第五章 金融企业战略管理：理论和实务

1、LOGO第六章金融企业战略管理：理论与实务内容WWW一节企业战略管理基本概述CompanyLogo卑第三节金融企业战略管理咨询工具9第四节案例分析第一节企业战略管理基本概述（七、战略管理任务与执行体系）思考:企业战略:发展战略:技术开发战略:市场营销战略:信息化战略:人才战略:风险控制战略:业务战略:经营战略:竞争战略什么是战略?研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究带局部性的战争指导规律是战术学的彳壬务。战略的持久战，战役和战术的速决战，这是件事的两个方面。战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、无定向。毛泽东什么是战略?战略(strategy)企业确定其使命，根据组织外部环境

2、和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。管理者为实现组织目标所采取的行动方案。理解价格、顾客需求和成本结构的关系。什么是战略的本质?战略是一套计划战略是一种经营模式战略是组织内部的人普遍接受的看法战略是对局势的一种评估战略是一种想法、概念、灵感二、战略四大要素战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略选择一一战略制定、评价和选择;战略实施一一采取措施发挥战略作用;战略评价和调整检验战略的有效性。三、企业战略管理的过程四、企业战略的层次企业总体战略-经营单位战略-职能部门战略-何

3、处竞争?如何竞争?如何分配?!1!战略-主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段。五、战略与商业模式商业模式-关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。/W最终产品各业务单位-核心产品尹心竞争力六、关于定位定位的原则定位是策划出来的植入顾客脑中的定位不同结果不同定位确定不能轻易改变从新定位定位传播的原则APT(Realized)ApaVteE七、战略管理的五项任务任务2任务3确定战略的远景与使命设置目标制定战略,实现目标任务4执行战略任务5评估与调整必要时修该必要时修改改进/变化改进/变华必要时循环战略执行体系I织结行体系战略业集冈组织控制管理分公司取舍姐织结构L部门

4、即战力布局L诜程人与基本管理职能管理确定修定激励机刮岂绩评稣丢沁务管理甲计监察管理第二节金融企业战略管理财务战略筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期、系统的谋划。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原贝I、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题经营战略2. differentiation3. focus业

5、务战略1. 业务结构2. 业务收益率3.业务比例把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本丿J竞争范围戚本领先差异化集中戚本领先；集中差异化竞争优势竞争对手分析FutureObjectives Howdoourgoalscompauretoou WheiplaceWhatowaCurrentStrategyHowsurewtcwrtntiyconiDoeAssumptionsDoweassumetheftiturewillbevolatite?Wh_comindu人Are、asta.资源我们的竞争对手将来会做什么？我们在哪些方面有竞争优势？资源将

6、会怎样改变我们与竞争的关系？CapabilitiesWhataremycompetitors?strtngfhsandweaknesses?Howdoourcapabititiescomparttoourcompetitors?三、风险控制战略厂内部控制、职能战略职能战略又称职能部门战略捱企理中的各职能部门制定的指导职能活动的战略。:职能战略的基本特征：从属性贡献性一致性可操作性CompanyLogoCompanyLogoWWW第三节战略咨询管理工具CompanyLogopg分析工具之一：波士顿矩阵问题明星瘦狗/金牛鬲低相对市场份额波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪

7、些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效市场增长低确定某单位精确的市场实际占有率O该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场増长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设.对公司业务组合进行评估相关定义:问题型业务（QuestionMarks,指高增长、低市场份额）:明星型业务（Stars,指高增长、高市场份额）:现金牛业务（

8、Cashcows,指低增长、高市场份额）:瘦狗型业务（Dogs,指低增长、低市场份额）20%-18%-16%*14%-12V10%-8%6%4%2%奶牛类2xlOx4xL5xlx5x4x相对市场份额WWW市场增长问题明星瘦狗金牛低高相对市场份额分析工具之顿矩阵（续）九用匸、在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品c鬲

9、*DM缺乏无形资产只有一些无形资产有关键无形资产I新业务现有业务分析工具之二：通用电气矩阵行业吸引力CompanyLogo3。凭借现有资产的竞争地位行业吸引力很大，而且招商局拥有相当资产和技能等竞J争优势丿第三蟲务剩下的吸引力不大的各类业务第二类业务市场具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但而临J进一步发展挑战丿招商局集团在行业内的竞争能力*蛇口房地产作为招商地产的核心可逐步由深圳向外发展，内地房地产业绩不佳，应与蛇口地产整合以改善业绩桂石化贸易可与物流业务结合起来*银行、证券和保险可以在低资本投入模式下形成个人金融服务的核心业务桂杠交通基建经整合获取管理权可以与港口合成基础行业国家能源船队

10、的形成将使这一业务的重要性明显提高，但有一定的未来不确定性CompanyLogog-j通用电气矩阵也有其不足I用通用电气矩阵进!|illIII汀|llIlliIIII1惻(市场/PH按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部坏境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加,其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多,但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。CompanyLogo#WWW分析工具之三！市垓f&l倒igj果园矩阵I销售增长率BJ簾

11、中亿丈帝扬领先者份额矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引步骤估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释成熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获一增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏一增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了CompanyLogo37分析工具之四：关键成功（KSF）因素分析:比较法'将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键

12、成功因素市场分析法运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素/关键成功因素是指那些在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素in规模经济行业结构行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报（1999年HIT投资资本回报率为16%）/固定成本高，要求大规模作为一个真正的港口枢纽必须具备足够大的规模/关键成功因素分析方法在港口行业的运用比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品WWWanil分析工具之五：波特的行业结构模型Comp

13、anyLogogg讨价还价能力壁垒行业盈利性替代产品技术突破政府政策/法规变化-国内-国际品位/生活风格的变化需求讦替换的产品产品的差异性增长率动荡/循环性供应生产商的集中化进口竞争生产商的多样化固定/可变的成本结构技术机会供应曲线的形状进入/退出障碍行业链供应商讨价还价的能力用户讨价还价的能力信息市场失效垂直市场失效ww.oiemww.oiemCompanyLogo37假设举例假设举例反馈反馈生产商生产商营销定价容量广告/促销新产品/研发分销财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目标容量变化扩张/合同进入/退出合并/资产剥离垂直整合向前/向后整合垂直合资企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩

14、效M使用SCP分析行业的五状与未来*CompanyLogo33反馈SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架确定关键问题突出信息差距理解S、C、P之间的联系SCP运用强有力的手段预测预期外部参股对行业的未来影响对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应WWW分析工具之七：波特的价值链A类B类供应链哪些环节？J二哪些行业.行业3|行业2|行业环节1环节2环节3环节4环节5环节6地理覆盖面积？ICompanyLogo39WWW分析工具之八：三层面论CompanyLogo4。拓展并确保核心事业之运作时间WWW分析工具之九：内部因素评价矩阵TTFIII与增长三层面有关的一些因參开创未来的事业机

15、会拓展并确保核心事业之运作评估标准利润投资资本回报率(ROIC)营业收入净现值(NPV)选择权价值所需人才企业经营者企业创建者前瞻开拓者能力完全结合现况的实力平台自行发展或从外部取得能力所需能力可能不确定关键成功因素注重绩效营造创业环境独特的竞争优势对企业内部因素的优势与弱点进行分析评估的结果以矩阵的形式表现岀来，形成内部因素评价矩阵。渎巒內瓠n素敕董评皤加权评翁辺韓貓'煮1|""注：评分值涵义：1二重要弱点；2二次要弱点；3二次要优势；4二重要优势WWW分析土具之九：内续）根据上述因素在产业中对成功影响的大小确定其权重，对企业在1=1从企业内部的几个方面给出数十个

16、问题，从中选出10-20个关键因素，包括优势与弱点两个方面一因素上的表现给予评分，企业得分最高为4分，最低为1分，平均为2.5分，加权分数之和就是企业的加权总分这一结果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企业的内部因素就越有优势。|关键因素的确定至关重要，主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行:动CompanyLogo43WWW分析工具之十：外部因素评侪雉阵侵匕能通过外部因素评价矩阵对企业外部的经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术和竞争等因素进行归纳和评价。关键外部因素Igg权重1谨分I如权评分It.2.玄髀.注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1二反应很差；2二反应为平均

17、水平；3二超过平均水平；4二反应很好WWW分析工具之内部-外部矩阵（IE）I4.(0鼻©204CEFE加权总分-O.1it内部-外部矩阵用9个方格表示企业各业务部门的竞争地位，用于多部门企业业务组合分析及竞争战略研究。IE矩阵基于两个量值，即IFE加权总分作为X轴以及EFE加权总分作为Y轴，分数分为三个等级：3.0-4.0代表强势地位、2.0-3.0代表中势地位、1.0-20代表弱势地位，在两个数轴上的3个等级形成T9个方框，根据各业务部门的加权总分可以确定其在矩阵上属于哪个方框CompanyLogo47分删明临：*位与尙訓7EI054321横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素2

18、03E向量所在的象限就表明企业应釆取的战略根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X仙和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向里内部战略处境I分丫斤丁具之十战略地位与行动评价战略地位与行动评价矩阵轴线变量可根据企业的不同情况有不同的变量组合。外部战略处境I财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度能力利用率专有技术知识对供应商与经销商的控制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压

19、力价格需求弹性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率和生产能力利用率BSC战略图财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面环境分析（SWOT分析）内部外部分L优勢-折工具之丁四申弱势-机会威胁矩阵(3Y/9T)1优势项目1弱势项目机舍-0soU012U发挥优勢利用机会；Fll用机台克跟翡势F1诫沥-TFTi/rH1利用优势回避，或胁1回避威胁SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合

20、。51宏观环境分析(PEST)政治、法律经济环境经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业法政法律府规社会环境企业技术变革速度产品生命周期新技术构想人口、地理分布、教育、职业、商业观念生活方式、社会价值、自然资源、生态保护苕析工具之十四盒定量战略计划矩阵#/I_2战陷躺巾战略2磁3WW赠W类键外部因素2$曲共键内部因素2响泼翁业竞争企业1竞争企业富.MBSB权室评分加权评分评皤加权评分iSpZCk汁分.加权评分市场份额价格竞争力M#狀况产骷质苹一用户忠诚度总计竞争态勢矩阵(CPM)用于砌认企业以及企业主要竞争首的优勢.和相对竞争迪位。懑谦线儼标釦蜿备囲素堤粼彌孑狷效酚風脸11尋h券

21、敢飆；松竝1汐5I分析工具之十六：逻辑树（问题树）它是什么?它有什么用途?一个概念性框架一个系统性的分解过程它能保证解决问题的过程的完整性它能将工作细分为一些利于操作的部分确定各部分的优先顺序明确地把责任落实_却人X纽带“确定范畴它是所界定的问题与议题之间的纽带它能在解决问题的小组内建立一种共识55建议一建议二是建议三翳茸树的种奎将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系*也称为演绎树或分解树等。为什么使用什么时候使用将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块在解决问题过程的早期，这时还没有足够

22、的可以形成假设的基础较早集中于潜在的解决方案,加快解决问题的进程当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设确认对目前要做的决定有关键意义的问题当对事务及其结构有良好的理解,并可以将此作为沟通工具55I逻辑树的用途从一个被粗略界定的复杂问题那么，现在我该做什么Z呢？到有完整内在联系的一系列相关议题#用价值树的方式分解各个业务的价影响方面佰体系57固定资产销售收Arj租赁收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用管理费用行政费用折旧维修费服务费原则在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标考核指标以5T0个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性明确被考核的对象CompanyLogo第四

23、节案例分析商业银行案例投资公司案例保险公司案例引导基金案例、商业银行案例:哈尔滨商业银行案例（阅读P85-86）二、投资公司案例CompanyLogoo-i远景目标三、招商集团案例y丿招商局业务净资产总额商局的大多数业务不能实现高于资本成本的价值回报，因而都不创造价值投资资本回报率(ROIC)*行业对比CompanyLogo收费公路银行港口单位：百万港币百分比，1999I1:7!蛇口地产内地房产修船保险证券海事贸易散货运输石化贸易集装箱制造油轮835716524142239221216167油漆82旅行社71物流集团平均*银行、证券为ROA5N/A4-14N/A:4:百分比，1999集团平均资

24、本成本UWACC)=11%,国际大量成功企业的经验总结出WWW“业绩理念科为各领先企业成功的基础五个基本要素5个基本要素对领先企业缺一不可丿控制协i方面2杠杆中去面达到*企业追求业绩的强弱程度和特殊习惯I可供选择的控制协调与_I激励“杠杆”控制协调杠杆激勵帧桿CompanyLogo§7招商局在5个基本要素上的差距主要表现在“心1=举证缺乏清晰的抱负、规划和使命描述历史的因素造成业务繁多而各自为营，缺龙重点目标制订主要依据过去业绩，强调自下而上的制订，而缺少自上而下的指导战略规划与经营目标制订脱钩只有总体目标而缺乏根据价值树而制定的细化方向“扌什丙匚业是什么“每年的H标主要靠下级上报，所以目标多半偏于保守”“预算目标只停留在对财务目标设定，而没有对业务的详细计划”-某职能部领导总部职能重叠，职责不清实现了初步的业务归并，但还有进一步整合,替力产权结构复杂，难以管控缺乏落实到人的可以量化的关键业绩指标业绩反馈过份依赖于手下员工/干部反映奖惩差别不大