问题与解决-群策群力v50

1、问题分析与解决问题分析与解决 群策群力群策群力- -2 2- -目标目 录Content01群策群力简介02群策群力模型03群策群力方法工具- -4 4- -工作中常见现象时间不够用潜力难发挥日程表排得很满会议多却结果少员工创造性不高高潜质员工流失决策信息不充分代替下属作决策决策不给力- -5 5- - “群策群力”（Work-out）帮助我们创建了一种每个人都开始积极参与、每个人的想法都开始被注意、领导者更多地是引导员工而不是控制员工的文化。 杰克韦尔奇美国通用电气前CEO快速解决问题、无边界沟通的方法群策群力的来源 GE最初应用于减少庞大的官僚体制所产生的无效率流程，如开会次数、报告和审批

2、流程等，后来逐步扩展到诸多业务领域：WORK-OUT改善盈利提高产能和效率提高客户满意度简化产品开发订单输入和供应商共同创新员工沟通降低成本- -6 6- -群策群力的应用“群策群力”（Work-out）在世界范围内快速推广，应用在任何形式的组织上 20世纪初，伴随行动学习进入中国，被引入到华润集团，之后引入中粮集团 近十年，在中国得到更大范围推广，在工作方法、团队学习、团队研讨等方面被较多应用工作方法团队学习团队研讨- -7 7- -群策群力的要点群策群力要点打破部门墙不同层级平等对话可推广至价值链成员来自不同部门拥有不同背景的成员充分研讨萃取集体智慧划分活动阶段及时限聚焦具体阶段目标规范化

3、研讨决策与实施领导在代表会议现场决策对执行进行制度化的监督一般在三个月内落实程序化关注执行群体参与无边界- -8 8- -群策群力的效果l 提高工作效率l 提升领导力l 培育快速响应文化目 录Content01群策群力简介02群策群力模型03群策群力方法工具- -1010- -群策群力模型群策群力金字塔一个中心两个原则三个阶段群策群力 聚焦问题快速解决 策划落实研讨- -1111- -群策群力理念凝聚集体智慧，快速解决问题一个中心团队智慧-孕育无穷力量具体工作的人-最了解问题参与研讨-有助于承诺执行 理论来源- -1212- -两个原则聚焦问题 聚焦难以单独解决的问题 培养直面问题的工作态度

4、培养追求绩效的企业文化GE聚焦问题、直面问题的做法根据企业规划、预算或重要的评估手段找出业绩不佳的部分征询内外部客户已经，明确客户期望，寻找提高服务质量的方法和其他经理人开会，共同审视跨部门协作流程根据竞争对手表现确定标杆绩效召集全体人员，询问阻碍业绩的原因和困扰他们的事情- -1313- -两个原则快速解决策划越快越好现场决策快速落实 追求企业灵活快速的运作 培养领导力 更专注业务管理，快速试错 GE群策群力强调“快速” 将“快比好重要”作为重要原则，鼓励执行团队勇敢“试错” 敦促领导人现场决策，提高决策效率，推动企业变革，提升领导力策划快决策快执行快见效快 业务问题急待解决 复杂的策划不利

5、于立竿见影 高管在代表会议上现场决策 执行人趁热打铁，快速组建团队，引领团队进入状态 12周内立竿见影，至少产生部分成效- -1414- -三个阶段确定问题尽快策划明确分工具体筹备导入研讨主题分组收集观点全体人员评选拟定行动建议 召开代表会议组建团队细化方案着手执行策划研讨落实- -1515- -阶段一：策划确定问题明确分工尽快策划具体筹备选择业务问题判断问题的价值或影响寻找“低垂的果实”发起人、推进者顾问、主持人研讨组长、组员认领人、执行组针对性目标会议中角色会议程序会议规则快速研讨输入会议物品发布通知会场布置P ProblemParticipantPlanPreparation- -161

6、6- -阶段二：研讨导入群策群力介绍会议目的高管讲话并离席介绍规则与热身分组头脑风暴确定问题主因个人观点汇总形成小组观点全体人员评选小组陈述观点全员投票筛选重新分组调整拟定行动建议初拟行动建议全员评价修订代表会议预演召开代表会议汇报行动建议高管现场裁决工作策划会议获得问题解决方案- -1717- -研讨的具体步骤 高管讲话 离开现场 介绍研讨规则 营造团队研讨氛围 组内明确问题 写下个人观点与解决方法 陈列个人观点 最终形成小组观点与建议 小组陈述观点 筛选观点和建议，确定解决思路 撰写行动建议 陈列行动，补充完善 进行汇报演练 高管、相关业务领导听取汇报，提问澄清 高管现场决策 召开工作策划

7、会议- -1818- -打破层级和部门墙，共同高效解决业务问题成果研讨的关键离开的艺术 减少压迫感 减少发言影响 保持活跃氛围必要的思考期 每人都思考 平等发言权 杜绝大嗓门分与合的平衡 分组广泛收集意见 全员筛选解决方案 跨组研讨增进交流给力的现场决策 快速 平等的沟通 彰显领导力至关重要的排练 统一方案共识 保障汇报效果 增加汇报自信 活用方法和工具 根据目标活用研讨方法 结合进程活用分析工具 融会贯通而非生搬硬套- -1919- -阶段三：执行确定认领人员立即着手策划组建执行小组初步汇报中期汇报结果汇报表彰奖励理清目标制定计划审视计划 组建团队细化方案着手执行寻找重要成员快比好重要适时领

8、导与宣导- -2020- -群策群力的角色研讨阶段落实阶段主持人组长组员认领人执行小组发起人推进者顾问专家参与始终- -2121- -发挥群策群力的效果高层领导中层主管一线员工树立品牌固化模式付诸行动力行不辍从转变自身的领导方式做起在部门内主动尝试群策群力用群策群力达成业务目标担任群策群力的主持人和认领人在团队学习中培养班子的领导力当好下属的教练跨部门/单位开展分享、合作将群策群力视作长期的文化改革合作贡献支持收获- -2222- -GE“群策群力”的简易安排参与者：发起人、推进者、主持人、设计顾问、其他受邀人员目标：选择主题，对主题的初步调研分析，排定日期，设计议程，挑选并邀请各组组长、组员

9、代表会议出席人员、行政人员和具体策划人员参与者：发起人、推进者、主持人、所有受邀参会人员目标：分析情况，提出建议，决定可行与否，通过行动计划参与者：建议认领人、其他被找来加入执行小组的人员、发起人、推进者目标：落实行动计划并得到结果，后续的检查工作每30天进行一次检查目标：检查进度，解决问题策划阶段（30天）研讨阶段（13天）落实阶段（90天）目 录Content01群策群力简介02群策群力模型03群策群力方法工具- -2424- -群策群力研讨方法团队列名针对相对复杂的问题，多轮次收集每个参与者意见活动挂图将意见和想法可视化呈现尽可能在会议中使用头脑风暴针对简单问题收集更多建议- -2525

10、- -方法一：头脑风暴 形成最终决策 回顾研讨过程 重申决策结果 明确下一步行动 感谢各位参与关键步骤主持人导入个人自由发言组内讨论小组决策 澄清某些观点 合并同类观点，但不下结论 整合激发新观点：- 叠罗汉- 移花接木- 架桥法- 唱反调 保证每人发言机会 鼓励在别人观点基础上创造 记录所有意见，即便是荒谬的 使用规则维持秩序 可以点名让不发言的人参与进来 使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点 陈述并澄清议题 说明规则 鼓励所有人思考 规定时间 安排记录人员和计时员- -2626- - 穷尽所有人的意见 所有发言写在活动挂图上 期间不评论其他人的意见，但可简单澄清 按顺序轮流发言 一次只

11、讲一条，别人讲过的就略过去 没有意见就可以越过方法二：团队列名关键步骤 规定独立准备时间及每个人需要提供的观点数量 小组成员在静默期内思考并写出自己的观点 静默期内不允许讨论 创造一个安静的环境，主持人一般不在这个过程中说话 陈述并澄清议题 说明规则 规定时间并安排计时员 安排记录人员 鼓励所有人思考- -2727- -方法三：活动挂图法三个步骤：五个工具：四种技巧：写讲挂- -2828- -分析解决问题工具广泛用于小组讨论，要求看问题要有不同的视角把握问题的整体框架，全面分析问题分析问题原因，透过现象看本质思维导图鱼骨图四副眼镜- -2929- -工具一：思维导图 图像化视觉呈现 放射性思维

12、模式 关键词技巧 逻辑分类技巧 颜色管理使用方法：制作步骤：1. 找主题，画出中心词2. 理分支、添内容 理层级：顺时针画 添内容：用曲线把中央的主题和关键词连接起来 转换图形：根据需要将关键词转换成各种图形3. 加工 内容整理 上色：所有的图像、线条都要上色 添加背景- -3030- -工具二：鱼骨图 查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什麽会产生这样的问题？ 针对问题的答案再问为什麽？这样至少深入五个层次（连续问五个问题

13、）； 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，并给出至少两种解决方法；绘制方法：绘制鱼骨图，重点放在为什么会有这样的原因，依照5W1H法提问：- -3131- -万花镜工具三：四副眼镜四副眼镜代表四种不同的思考方式以积极的、前瞻的角度进行议论,给出赞成意见、赞成的理由。墨 镜望远镜放大镜从审慎的、怀疑的角度进行审视，给出反对意见、反对的理由。 从领导层的角度看，用全局和长远的眼光看事物, 是否找准了对策从执行层、基层看对策，我们的对策是否符合实际、具有可操作性。- -3232- -工具和方法的运用聚焦问题分析问题解决问题转化方案头脑风暴四副眼镜鱼骨图活动挂图- -3333- -操作范例-