某某市it项目管理及课程设计

1、IT项目管理课程实践A市大型投资经贸洽谈会项目案例分析小组名称：梦之队成员：李东辉，朱天伟，杨龙,李显光，高阳，赵旭，A市大型投资经贸洽谈会项目案例分析背景：A市近几年经济和社会各方面发展较快，但与沿海及其它发达地区相比，尚存在差距。其主要原因是：投资不足、观念滞后、缺乏创新的机制和环 境。因此扩大开放，加大招商引资力度，改善投资环境，已成为促进本市经济快 速发展的重要举措之一。在广泛听取多方意见的基础上，市政府决定 2004年 6 月举行一次大型投资 经贸洽谈会，这次会议集招商合作、产品展示、贸易洽谈、投资论坛及人才科技 引进于一体。 洽谈会将广邀海内外投资商到会洽谈合作， 并邀请国家有关部

2、门领 导和专家学者光临大会进行投资与发展专题研讨， 同时还将会同中国科学院有关 机构举行高级人才引进、成果合作交易等活动。（一）项目定义一、项目描述1. 项目名称：A市大型投资经贸洽谈会2. 项目目标（1 ）时间目标：从 3 月初开始启动本项目， 7 月中旬结束。具体的时间安排 为 2004.3.1 2004.7.15 ，共 19周。（2）费用目标：项目总投资要求不超过 500 万元，市财政拨付 400万元，缺 额部分允许采用市场办法解决。（3）质量目标：本次会议组织与筹备将涉及客商邀请、项目推介、论坛组织、 产品与成果展示、 对外宣传等方面活动， 要求这次会议集招商合作、 产品展示、 贸易洽

3、谈、投资论坛及人才科技引进于一体。洽谈会将广邀海内外投资商到会 洽谈合作，并邀请国家有关部门领导和专家学者光临大会进行投资与发展专题 研讨，同时还将会同中国科学院有关机构举行高级人才引进、成果合作交易等 活动。二、项目可行性分析1、市场环境分析（1）宏观市场环境：该市属于大中型沿海城市，人口密度大、经济环境发展 良好、技术发展较快、政治法律环境健全。（2） 微观市场环境：包括办展机构内部环境、目标客户、竞争者、营销中介、 服务商、社会公众等。（3） 市场环境评价：采用SWOT分析法对内部优势、内部劣势、外部机会、 外部威胁分析，均具有良好的发展空间。2、展会项目财务分析（1）成本预测举办一个展

4、会的成本费用一般包括：1）展览场地费用。即租用展览场馆以及由此而产生的各种费用。这些费用包 括：展览场地租金、展馆空调费、层位特装费、标准层位搭建费、展馆地毯及铺 设地毯的费用、展位搭装加班费等。2）展会宣传推广费。包括广告宣传费、展会资料设计和印刷费、资料邮寄费、 新闻发布会的费用等。3）招展和招商的费用。4）相关括动的费用。包括技术交流会、研讨会展会开幕式、嘉宾接待、酒会、 展会现场布置、礼品、请展会临时工作人员的费用等。5）办公费用和人员费用。6）税收7）其他不可预测的费用预计总费用：470W（2 ）收入预测举办一个展会的收入一般包括:1）展位费收入：50W2）广告和企业赞助收入 ：10

5、0W3）其他相关收入:10W现在项目组估计的资金总和=政府财政400W+收入160W=560W根据以上财务分析，项目是可行的。三、项目风险管理风险管理的程序1、风险识别风险识别是进行风险管理的第一步，指的是确认哪些风险因素有可能会 影响项目进展，并记录每个风险因素所具有的特点。2、风险分析风险分析的主要对象是单个的风险因素，主要包含以下几个方面的内容：（1）在查明项目活动在哪些方面、哪些地方、什么时候可能存在风险的基础上， 对识别出来的风险因素尽可能量化，估算风险事件发生的概率；（2）估计风险后果的大小，确定各风险因素的大小以及轻重缓急顺序；（3）对风险出现的时间和影响范围进行确认。3、风险评

6、估风险评估就是对各风险事件的后果进行评估，并确定不同风险的严重程度顺 序。4、风险控制在完成风险分析与风险评估后，需要采取必要的应对措施来避免风险的 发生或减少风险造成的损失。5、风险监控具体的风险应对计划如下：图表1-1风险应对计划风险种类风险内容影响结果风险概率影响程度应对措施工期风险资金不到位人员的工期延迟高高适当用人，启用适合业务的人员变更中高通过合同约束费用风险市场价格变动工期推迟，费用增加中中计划中考虑，采取措施减少损失成本控制高高环境影响低低安全风险人身和机械设备安费用增加中中投保，转移风险全技术质量施工质量返工，费用增加，中中加强监督风险工期可能延长进度风险不能按时交工工期延迟

7、高高加强进度管理，实行责任制四、角色分析由于公司的工作性质和公司日常事务处理的需要决定了公司的性质为强矩阵型。强矩阵型：在这种组织中，拥有相当大权限的项目经理和职权的行政管理人 员不再属于原来的职能部门，也不需要完成职能部门的工作，同样，项目组成员 把主要时间投入项目中，项目经理比职能经理更具有领导权。强矩阵组织形式是矩阵型组织的一种形式，类似职能式组织形式的一个极端。在这种组织形式里，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不 是直接从职能部门调派过来，而是利用他们在职能部门为项目提供服务。强矩阵组织结构（如图）基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目

8、， 建立相应明确的项目管理班子。项目班子由 各职能部门属下的职能人员或职能组所组成， 这样针对某一项目就有对项目总体 负责的项目管理班子。然而，在强矩阵组织结构中并未明确对项目目标负责的项 目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者， 而不是一个管理者。图1-1上级组织结构图图1-2项目组组织结构根据上述的组织结构，我们指定了角色分配方案如表所示表1-2角色分配方案表姓名角色职责李东辉项目经理协调全局，主要负责组织外联等工作的统筹朱天伟组织人员场地,选址，组织会场筹集，资金，联系投资商杨龙人力资源人才招聘，培训高阳宣传人员宣传，广告，邀请函李显光外联人员联系国内投资者

9、,联系国外投资者赵旭财务人员财务工作，资金结算（二）项目规划一、时间规划 时间描述：选址 第1周 由组织人员选址，项目经理考察，并决定选择场地，预付定金, 进行场地预约。拉赞助25周，为会议筹集资金。人员招聘25周，对洽谈会所需要的工作人员，进行招聘。贷款第2周，为会议筹集资金。联系厂商29周，联系入驻会场的厂商，主要以大型企业为主，持续时间较长, 这样可以更多的联系到厂商。为大会提供更多的机会。联系国内投资商29周，派相关人员，到各公司洽谈联系国外投资商29周，发邀请函，提前做好联系人员培训 610周，对招聘的人员，按照工作分类，进行会前集中培训，为 确保大会有序的进行，和培养出符合大会水平

10、的高素质人才报纸广告914在各大知名报纸上刊登广告，为洽谈会宣传。网络广告914在网络上刊登广告，为洽谈会宣传。电视广告1014在电视台上刊登广告，为洽谈会宣传。邀请专家1012周 正式的提前预约相关领域的专家学者，为洽谈会提供科 技力量邀请领导1012周 正式的邀请政府部门相关领导，检查会场，提供意见， 并邀请出席会场布置13周会场工作如期进行商家进驻会场14周发布项目14周 洽谈会开始，发布项目产品展示1417洽谈会开始，进行产品展示会场秩序1417维持会场秩序成果统计17周新闻发布会18 对这次洽谈会召开新闻发布会 洽谈会结束19周会场清理，厂商撤出图2-3工作计划甘特图、人力资源计划根

11、据项目的工作任务分解、时间计划安排，经过与公司各部门的详细协商， 项目组编制了人力资源计划，整个项目的人力资源分为组织人员、 招聘人员、外 联人员、培训人员、宣传人员、布置人员。经贸洽谈会是以人力资源为主要资源 需求的项目，所以好的人力资源计划对项目成功有至关重要的作用。1. 项目人力资源估计以历史信息为基础，与项目利益相关各方协调，项目组对每项任务的工作需要的资源种类和数量进行了估算，确定了每种资源的费率和数量。资源量的预估是做好费用预算的前提，经过经验丰富的项目经理和管理人员讨论制定的人力资源计划，如下表表2-1人力资源计划表序号工作时 间（周）人力资源类型工作量估计（工日）平均每周工作量

12、（工日）每周需安排 人数18组织人员20025521组织人员1515334招聘人员12030647外联人员17525557外联人员17525567外联人员17525574培训人员6015386宣传人员6010292外联人员50255102外联人员50255111布置人员100100202. 项目人力资源负荷图人力资源负荷图直观地表达了项目各个时间段所需的人力资源。人力资源负 荷图可绘制为总的人力资源负荷图，也可以细化为各种人力资源负荷图。本 项目的主要人力资源是项目组的成员，下图反映了项目进程中人力资源的变 化。人数、项目资源费用计划所谓资源费用计划是指项目组织根据人力资源使用计划和项目的费用

13、分解结构表及甘特图，绘制出预算费用负荷图和项目累计费用曲线。通过图形，项目经理可以明确项目费用的需求状况， 事先了解到什么时候需要什么资源， 需要多 少资源，以便提前做好安排。同时也使项目经理对费用的支付情况事前有个初步 的预算安排，到什么时候需要多少费用，到某个时间点为止，总共计划支付多少 费用，通过这些曲线可以一目了然。项目资源费用计划包括项目实施中需要的人力设备 材料 能源 服务和各种 设施等。项目资源计划涉及到选定什么样的资源（人力 设备 材料 服务）以及 多少资源将用于项目的每一项工作执行过程中，这些项目估计的基础。编制资源计划带的一般程序 方法，如图所示。资源计划的输入资源计划的工

14、具和方法资源计划的输出1.工作分解结构1专家判定1.制定资源需求计划WBS2利用头脑风暴法选择确认2.资源计划需求表2.项目工作进度,73数学模型3.资源数据表计划V4资源矩阵，数据表，甘特图4.项目人力资源负荷3.历史信息5资源负荷图或资源需求曲线图4.项目范围陈述5.资源安排的描述编制资源计划带的一般程序方法1. 项目费用估计做费用预算的前提是进行费用估计。 根据项目的特点，项目组对投资经贸 洽谈会项目进行费用估计时预估完成项目进行费用估计时预估完成项目每项 工作所需要的资源（人 材料 设备 服务等）费用的近似值，并考虑工作过程 的质量和可交付成果的质量对项目的影响。在费用估算过程中，项目

15、组亦应考虑各种形式的费用交换和工作对预期望工期缩短的影响项目费用估计的一般程序 方法如图所示费用估计的输出1.工作分解结构1.类比估计法WBS2.参数模型法2.资源需求计划3.自上而下估计法3.资源合理价格4.自下而上估计法4.工作的延续时 间5.历史信息6.会计表格资源计划的输入费用估计的工具和方法1. 项目的费用估计2. 详细说明工作估计范围的描述 对于估计的基本说明 所有各种假设的说明 指出估计结果的有效范 围项目费用估计的一般程序方法2. 项目费用预算项目费用预算给每一项独立的工作分配了全部费用，以获得度量项目执行的 费用基线。项目费用预算具有计划性 约束性和控制性。项目组在做费用预算

16、时 按照WBS所形成的工作分解结构，对每个工作单元进行费用的分解好预算。项 目费用预算的一般程序，方法，如图所示：根据公司长期的积累的数据和采购人员对原材料的价格的估算，本项目预算成本以表格形式列出，如图所示：费用预算输入费用预算的技术和方法费用预算的输出1. 项目费用估计2. 工作分解结构 WBS3. 项目进度计划1. 类比估计法2. 参数模型法3. 自上而下估计法4. 自下而上估计法二1. 费用预算分配表2. 费用负荷表3. 费用累计曲线（S曲线）项目费用预算的一般程序方法表2-2洽谈会筹备”的费用估计表序号人力费用（千元）固定费用（千元）总费用（千元）平均周费用（千元）110100010

17、101010230205050315506515.1410607015.255040901162020405740701101385050100209105060101010203051110300310621210203010131015257.61410506020155050055055016530353517105060151850501002519305080802020200220220合计45026453095费用累积图*系列350030002500元 2000千 150010005000123456789 1011 12 13 14 15 16 仃18四.项目质量计划和质量保证

18、项目质量管理：保证项目能满足原先规定的各项要求所需要的过程。 即“总 体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质 量保证、质量控制、质量改进等手段在质量体系内加以实施”。主要包括以下几个方面。1.质量规划质量规划是判断哪些质量标准与本项目相关， 并决定应如何达到这些质量标准。项目团队应认识到现代质量管理的一项基本准则：质量是规划出来的，不是检查出来的。高层管理：负责组织的质量，至少有 85%勺质量成本是管理层的直接责任。； 项目经理：请记住，项目经理对项目总的质量负责；员工个人：负责其所做工作的质量。2.质量保证质量保证是定期评估项目总体绩效，建立项目能达到相关质量

19、标准的信心。质量保证往往由质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供， 但并非必须由此 类单位提供。质量保证的对象可以是项目团队以及实施组织的管理层 （内部质量 保证，或者是客户和其他未实际参与项目工作的人们（外部质量保证）3. 质量控制质量控制指监视项目的具体结果，确定其是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源。质量控制应贯穿于项目的始终。质量控制通常由机构中的质量控制部或相似的部门实施，但实际上并不是非得由此类部门实施。项目团队应当具备关于质量控制的必要统计知识，尤其是关于抽样与概率的知识，以便评估质量控制的产出。其中项目班子尤其应注意弄清以下事项之间的区 别：预防（保证过

20、程中不出现错误）与检查（保证错误不落到顾客手中）。属性抽样（结果合格，或不合格）与变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。特殊原因（异常事件）与随机原因（正常过程差异）。允差（在允差规定范围内的结果可以接受）控制范围（结果在控制范围之内，则过程处于控制之中）。质量控制的工具与技术1. 检查（In spect ion reviews, product reviews, audits, walk-through）检查包括量度、检查和测试等为确定结果是否符合要求而进行的各项活动。检查可以在任何层次上进行。检查有不同名称：评审(Reviews)、产品评审(Product reviews )、审

21、计(Audits ) 与演练( Walk-through )；在某些应用领域，这些术语的含义较窄、较具体。2. 控制图( Control charts )控制图指过程结果的时序图形显示。 其用途是确定过程是否处于 “正常控制范围 之内”。如果过程处于正常控制范围之内，就不应对其进行调整。 控制图可用于监测任何类型的结果变量。虽然控制图最经常用于追踪重复性活 动，例如批量加工件； 但也可以用于监测成本与进度偏差、 范围变更的大小和频 度、项目文件中的错误， 以及其他管理结果， 帮助确定项目管理过程是否处于正 常控制范围之内。3. 帕累托图( Pareto diagrams )帕累托图是按照发生频

22、率大小顺序绘制的直方图， 表示有多少结果是由已确认类 型或范畴的原因所造成。按等级排序的目的是指导如何采取纠正措施： 项目班子应首先采取措施纠正造成 最多数量缺陷的问题。 从概念上说， 帕累托图与帕累托法则一脉相承， 该法则认 为相对来说数量较少的原因往往造成绝大多数的问题或缺陷。此项法则往往称为二八原理，即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成 的。4. 统计抽样( Statistical sampling ) 统计抽样指从感兴趣的群体中选取一部分进行检查(例如，从总数为 75 张的工 程图纸目录中随机选取 10张) 。抽样如果得当往往可以降低质量控制成本。统计抽样已经形成了规模可观的知识

23、体系(GB2828系列标准)。在某些应用领域，项目团队有必要熟悉多种不同的抽样技术。5. 流程图( Flowcharting ) 流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。6. 趋势分析( Trend analysis ) 趋势分析指根据过去的结果用数学工具预测未来的结果。趋势分析往往用于监 测：技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，其中多少尚未纠正F面有鱼刺图分析此项目的质量控制项目的质量控制质量问题鱼刺图五、进度管理截止到第十周的进度费用管理工作名称值预算进度日程预算表（项目日历表）（千元）123456789101112131415161718110101010250505050

24、5036515.115.115.115-147015.25901111111111111164055555571101313131313138100202020209601010103010101(11310123013251460155501635176018100198020220周计3095101094.1109.384.184、挣得值分析（1）挣值法的三个基本参数1）计划工作量的预算费用（BCWSBudgeted Cost for work Scheduled ,有的资料也称PV （计划值）。BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成 的工作量所需的预算工时

25、（或费用）。其计算公式为：BCWS=计划工作量预算定额2）已完成工作量的实际费用（ACWPActual Cost for WorkPerformed），有的资料也称AC （实际值）。ACWP是指项目实施过程中某阶段实 际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。ACWP主要反映项目执行的实际消耗 指标。3）已完工作量的预算成本（BCWPBudgeted Cost for WorkPerformed），也称EV （挣值Earned Value）。BCWP是指项目实施过程中某阶 段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用） 。 BCWP 的计算公式 为：BCWP=已完成工作量预算定额（2）挣值法

26、的四个评价指标1）进度偏差（Schedule Variance SV）： SV是指检查日期 BCWP与BCWS之 间的差异。其计算公式为：SV=BCWP-BCWS当 SV 为正值时，表示进度提前；当 SV 为负值时，表示进度延期。2）费用偏差（ Cost VarianceCV）： CV 是指检查期间 BCWP 与 ACWP 之间的差异，计算公式为：CV=BCWP-ACWP当 CV 为负值时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工（或费用）超过预算值即 超支。当 CV 为正值时， 表示实际消耗人工 （或费用） 低于预算值， 即有节余或效率高。 当 CV 等于零时，表示实际消耗人工（或费用）等于预算值。

27、3）费用执行指标（ Cost Performed IndexCPI）： CPI 是指预算费用与实际费 用值之比（或工时值之比） 。计算公式为：CPI=BCWP/ACWP当CPI>1，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI<1，表示超出预算，即实际费用高于预算费用；当CPI=1，表示实际费用与预算费用正好吻合。4）进度执行指标（ Schedule Performed IndexSPI）： SPI 是指项目挣得值与 计划之比，即：SPI=BCWP/BCWS当SPI>1，表示进度提前，即实际进度比计划进度快；当SPIV1，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢；当SPI=1，

28、表示实际进度等于计划进度。（3）挣值法评价曲线挣值法评价曲线如下图所示，图1的横坐标表示时间，纵坐标则表示费用。BCWS 曲线为计划工作量的预算费用曲线，表示项目投入的费用随时间的推移在不断积 累，直至项目结束达到它的最大值，所以曲线呈 S形状，也称为S曲线。ACWP 已完成工作量的实际费用，同样是进度的时间参数，随项目推进而不断增加的， 也是呈S形的曲线。利用挣值法评价曲线可进行费用进度评价，图中所示的项目， CV<0，SV<0，这表示项目执行效果不佳，即费用超支，进度延误，应采取相应 的补救措施。挣值分析法4500 二 一_ACVF3500时间周）（三）项目总结报告本项目是一个投资经贸洽谈会项目， 项目总投资470W,工期18周。在项目实 施过程中，项目运用了现代项目管理的思想，分析了项目的特点，按照现代项 目管理模式进行项目的管理，成功的实现了本项目的目标，产品符合客户需求， 质量、进度、和费用均满足要求，并实现了公司 90W的利润收入。通过实施本 项目，项目团队积累了宝贵的经验，如更加突出了人在项目中的重要作用，这 为以后的项目开展打下了良好的基础。（四）选做题：1. 分析该项目生命周期过程中可能出现的与 “人”相关的问题， 并对如何解决这 些问题提出建议举措。关于人的问题主要体现在四个方面：一、人力资源规划二、项目团队组建三