生产计划制定

1、学习导航学习导航通过学习本课程，你将能够：通过学习本课程，你将能够： 了解做好生产方案的前提与重要性； 明确生产方案的内容与标准； 知晓三大生产方案； 制定完善的生产方案的目的。 生产方案制定生产方案制定一、做好生产方案的重要性与前提一、做好生产方案的重要性与前提PDCA 循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，是全面质量管理TQM所应遵循的科学程序，目的是提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量方案制定和组织实现的过程，这个过程按照 PDCA 循环，周而复始地运转。1.1.生产方案是生产物流管控的起点生产方案是生产物流管控的起点 PDCAPDCA 的内容的内容PDCA

2、 是由英语单词 Plan(方案)、Do(执行)、Check(检查)和 Action(处理)的首字母所组成，PDCA 循环是质量管理的不断循环。企业要做好改良与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用 PDCA 循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要首先提出目标，想要实现这些目标，必须要有方案，不仅包括目标，而且包括实现目标需要采取的措施。方案制定之后，要按照方案进行检查，判断是否到达、实现预期目标，通过检查找出问题和原因。最后进行处理，将经验和教训制定成标准，形成制度。 PDCAPDCA 循环的根本方法循环的根本方法PDCA 循环作为全面质量管理体系运转的根本方法，其

3、实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。图 1 和图 2 分别展示的是 PDCA 循环的四个阶段和八个步骤。图图 1 1 PDCAPDCA 循环的四个阶段循环的四个阶段 图图 2 2 PDCAPDCA 循环的八个步骤循环的八个步骤 如图 1 和图 2 所示，一个 PDCA 循环一般要经历四个阶段和八个步骤。四个阶段分别是：方案、执行、检查和处理；八个阶段分别是：找问题、找原因、找主要原因、定方案、执行、检查、总结经验、提出新问题。2.2.做好生产方案的前提做好生产方案的前提从 PDCA 循环理论可知，解决一个企业生产管理方面问题的切入点是生产方案。如何做好方案，如何提高方案的执

4、行力，如何最大限度地实现方案，已经成为企业做好生产方案的首要前提。 了解生产方案的重要性了解生产方案的重要性图 3 提供的数据说明我国工业企业价格的涨幅差异。图图 3 3 20042004 年中国工业企业价格涨幅差异年中国工业企业价格涨幅差异 从图中可以看出，在整个工业企业产品的价格涨幅中，原材料价格涨幅最高，而直接面对消费者的零售价涨幅最低，出厂价的涨幅介于二者之间。之所以会出现这样的局面，主要是由于原材料价格上涨、劳动力本钱上升等各种因素造成的本钱上升，都必须由企业内部消化。市场的承受能力是有限的，消费者是情愿去承当这局部本钱。如果产品价格因为本钱压力而上升过快，企业就会失去很多市场。企业

5、要解决上述问题，应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升本钱，其中最主要的环节就是生产过程，在该环节，企业可以通过制定完善的生产方案最大限度地节约本钱支出。 【案例案例】生产方案定成败生产方案定成败中国参加 WTO 后，经济日益融入到世界经济体系中，中国企业面临着劳动力资源和本钱问题的严峻考验。目前中国产品越来越多地出口到欧美地区，按照国际惯例，从事出口的生产企业，必须进行 SA8000 的强制性认证，此认证的根本宗旨是确保企业产品完全符合当地劳动法规的要求。我国制造业的本钱之所以低，非常重要的原因是劳动力本钱低。但在 WTO 大家庭中，企业在生产和自身的开展过程中，必须遵循国际惯例。如

6、此一来，中国企业的劳动力本钱必然会大幅上升。据 200510 月统计，作为全球的第二大汽车公司的日本丰田汽车公司，全年实现净利润总额 104 亿美元。而全球第一大汽车公司美国通用汽车公司、第三大汽车公司美国福特汽车公司以及第四大汽车公司美国克莱斯勒汽车公司，三家汽车公司截止到 2005 年 10 月份的全年净利润总和为 90 亿美元。即三家公司净利润加起来，还要比丰田公司的净利润少 14 亿美元。最直接原因是生产管理及组织方式的差异。 从案例可见，每一个企业的着重点不同，丰田公司在生产组织过程中，将所有只增加本钱不增加价值的生产活动尽可能去掉，使企业浪费减小到零。从中可以看出，企业要在剧烈的市

7、场竞争中求得生存就要尽量压缩本钱。对生产企业而言，即要先做好生产方案。 定期产销协调会议制度定期产销协调会议制度企业生产方案面临的问题。企业生产方案面临的问题。在企业的管理实践中，经常面临两个问题：第一，企业都有生产方案，但是方案赶不上变化。企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产方案。第二，方案执行力很低。方案管理部门人员承当的是“救火队员和“吵架专员的职责，整天忙于与各个部门沟通协调，方案仍然没有方法很好实施，使方案经常付诸东流。解决方案。解决方案。在制造业企业里，要做好生产方案，根本前提是加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但在实际运作中，销售和生产之间经常脱节、生产部门不了解市

8、场需求状况，使得生产和销售部门之间的矛盾就成为生产方案制定的关键性障碍。因此，企业要顺利制定和实施生产方案，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。产销协调会议制度的内容。产销协调会议制度的内容。产销协调会议制度能使两个部门很好地协调，一个良好的产销协调会议制度包含两方面内容：第一，资料准备阶段。主要参与部门包括：销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产方案及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员

9、、设备、材料等产销事项的准备。第二，会议检讨内容。主要包括：上一周产量报告、产量差异原因及分析、下一周生产预定活动状况及协调事项、业务动态情况及协调事宜。 掌握生产方案的制定过程掌握生产方案的制定过程生产方案面临的窘境。生产方案面临的窘境。企业在生产方案管理过程中，不能够完善地执行生产方案主要涉及两个问题：第一，方案的执行单位具体的生产部门的问题。第二，方案本身的问题，制定方案的部门假设只考虑方案的完美性，就会使方案的可执行性降低，越完美的方案越不可能实现。第三，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往很少，例如，一个零部件，在冲床上作业往往不超过一秒，当产品完成冲床的加工工序后，在物

10、料箱中放置等待下一流程的时间却很长，也是产品加工时间过长的主要原因。制定生产方案的过程。制定生产方案的过程。任何企业做生产方案都有一个最简单的过程。图 4 所示的是生产方案制定流程： 图图 4 4 生产方案制定流程图生产方案制定流程图 从表 4 可见，制定生产方案的过程主要包括三个步骤：第一，企业接到订单以后，由订单生成主生产方案，再由主生产方案派生出物料的需求方案，来保证整个生产的物料需求，使物料供给不至于中断；第二，由主生产方案、物料需求方案直接生成相关的日程方案，即企业每天生产什么，生产多少；第三，将方案下放到各制造车间，形成车间的具体生产任务。生产方案制定的原那么。生产方案制定的原那么

11、。制定生产方案应当遵循两条根本原那么：第一，综合平衡原那么，即方案必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。第二，留有余地原那么，即在方案的制定过程中要有一定宽裕率。由于方案的执行过程是一个将来状态，很多突发情况无法提前预知。 解决生产过程中的问题解决生产过程中的问题在做生产方案之前，企业一定要想方法解决生产过程中的问题。在企业的生产过程中，除了销售、产品研发、设计、生产工艺等方面的问题，最突出问题是物料供给。物料供给的主要问题。物料供给的主要问题。物料供给问题主要表现在三个方面：第一，物料供给不准时；第二，质量不合格，难以供给生产线；第三，呆料、滞料问题难以解决。生产组织和物料供给问题是企业生产方

12、案制定过程中面临的最重要问题。 要点提示要点提示物料供给的主要问题物料供给的主要问题： 物料供给不准时； 质量不合格； 呆料、滞料问题难以解决。 解决物料供给问题的考前须知。解决物料供给问题的考前须知。在解决物料供给问题时，需要注意两方面的问题：第一，问题的提出。在企业的生产实践中，要做好生产管理工作，就离不开生产组织和物料管控。第二，问题分析。做好生产组织和物料管控这两方面的工作，需要制定详尽的生产方案，要解决的根本问题是：一是满足客户要求，表达在满足客户对企业产品质量、本钱和交货期要求；二是企业生产的最终目的是赚取利润，方案的制定应当表达企业实现利润的方法。解决物料供给问题的方法。解决物料

13、供给问题的方法。解决生产管理最简单的方法是时刻明确生产目的，即最主要的目的在于控制库存。对于企业来说，零库存不等于没有库存，而是指库存要可控，如果企业拥有的库存符合企业的生产实际和需求，就是合理的；如果库存是没有必要的，不符合生产的目的，就是不合理的，应当适时调控。简而言之，通过检查任何一项作业目的的合理性，判断生产的合理性，从而加以改善和解决，就是优化企业生产方案的有效方法。 二、生产方案的内容与标准二、生产方案的内容与标准1.1.生产方案的内容生产方案的内容生产方案是企业到达生产目的的有效手段，它主要包含六个方面的内容，即 5W1H：第一，生产什么东西，指产品或零件的名称；第二，生产多少，

14、指数量或重量等；第三，在哪里生产，指生产的部门或单位；第四，由谁生产，指具体的生产线；第五，生产开始时间，什么时候交货；第六，怎样组织生产。2.2.生产方案制定的标准生产方案制定的标准任何企业要做好生产方案管理，首先必须建立一套完善的生产方案标准，这套标准的制定是解决企业生产管理的根本点，主要包括五个方面： 作业方案的标准作业方案的标准第一，作业及加工的场所；第二，作业及加工的种类、顺序；第三，标准工时等。 制程方案、余力方案的标准制程方案、余力方案的标准第一，作业及加工制程别的能力基准；第二，作业及加工制程别的负荷基准。 材料、零件方案的标准材料、零件方案的标准第一，零件构成表及零件表；第二

15、，安排分区、供给分区；第三，批量大小、产出率。 日程方案的标准日程方案的标准第一，基准日程表；第二，加工及装配批量。 拟订库存方案的标准拟订库存方案的标准第一，库存管理分区；第二，订购周期；第三，订购点、订购量；第四，平安库存、最高库存、最低库存。企业只有制定了这些标准才能建立完善的方案管理体系，每逢变化时，应及时修正并予以维持。 三、三大生产方案三、三大生产方案对生产型企业来说，最主要的生产方案包括：流程方案、负荷方案、日程方案。1.1.途程方案途程方案途程方案，是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是方案标准的中心工程，也称工艺标准方案。 途程方案的目的途程方案的目的途程方案的目的

16、有两个：第一，既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；第二，把作业方法标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体内容明确加以标准，让人一目了然。 途程方案的内容途程方案的内容途程方案根据产品的设计图纸和资料，对各个工程进行分别设定。主要包含三方面的根本内容。标准途程标准途程SOPSOP。根据工艺要求设定的标准工序流程。标准途程主要包括四个方面：第一，加工作业的顺序及内容；第二，装配作业的顺序及零配件构成；第三，加工作业所需的人员及技能；第四，加工作业所需的机器设备工具、模具及其能力。标准工时标准工时STST。指将具体加工作业时间和准备作业时间累加的工

17、时，包含换模时间。在生产过程中，标准工时是生产绩效评判的根本标准，劳动定额就是由标准工时来确认的。因此，在制定生产方案之前应当确定每个作业的标准工时，以此作为生产方案管理的根底。标准材料表标准材料表BOMBOM。主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足企业生产经营的需求，必须制定合理的物料需求方案。标准材料表是制定物料需求方案的根底。主要包括两种形式：第一，概要型标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。表 1 所示的是概要型零件表。 表表 1 1 概要型零件表概要型零件表日期： 第 页产品名称 填表者审核者 工程件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量

18、自制/外购备注 概要型标准材料表，主要优点是能清晰表达在既定生产方案下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产工序，没有标示出哪些原材料先到，哪些应当后到，不利于原材料的组织和仓储。第二，结构型标准材料表，也叫层次性零件表。表 2 所示的是层次性零件表。 表表 2 2 层次性零件表层次性零件表日期： 第 页组件名称：组件编号: 零件编号零件名称 规格单价标准用量 供给商 备注1 2 3 4 5 6 7 8 9 填表: 结构型标准材料表，能很好地反映产品的生产工序过程，清楚而有层次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供给部门的采购和供给，随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产

19、的物料需求，还能够降低物料的库存本钱。除以上三方面根本内容，途程方案还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。 途程方案产品的形式途程方案产品的形式途程方案产品的形式主要有两种表达方式：产品结构树、途程方案表。产品结构树。产品结构树。产品结构树通过层次性零件表可以反映出产品的根本结构层次。图 5 所示的是产品结构树。 图图 5 5 产品结构树产品结构树 图 5 清楚地反映了产品的整个物料需求层次，哪些是自制件，哪些是外购件，在每一层次都有清楚的反映，才能把握物料需求进度。不同产品层数可能不同，但所需反映的内容根本一致。途程方案表。途程方案表。途程方案表是途程方案的根本反映，是

20、对产品结构树的进一步细化。表 3 所示的是途程方案表。 表表 3 3 途程方案表途程方案表工号产品区分CP16 外盖图号名称人数机简图FA188 2 人序号工序作业内容机械、工具准备主体作业人员01画线 石笔、直尺10 分1 分 02切断 切断机10 分1 分 03切角将角切下45度发角机靠模10 分5 分 04弯曲曲率 R8游标尺、弯曲机5 分4 分 05折弯预备折弯游标尺、折弯机10 分6 分 06 07 批量最大最小材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类1815角钢L33.52机械专用 表 3 是很多企业通用的途程方案表。但表中最大的缺陷是缺少作业时间项，该表对辅助作业时间和准备作业时间等

21、都没有反映，会造成方案管理的重大隐患。2.2.负荷方案负荷方案在做好途程方案的根底上，企业才能切实考虑所需的负荷方案。负荷方案，又称为工时方案以工时作为负荷与能力的测定基准，是生产方案里的最根本机能。此方案为追求工作量负荷与能力人、机的平衡而拟订。为了使企业的生产方案尤其是日程方案切实可行，可靠的负荷方案是必不可少的。 实施负荷方案的目的实施负荷方案的目的 负荷方案所做的根本性工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：第一，负荷、能力的实态把握；第二，确保生产量与交期的对策与警报；第三，维持生产的适当作业率。 负荷方案标准负荷方案标准制定企业的负荷方案需要遵循两个标准：基准负荷。基准负

22、荷。即每个产品别、工序别的平均工时基准负荷工时。基准能力。基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。 负荷方案逻辑流程负荷方案逻辑流程企业要明确负荷方案，最根本的做法是尽可能多地完成订单。首先需要明确自身的产能，在此根底上尽可能提高产能。对企业而言，最原始的提高产能的方法是加班，或者进行设备更新、扩建厂房，还可以进行业务外包，也就是外协，但是外协的困难在于管理难度大，难以直接控制工期、质量等。企业要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷方案。图 6 是制定逻辑流程。 图图 6 6 负荷方案逻辑流程图负荷方案逻辑流程图 图 6 中，负荷方案的制定必须要明确和解决四个问题：第一，

23、多少负荷；第二，所需能力；第三，现有可用能力；第四，如何平衡负荷和能力。企业要有一套完善的途程方案和负荷方案，如果是产能提高得不理想，就要从提高生产能力的角度解决问题。除上述的常见方法外，压缩准备作业时间也是很有效的方法。机器设备效率的提高是有限的，但如果通过优化作业流程，减少总生产停滞时间，对提高产能将大有裨益。 要点提示要点提示负荷方案的制定必须要明确和解决的问题负荷方案的制定必须要明确和解决的问题： 多少负荷； 所需能力； 现有可用能力； 如何平衡负荷和能力。 3.3.日程方案日程方案中国的生产企业中，方案管理部门往往只做大日程方案、中日程方案即月度方案或者周方案，日生产方案由生产车间负

24、责。企业把制定好的周方案直接交给车间去做日程安排方案，往往会带来一个问题：车间有限的管理权限，会导致不同车间的生产方案相互冲突。 【案例案例】哪里出了问题？哪里出了问题？一家生产五金产品的民营企业生意特别好，不愁订单缺乏，令他们头疼的问题是不能按时完成客户的订单。企业老总觉得生产方案制定的没有问题，进行产能分析后，觉得负荷方案制定的也合理，应该能完成订单，但每次还是无法按时交货。他们请来一位生产管理专家查找原因，专家随机抽取了一张正在加工的订单进行检查，结果发现了下面的问题。该企业生产方案部门做好了方案：上午 10 点到 12 点，组装 A 产品，下午 1点到 5 点，组装 B 产品。A 产品

25、和 B 产品各需要一个零配件，分别是 X 和 Y 配件，由五金车间来加工。五金加工车间主任认为：不管装配车间上午装配 A 还是 B，这和我无关，所接到的加工订单是加工 X 和 Y。为了节约本钱，车间一次性把 X 的模具上线，从仓库领出原材料之后，先将所有的原材料全部冲压成 X，下午再换模具生产 Y。虽然保证了上午组装 A 产品，但下午 B 产品的组装就没有方法进行了。整个企业的生产方案就被打乱了，只有再去调整方案赶紧装配 C 和 D，但却发现存在同样的问题。五金车间的主任是和老总一起打天下的元老，分厂的厂长都要让他三分，没有方法进行管理。 从案例可见，企业的月方案和周方案虽然都没有问题，但是在

26、具体的日方案落实上却出了问题，从而严重影响了企业生产的正常组织和管理。 日程方案的架构和体系日程方案的架构和体系日程方案是生产管理工作中最重要的环节之一，预先对方案指导下的生产进行时间和顺序方面的设定、做好不同产品和批量的衔接等，都是日程方案要明确的事项或中心内容。图 7 所示的是日程方案的架构。 图图 7 7 日程方案架构图日程方案架构图 从图 7 可见，企业生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系顺畅运作，就得有系统的生产日程方案和安排，以便为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作，才可能有序、高效。图 8 所示的是日程方案的体系。 图图 8 8 日程方案体系图日程方案体系图 从图 8 可以看出，日程方案的整个体系主要由四局部组成，分别是生产方案、生产日程、制造日程和操作日程。 基准日程确实定基准日程确实定基准日程是制定日程方案的根底，其确定过程如图 9 所示。 图图 9 9 基准日程确定示意图基准日程确定示意图 图 9 是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个根本工序，每个加工工序过程都由具体时间来界定。制定日程方案时，企业根据客户要求，确定最终交货期限，这需要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，最终确定生产发动机的基准日程。 日程方案追求的目标