导人必须是经营管理全才。不利方面是缺乏横向协调的渠道，当组织规模扩大或主管人员能力不足以有效控制时，难以适应业务发展的要求。因此，直线制的适用范围有限，只适合于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。93. 职能制是组织内除直线主管外还相应地设

30、置一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在业务范围内向下级下达命令和指示94. 直线职能制结构吸取了以上两种结构形式的优点，设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。优势这种结构简单直观，符合逻辑。常常带来专业化分工种种好处。各职能部门经理的职责更加专业化，一个经理也许专注于财务或生产领域，同样便于招募管理人员和专业培训。职能部门的经理倾向于只接受公司中与自身专业化职能有关的信息，这样总经理易于控制，有利于维护最高行政指挥权威。劣势对整个企业业绩负责的重担压在一个肩上，这个人一般是总经理，他是唯一关注各职能部门协调合作的人。总经

31、理不堪重负，企业也因此降低了反应速度。部门职能化容易产生专才型管理者（财务专家、生产专家），这种趋势使培养经验丰富、负责全面工作的通用型人才（如担任总经理）增加了难度。不利于各部门协作，本位主义严重；也不利于指导生产企业产品结构调整。95. 事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则。优点：持续专注地为单元产品负责，对市场反映灵敏，响应迅速总经理卸去部分责任业绩成果容易辨别和判断，反过来改善业绩为未来总经理提供一个良好训练基地有利于产品开发，及时调整生产方向有利于专用设备的利用。缺点：事业部之间的资源和活动重叠，降低组织效率发现和培训能领导事业部的管理者将是更困难的工作事业部经理经理们自行

32、协调事业部内部事务，而不需要总经理检查，总经理有可能失去对事业部的控制。总经理不再协调、监督事业部日常事务，只关注其盈利情况。96. 矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受所在部门的领导，矩阵制组织结构主要适用于科研、设计、规划等创新性较强的企业。优势：矩阵组织使大公司同时兼备小公司某些灵活优势。加强了横向联系，克服了职能部门互相脱节、各自为政的现象。专业人员和专业设备的到了充分利用；具有较大的机动性，任务完成后，组织即解散，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织，完成同一任务，互相帮助，相互激发，思路开阔。劣势：职权、权力界限不分，归

33、属不明，有临时观念；双重领导，出了问题，责任不清；浪费时间。矩阵组织往往频繁召开项目组内部会议，造成决策时间过长。97. 组织设计的传统原则层级原则管理幅度原则统一指挥原则责权一致原则适当授权原则分工与协作原则执行与监督分离原则精简与效率原则。98. 组织设计的动态原则正确处理好直线人员与参谋人员的关系集权与分权相平衡弹性结构原则，使部门结构和职位设计具有弹性。99. 组织设计权变理论：组织必须适应于工作任务；组织必须适应技术工艺特性；组织要适合于外部环境（稳定、变迁、剧烈变化环境）100. 组织文化：组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员所共同遵循的最高目标。分为三层：观念层，内隐层次

34、是形成物质层和制度层的基础和原因，包括组织最高目标，组织核心价值观，组织哲学，组织精神，组织风气，组织道德，组织宗旨制度行为层，中间层，约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序，包括一般制度，特殊制度，组织风俗器物层，外显层次，是组织层次上的体现，组织文化的表层部分是群体价值观的物质载体。101. 组织文化的作用：导向作用，规范作用，凝聚作用，激励作用，整合作用，辐射作用102. 组织文化的影响因素：民族文化因素，制度文化因素，外来文化因素，组织传统因素，个人文化因素103. 组织文化与员工需要层次：马斯洛的需求层次理论的按需激励（意义在于帮助和明确了解引发人们行为的主导需要是什么，有的放矢

35、按需激励，激发员工的行为指导组织希望的方向）员工的需要结构与组织管理模式（经济人假设经济利益最大化，社会人社会需要的满足，自我实现人发挥自己的潜力，复杂人需要层次） 员工需求层次的变化与组织文化建设，组织文化与满足员工需要104. 理想：人们在实践中形成的对未来的一种期望向往，是人们的人生奋斗目标，是一定历史条件和社会关系的反映。105. 追求：人们行为的现实目标指向。具有阶段性社会性106. 人的动力系统：物质动力（自下而上需要和安全需要）精神动力（社交需要自尊需要自我实现需要超越自我的需要）理想教育是人力资源动力开发的基础工作，内部教育立意要高，理解要实。目标分解是对人员追求进行引导的正确

36、途径107. 组织活力是指组织在现有的内外环境下自我生存，自我发展的能力。最深层次的动力是企业凝聚力。（物质凝聚和精神凝聚）108. 群体价值观的作用：组织目标与个人目标的整合，职工之间个人目标的整合。109. 道德，指一定社会调整人们之间以及个人和社会之间关系的行为规范总和，有意识形态性历史继承性阶级性。110. 组织道德就是组织内部存在的群体道德规范，有三个作用：调整员工与员工、员工与组织、组织与社会之间的关系。111. 组织文化建设的步骤：文化盘点（深入调查研究，访谈座谈问卷调查典型案例剖析）文化设计（设计目标文化，战略把握正确识别清晰确认科学展望） 文化实施（步骤：解冻导入变革阶段再冻

37、结阶段）112. 组织文化建设的心理机制： 组织文化的建设必须遵循相应的心理规律来进行，才能事半功倍。运用心理定势重视心理强化利用从众心理培养认同心理激发模仿心理化解挫折心理113. 三力理论：政治力、经济力、文化力114. 文化资本：持续的投资于企业文化建设而形成的一种能够给企业带来潜在收益的资本形式。形成条件：内部适应性外部适应性有效性。构成：凝聚力资本（粘结力和向心力）一致性资本（经营班子管理人员员工内部一致性）创造力资本（学习氛围创新精神进取精神变革精神）形象性资本（企业文化辐射渗透作用）115. 领导的本质是影响力，对一个组织一个群体一些个人行为与观念施加影响的过程。影响力来源：职位

38、权力（惩罚权奖赏权合法权）、个人权力（模范权专长权）。如何树立威信领导者应该正确认识自己身上的任务和责任（完成组织目标满足成员需要）领导者树立正确的权威观（破除职位权力迷信正确认识权力来源正确使用权力）116. 领导特质理论：性格理论，能力理论，第五级领导。在我国领导者应具有的素质：政治素质, 思想素质, 知识素质, 心理素质（追求意志感情风度能力）。领导者的决策能力和管理能力（直觉能力，抽象思维能力，组织和协调的能力，自我发展能力，创新能力）117. 领导行为理论：三种极端理论：专制作风、民主作风、放任自流作风。连续统一体理论：从权力的来源和应用、部署参与决策的程度划分多种领导方式。管理系统

39、理论：剥削式的集权领导，仁慈性集权领导，协商式民主领导，参与式民主管理。118. 权变理论：费德勒模型（上下级关系、任务结构、职位权力）最大贡献在于把领导者的认知能力也作为影响领导有效性的重要因素完成原有理论，但是样本量过少可信度不高。路径目标理论豪斯认为，一个领导者的职责主要是：明确下属的工作目标，指明实现目标的途径；在下属实现工作目标后，增加报酬的数量和种类；在完成工作的过程中，增加下属满足其需求的机会。（指导型支持型参与型成就导向型）119. 生命周期理论（赫西布兰查德情境理论）所谓成熟程度不能用年龄或生理状态来衡量，而是指心理和工作的成熟度，它应满足以下要求：（1）有取得成绩的向往；（

40、2）乐于承担责任，并有独立工作的能力；（3）有教育背景和经验，以及相应的技术技能，能适应具有的工作。120. 领导的研究大致经过四个阶段：特质论（1900s 1950s ）行为论（1950s 1960s ）情境论（1960s 1980s ）近期观点（1990s ）魅力型领导第五级领导变革型领导家长式领导121. 魅力型领导指对下属的情感会产生深刻影响的领导者。具有一些共同的特征：高度自信；对自己的信念坚定不移；精力充沛；良好的表达与沟通能力等。魅力型领导和工作绩效的关系：存在显著的相关性，但对组织成功面言并非必要条件。魅力型领导最大的缺陷是不能够培养接班人，如果能够通过组织学习的方式，将魅力型

41、领导的行为和实践制度化的话，可以减少创业者陷阱。 122. 基于价值观的领导理论组成要素：种子要素：领导价值观基本要素：企业文化、领导素质衍生要素：企业核心价值观、企业愿景强化要素：领导动机、领导行为基于价值观的领导过程：领导者注入价值观价值观共鸣引起下属的动机和情感共同价值观的形成对共同价值观的强化 123.交易型领导理论：明确角色和任务要求，组织权威性和合法性，强调员工 标准。 124.变革型领导理论：超越契约关系介入下属个人价值观系统，特征：领导魅 力感召力智能激发个性化关怀。 125.领导者和组织文化： 领导者是组织文化的缔造者和倡导者和管理者（组织的主导价值观是领导者 个人价值观的群体化，组织领导者是组织文化更新的推动者是组织文化建设的 指挥者） 领导者的价值观决定了组织文化的基调 领导者的示范作用关系到组织文化建设的成败 领导者的观念创新推动组织文化的更新 领导者素质在不断完善促进游戏组织文化的形成 领导者应确立科学高境界的价值观（事业至上国家至上信誉至上奉献光荣群 体为高以人为本服务制胜） 126.非正式组织；人们在人际交往中因兴趣爱好、利益、经历等因素自发形成 的群体 非正式组织的特征:感情纽带牢固，权力事实不