基于战略的薪酬体系设计新动力管理培训

1、基于战略的薪酬体系设计新动力管理培训1 1、薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致？基于战略与 竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定各自的价值。资本所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力 资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有 剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献 大小？3 3、如何界定企业发展所需的核心专长与技能？通过利益机制驱动员工的内在 动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核 心竞争力的源泉。企业薪酬体系面临的挑战与策略第1页/共38页4、如何理解绩效与薪酬的

2、关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。、如何理解绩效与薪酬的关系？建立绩效与薪酬之间的动态调整机制。5、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目、如何建立多元价值分配形式来满足员工的多元化需求？报酬的不同形式及目 标是什么？标是什么？6、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据、如何确定适用于不同层次、类别员工的当期收入与预期收入的调整比例？依据是什么？是什么？7、如何依据价值创造的、如何依据价值创造的2: :8规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分规律，确定企业内在报酬水平的差异性？如何建立分层分类的人员薪酬系统？层分类的人员薪

3、酬系统？8、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场、如何确定薪酬评价依据？如何依据企业自身的价值导向和发展战略来取舍市场价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。价格、员工素质、职位责任以及绩效结果。企业薪酬体系面临的挑战与策略第2页/共38页某公司研发类员工薪酬水平分析01000020000300004000050000600007000080000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度基本现金收入020000400006000080000100000120000初级研发工程师研发工程师高级研发工程师年度总现金收入工资收入部分比较年度总收入部分比较第3页/共38

4、页XXXX公司标准工资( (中位值) )对照图(P50)(P50)050001000015000200002500030000350004000045000500005678910111213141516171819202122232425现值市值第4页/共38页 结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）价值评估价值评估内部公平性分析内部公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞

5、争能力促进组织成长第5页/共38页四种典型的公司类型流程型：客户强调以客户为导向的部门间合作。功能型：严密的自上而下的行政管理体系。时效型：强调以机会为导向的项目合作。小组机会强调以合伙方式共同为公司总目标服务。网络型：第6页/共38页薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我

6、们既评价“什么”也评价“如何做到” 责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬 第7页/共38页报酬的不同形式及其目的薪酬等级职位价值任职资格股 金员工对公司可持续发展的贡献员工当前职位的实际贡献职位对公司成长的贡献度公司的扩张与持续发展工 资职位对公司成长的贡献度奖 金组织的成长公司当前效益的增长员工当前职位上的直接成就职位对公司的基本价值福 利员工保留国家政策及社会生活水平职位对公司的基本价值分配形式目的评价要素第8页/共38页各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利第9页/共38页人力资人力资本增

7、值本增值财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值人力资本增值大于财务资本增值第10页/共38页薪酬模型战略观念方 法战略目标内部结构内部公平性工作分析 工作描述 工作评估薪酬结构外部竟争性市场定义 调查研究 政策线激励计划员工贡献基于资历 基于绩效 基于能力系统运行制度管理计划 预算 管理 沟通 有效性绩效质量客户成本公平性可执行性第11页/共38页重点进行四个方面的工作资料来源: 本公司数据库 n分析公司经营模式与组织架构n了解公司主要业务流程1、组织形式与流程分析n确定职位描述的内容n确定职位描述的原则与方法n编写职位说明书3、描述职位n分析职位的相关作用要素n分析公司关键岗位的工作职责和

8、要求2、分析职位 n分析职位说明书的合理性n分析总结公司组织与岗位的合理性 提出改进建议4 4、合理性分析职位说明书编写第12页/共38页重点进行四个方面的工作资料来源: 本公司数据库 职位评估n了解公司的战略方向和核心竞争能力n明确公司的价值导向，为职位评估明确基本准则1 1、明确公司价值导向3 3、确定职位评估方法2 2、确定职位评估原则4 4、评估职位等级n运用有效的职位评估系统，对公司的各个职位进行评价n确定每个职位的等级和内部价值排序n明确职位评估工作应遵守的基本原则n保证职位评估的客观性和准确性n 确定最有效的职位评估方法n 确定相应的评估程序和组织第13页/共38页职位评估方法（

9、一） 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。主要的评估方法：市场定位法 因素评分法 配对比较法职位评估具体工作 侧重于外部侧重于外部 侧重于内部侧重于内部确定职位评估方法第14页/共38页职位评估具体工作职位评估方法（二）职位评估方法（二）投入应负责任知识能力产出过程解决问题确定职位评估方法 该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。解决问题

10、：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对公司 将会产生的影响程度。 三要素评估法三要素评估法：第15页/共38页职位评估要素知 识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题思考的环境思考的挑战应负责任采取行动自由影响范围影响性质第16页/共38页S0（平均市场工资线）0工资等级工资SHSL25%25%图52工资政策线的范围第17页/共38页薪酬曲线与市场工资线的比较 年收入（年收入（RMB/年年,人人 单位：万元单位：万元）图图1 现薪酬曲线及与外部数据比照现薪酬曲线及与外部数据比照工资级别工资级别345A职职位位6789101112C

11、职职位位市场工资线市场工资线JV薪酬薪酬现状现状A职职位位B职职位位D职职位位第18页/共38页带宽（Max-Min）：取决于同等级内公司愿支付的绩效或经验的差异度中点（Mid）：市场竟争点，工作熟悉并能达到满意绩效的员工工资内部公平性与外部竟争性的结合1213141516政策线取位等级工资市场工资线MixMidMin第19页/共38页7工资政策线3654321765432189工资政策线2工资政策线1工资政策线第20页/共38页图55 曲线的工资结构政策线Y=abx 工资等级X工资Y765432 1123456789第21页/共38页薪酬层级结构的几种模式1.2.3.第22页/共38页 工资

12、区间值的确定上限上限= ￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工资级别工资级别：5级级上限上限= ￥2,960下限下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工资工资（RMB/年年,人人 单位：万元单位：万元）567891011翔翼薪翔翼薪酬曲线酬曲线工资级别工资级别：6级级第23页/共38页基于能力的人力资源管理模式的框架与基础基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统任职资格系统关键业绩指标关键业绩指标(KPI)(KPI)战略性人力资源规划战略性人力资源规划以市场、业绩和能力为导向以市场、业绩和能力为导向的薪酬管理战略的薪酬管理战略培训

13、开发和职业生涯规划培训开发和职业生涯规划基于能力的评估和发展基于能力的评估和发展基于任职能力的新酬结构设计第24页/共38页高层管理者职能部门管理高级管理开发项目伙伴资深技术专家高级专家咨询者职员有经验者初做者工程师、程序员、科技人员管 理 阶 梯技 术 阶 梯资格等级的薪酬体系第25页/共38页企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的新员工培训新员工培训一级资格评价一级资格评价一级行为评价一级行为评价二级资格评价二级资格评价改进与培训改进与培训一级职一级职员员上岗上岗工资定级工资定级留岗留岗工资下调工资下调待岗中心待岗中心二级二级职员职员调岗调岗留岗留

14、岗工资上调工资上调二级行为评价二级行为评价改进与培训改进与培训留岗留岗工资下调工资下调三级资格评价三级资格评价三级三级职员职员调岗调岗留岗留岗工资上调工资上调任职能力管理系统第26页/共38页薪酬评价要素的权重：市场绩效责任行为第27页/共38页工资结构为绩效工资段（14级）40002000绩效评价第28页/共38页三位一体三位一体的人力资源管理体系的人力资源管理体系任职资格的提升任职资格的提升绩效提升绩效提升工资结构工资结构第29页/共38页 华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、华夏基石人力资源顾问公司是由华为、联想、TCLTCL等中国著名企业的等中国著名企业的中高层管理人员和中国人民大

15、学、清华大学教授、博士著名专家组成的中高层管理人员和中国人民大学、清华大学教授、博士著名专家组成的人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包人力资源专业顾问公司。致力于为企业提供以人力资源管理为核心，包括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的人括组织、文化在内的全面系统解决方案。拥有一支近百人的高素质的人力资源管理全职专家团队，咨询师有力资源管理全职专家团队，咨询师有3-103-10年的人力资源咨询经验，已公年的人力资源咨询经验，已公开发表开发表6 6部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业管理实践中，部人力资源管理专著，在长期的人力资源咨询与企业

16、管理实践中，原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管理方法、原创性开发了适合中国文化背景和企业发展状况的人力资源管理方法、工具与研究成果，并已经成功地为工具与研究成果，并已经成功地为1010多个行业的、多个行业的、5050多家中国（跨国）多家中国（跨国）著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。著名的大、中型企业提供过人力资源管理咨询与服务。华夏基石公司介绍华夏基石公司介绍第30页/共38页第31页/共38页第32页/共38页 结构化薪酬体系模型薪酬理念与政策薪酬理念与政策任职资格标准任职资格标准职位说明书职位说明书职位（职种）职位（职种）价值评估价值评估内部公平性分析内部

17、公平性分析市场定价市场定价外部竞争力分析外部竞争力分析薪酬调整薪酬调整与支付与支付薪酬结构薪酬结构薪酬体系管理与优化薪酬体系管理与优化541236企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长第33页/共38页薪酬评定的四大要素依据市场价格，为相应的技能、知识和经验付酬与有关职位市场相应的薪酬灵活性强的绩效驱动的报酬职业通道基于能力的报酬为能产生杰出贡献所需的行为而支付 薪酬理念影响公司的长期展望和标准薪酬理念影响公司的长期展望和标准 依据职位在公司影响支付 我们为得到顶尖人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者并且允许他们犯错误 我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么

18、”也评价“如何做到” 责任市场绩效行为依据目标完成结果确定不同报酬 第34页/共38页各种报酬的分布结构40%20%40%50%30%20%60%25%15%90%10%操作人员专业人员中层管理者高层领导工资奖金股利第35页/共38页职位评估具体工作职位评估方法（二）职位评估方法（二）投入应负责任知识能力产出过程解决问题确定职位评估方法 该方法为应用最广、准确度较高的一种评估方法。它把职位作为一个生产单位，对主要生产要素的难易度和责任大小进行评分，并得出相应的职位等级。知识能力：指胜任工作所必备的知识、 技能、经验的总和。解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指