Oracle预算体系

1、Oracle ERPOracle ERP預算管理功能說明預算管理功能說明议程议程 預算管理高階流程說明預算管理高階流程說明 OracleOracle系統如何結合預算控制分析系統如何結合預算控制分析預算管理高階流程說明預算管理高階流程說明预算管理预算管理高階流程高階流程预算管理和战略规划以及绩效管理的关系总览如下： 预算的启动预算的启动预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总 预算的编制审核预算的编制审核 预算的控制分析预算的控制分析 预算的调整预算的调整 预算的考核预算的考核w 预算管理采用“自上而下”的方式，有战略和运营计划/预测先导预算流程w 预算管理有组织架构和人员上的保证来进行统一

2、有效的资源分配w 预算的责任中心按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的指标w 成本费用预算的编制从基于人头和历史情况改为基于成本产生的活动本身，区分固定费用和变动费用w 将标准成本和预算成本的制作流程联系起来w 加强预算的版本控制和安全性控制w 在每月的经济运行报告中加入和预算数据比较，各责任中心需分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划w 将事后说明超支原因改为事前进行门槛报警机制w 建立季度调整机制，即考虑外界形势的变化，又统一预算调整的步伐保证预算的刚性w 根据具体情况允许部分费用月度间调整、科目间调整和采取总量控制使预算更能适应环境变化w 对

3、经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和其他非预算指标挂钩预算审批下达战略规划审批下达运营计划和预测审批下达/预算大纲审批下达战略规划战略规划/ /三年滚动预算三年滚动预算运营计划和预测运营计划和预测预算编制预算编制预算季度调整预算季度调整FebFeb2828MarMar3131AprApr3030MayMay3131JunJun3030JulJul3131AugAug3131SepSep3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131JanJan3131预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的启动预算的启动预算季度调整预算季度调整预算季度调整预算季度调整战略

4、规划战略规划运营计划运营计划/预测预测预算大纲预算大纲预算预算以销售收入预算为例说明战略规划、运营计划以销售收入预算为例说明战略规划、运营计划/ /预测、预算的关系预测、预算的关系战略规划阶段战略规划阶段 谁来做：公司的战略规划部门制作并报公司的股东大会及董事会批准 什么时间：上半年 做什么：根据汽车市场状况对战略行动计划进行修订，确定公司进入的细分市场和销售区域、新品的推出策略、市场的营销战略、销售量和销售额的增长速度、市场份额等基本方向。运营计划运营计划/ /预测阶段预测阶段 谁来做：销售公司 什么时间：第三季度 做什么：根据公司总体战略规划和对市场走势的预测制定次年度工作计划，包括各区域

5、、各产品类、各客户群的发展竞争策略，并据此提出次年的销售预测数据，报送预算管理委员会审查是否满足战略规划要求，预算管理委员会通过预算总纲下达预算指标。预算阶段预算阶段 谁来做：销售公司及各地区销售分、子公司 什么时间：第四季度 做什么：根据预算总纲及对下年度市场情况的预期调整，按照销售点、区域业务总部、销售公司总部的层级编制和汇总销售收入预算，包括分产品类和分销售区域类的销售预算。预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的启动预算的启动股股东东价价值值创创造造提高资金利用率%增加运营净利润%减少成本%增加收入%提高售价优化产品组合增加销量改善流程降低原材料使用或成本增加毛利%减少

6、运营成本%缩减管理成本%减少销售费用%减员增效优化销售网络缩减客户服务与订单管理成本缩减财务费用缩减员工费用改善资本规划投资流程减少存货%减少应收帐款%提高应付帐款%n 利润驱动的市场营销 确定目标客户 提供附加值高的新产品 改善定价管理n 提升品牌价值n 提高营销渠道效率n 优化市场营销与研发的合作解决方案解决方案n 改善存货管理，降低运输费n 提高设备使用率n 优化生产流程n 战略性采购管理n 减少不增值的销售环节n 主要客户管理n 加强营销队伍的培训n 提高客户服务水平n 改善运作流程 提高订单满足度 降低成本 统一高标准服务 快速问题解决n 改善资本利用 提升资本产出率 降低库存投资降

7、低分销成本%优化销售计划优化仓储网络设计使用第三方物流使用IT手段n 提高物流速度 更低的运营成本 更高的设施使用率 更少的重新运输、装卸n 对承运方的评估管理n 处置非生产性资产n 处置非核心业务n 以收购兼并进入相关产业n 以OEM方式降低固定资产投入价值驱动力价值驱动力负责单位负责单位n 销售公司n 技术中心n 销售公司成价处n 销售公司n 销售公司n 销售公司n 仓库n 制造部和工厂n 工厂技术中心n 采购配套处成价处n 销售公司n 销售公司n 销售公司n 销售公司运输处n 销售公司经营处n 销售公司n 制造部n 财务部n 人事部n 计划部/分管部门n 工厂/制造部n 财务部/制造部n

8、 计划部/财务部n 计划部/财务部n 计划部/制造部相应预算指标相应预算指标预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的启动预算的启动通过预算将数字落实到具体的行动方案和责任中心上通过预算将数字落实到具体的行动方案和责任中心上先通过战略规划先通过战略规划/ /运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，运营计划流程，选择最佳策略并进行项目筛选，当决定了某种战略选择后，就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资本性支出预算就在批准的项目类型和项就对涉及的某类型项目制定总体预算限额，年度的资本性支出预算就在批准的项目类型和项目限额下进行细化。目限额下进行细化。

9、预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的启动预算的启动预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的执行控制预算的执行控制需求需求/销售预测销售预测运营计划运营计划销售和营运预算销售和营运预算详细的物料需求和生详细的物料需求和生产能力计划产能力计划工厂生产和供应商采工厂生产和供应商采购计划购计划执行执行规划规划DemandManagement物料清单物料清单工艺路线工艺路线采购管理采购管理存货管理存货管理战略规划战略规划财务规划财务规划生产能力计划生产能力计划生产制造生产制造研发设计研发设计供应供应客户管理客户管理市场营销市场营销分销分销主生产计划主生产计划预算管理的

10、改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的启动预算的启动预算管理委员会预算管理室人力资源预算人事部计划部资本预算利润/资金预算全面预算全面预算各责任中心的预算管理小组人力资源预算资本预算利润/资金预算人事部财务部计划部总经理办公会集团公司集团公司责任公司本部责任公司本部一一工工厂厂二二工工厂厂三三工工厂厂四四工工厂厂销销售售公公司司其其它它利润利润中心中心利润利润中心中心利润利润中心中心利润利润中心中心利润利润中心中心集团公司集团公司责任公司本部责任公司本部一一工工厂厂股股份份公公司司二二工工厂厂其其它它销售公司销售公司三工厂三工厂四工厂四工厂其它其它一级预算一级预算二级预算二级预算三级预

11、算三级预算利利润润中中心心成本成本中心中心成本成本中心中心收入中心收入中心预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的启动预算的启动预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的编制审核预算的编制审核会计核算科目会计核算科目子科目子科目费用性质费用性质预算大类预算大类预算制作依据预算制作依据工资标准工资固定费用人力资源费用考虑人力资源预算中人数及工资福利奖金标准绩效工资变动费用劳保费清凉饮料费固定费用保险费养老保险费固定费用财产保险费固定费用设备费用考虑资本预算新增项目的折旧、摊销以及发生的费用折旧费设备折旧费固定费用差旅费本部门差旅费变动费用业务费用和本部门的工作计划中

12、的工作活动量相联系公司招聘费变动费用共同费用为各部门共同受益费用,为某一部门统一牵头负责,和公司整体的经营计划的工作活动量相联系预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的编制审核预算的编制审核标准成本和预算成本连接的好处标准成本和预算成本连接的好处使管理者对责任中心有统一的目标达成状况衡量的尺度。可以利用标准成本的数据通过成本卷积，支持对目标利润的预测和预算的设定。避免多套成本数据，减少成本差异分析的混乱和困难。标准成本流程和预算成本流程连接的难点标准成本流程和预算成本流程连接的难点:要进行两者的连接,必须考虑和协调标准成本和预算成本的:-制作负责单位-成本要素（如工资费用、燃料

13、动力、专用工装、制造费用等）的固定费用和变动费用的划分标准-变动趋势的预测基准考虑-制作和更新的频率和时间-指标的总量考核或者单位量考核预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的编制审核预算的编制审核第一步：定义预算类别和预算组织第二步：输入预算金额第三步：审阅和修改预算第四步：冻结预算预算的编制和审核流程预算的编制和审核流程预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的执行控制预算的执行控制预算预算实际支出实际支出可用资金可用资金50005000 60005000-1000-1000发票采购订单采购或费用支出请求拒绝开拒绝开支支预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议

14、汇总- -预算的执行控制预算的执行控制责任中心名称责任中心名称会计期间会计期间预算预算 06/2002实际实际 06/20026+6预测预测预算和实际差异预算和实际差异 06/2002本月本月本年累计本年累计本月本月本年累计本年累计本月本月本年累计本年累计本月本月本年累计本年累计RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000RMB 000销售收入销售收入销售成本销售成本.经济运行情况和差异原因经济运行情况和差异原因123上期行动计划完成情况上期行动计划完成情况谁谁?什么任务什么任务?何时何时?状态状态重订何时完成?重订何时完成?100%50%

15、30-7No30-7100%下期行动计划下期行动计划谁谁?什么任务什么任务?何时何时?预算执行情况分析表预算执行情况分析表2002年1-6月份股份公司实际利润比预算上升1.6亿元，幅度达到149%产品销售收入上升3.1亿，幅度达到10%销量上升带来的收入增加8.3亿价格下降带来的收入减少5.2亿产品销售成本上升1.3亿，幅度达到8%材料单耗下降带来的成本下降4亿销量上升带来的材料成本上升5.1亿非材料成本费用带来的成本上升2千万材料单位用量下降带来的成本下降%材料单价下降带来的成本下降%固定费用（租金、折旧、水电等）总额下降带来的成本下降%变动费用（维修费用、加班工资等）单耗下降带来的成本下降

16、%销量上升带来的变动费用总体上升%销售费用持平固定费用总额上升带来的成本上升%变动费用（运输费、三包费、广告费、销售提成等）单耗上升带来的成本上升%销量上升带来的变动费用总体上升%管理费用上升0.8亿，幅度达到39%变动费用（如技术开发费）由于销量上升，带来总成本上升1300万固定费用上升带来的成本上升6500万专项费用如技术开发费上升%部门可控费用%实际的预算执行情况实际的预算执行情况具体的预算执行分析具体的预算执行分析相应负责部门相应负责部门销售公司销售公司/财务部 三、四工厂/技术中心财务部/三、四工厂配套处三、四工厂三、四工厂销售公司销售公司专项费用管理部门如技术中心等各个职能部门.预

17、算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的控制分析预算的控制分析详细的差异分析：示例详细的差异分析：示例预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的执行控制预算的执行控制预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的控制分析预算的控制分析实际和预算数据比较报表差异产生原因下期改进措施与行动计划上期行动计划完成情况审核意见财务部财务部各责任中心各责任中心预算管理委员会预算管理委员会预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的调整预算的调整各部门提出预算调整申请各部门提出预算调整申请预算管理室编制滚动预算，财务总监审批超预算管理室编制滚动预算，财务总监

18、审批超5 5%以下以下总裁总裁审批滚动调整小于审批滚动调整小于1010年度累计预算调整小于年度累计预算调整小于1515交董事会审批交董事会审批下达滚动预算下达滚动预算年度累计预算调整超过年度累计预算调整超过2020交临时股东大会审批交临时股东大会审批预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的调整预算的调整需要额外的差旅费需要额外的差旅费有额外的招待费用有额外的招待费用+￥ 超过预算超过预算-￥ 低于预算低于预算按照调整的相按照调整的相关规定，将一关规定，将一个科目中多余个科目中多余的预算调整到的预算调整到另一个余额中另一个余额中和和责任中心责任中心TRACER月度间的转移和科目间

19、的调整要按照相关的规定进行，并经过事前的批准。部分严格不能超标的科目的预算不能进行调整。不允许在季度间进行转移，因为已经进行了季度的预算调整。预算管理的改进建议汇总预算管理的改进建议汇总- -预算的考核预算的考核指标值指标值权重权重预算类指标预算考核指标(利润收入成本资本).非预算类指标历史同期增长率(利润收入)长期平均增长率(如三年平均新产品销售收入增长率等)产品质量指标客户满意度. 预算的启动预算的启动优秀的预算管理的管理先决事宜优秀的预算管理的管理先决事宜 预算的编制审核预算的编制审核 预算的控制分析预算的控制分析 预算的调整预算的调整 预算的考核预算的考核w 要在年度预算流程启动之前完

20、成公司的战略制定/审阅流程、运营计划制定流程、销售预测流程w 预算管理不能再按条块进行，而是要有整合的预算组织架构和人员的保证，并清晰定义相应的权限（业务和系统），以分工协作统一进行有效的资源分配w 调整预算责任中心，并按照其所承担的责任和所拥有的权利进行划分并分配其可控的预算指标和预算科目w 对成本费用发生的动因作仔细的研究，区分固定费用和变动费用，并区分直接资源和间接费用以及间接费用的关联因素（可能需要调节总帐科目和调整资源和间接费用的设置）w 将标准成本和预算成本的制作流程联系起来（编制流程、数据链接）w 制定出逻辑严密的预算编制模型，真正反映公司价值树的组成，并能切分出下发给责任中心的

21、预算模板w 理顺预算编制流程和传递审批流程，制定预算的版本控制和安全性控制的制度w 清晰定义需要对哪些详细预算和哪些汇总预算要进行控制，以及控制的级别（严格或预警）和相应的控制人员w 需要定义每月的预算分析报告模板，并能整理出标准成本差异分析报告模板。w 制定预算差异比较数据向各责任中心传递，各责任中心分析差异产生原因、检讨上期行动计划完成情况，并提出改进措施和行动计划的业务流程w 建立季度调整机制，和销售预测机制相链接以进行量的调整，又能和标准成本数据相链接以进行变动费用的调整w 建立调整的审批制度和各级的宽允权限w 建立公司平衡的绩效考核指标和权重，对经济责任的考核不仅和预算目标挂钩，还和

22、其他非预算指标挂钩IT IT促成的预算管理再造方案促成的预算管理再造方案 实际实际 数据数据 预算预算 信息信息 预算预算 分析分析计划计划和预测和预测 OLAP财务分析财务分析或或ADI 多多 维维 数数 据据 分分 析析工资工资预算管理信息系统预算管理信息系统 预算集成预算集成财务数据财务数据人力资源信息人力资源信息业务信息业务信息模型：模型： 维度维度 维值维值 层级层级 计算公式计算公式 分摊规则分摊规则 趋势分析趋势分析 预测金额（利预测金额（利率、通货膨胀率）率、通货膨胀率）自定义多维数据模型：自定义多维数据模型：维度（时间、责任中心、科目、产品、地理区域、数据类型、外界因素、公司

23、策略、流程作业、客户类型、货币维度（时间、责任中心、科目、产品、地理区域、数据类型、外界因素、公司策略、流程作业、客户类型、货币类型等）类型等）预算管理信息系统预算管理信息系统 预算编制预算编制科目科目责任中心责任中心时间时间数据类型数据类型非财务数据非财务数据财务数据财务数据集团集团A公司公司公司公司利润中心利润中心成本中心成本中心销售部销售部市场部市场部B公司公司销售部销售部市场部市场部人事部人事部采购部采购部Analyst:财务总监财务总监Budget:集团预算分析员集团预算分析员Super Admin:集团预算经理集团预算经理总共享数据库Analyst:B公司财务经理公司财务经理Bud

24、get:B公司预算分析员公司预算分析员Admin:B公司预算经理公司预算经理子共享数据库Budget:市场市场部经理部经理本地数据库预算管理信息系统预算管理信息系统 - -预算传递预算传递预算管理信息系统预算管理信息系统 - -预算传递预算传递预算超级管理员预算超级管理员（Super Admin)录入修改权限录入修改权限(Budget)分析查询权限分析查询权限(Analyst)管理员管理员（Administrator)录入修改权限录入修改权限(Budget)分析查询权限分析查询权限(Analyst)管理员管理员（Administrator)任务处理器任务处理器任务处理器任务处理器共享数据库共享

25、数据库子共享数据库子共享数据库子共享数据库子共享数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库本地数据库网上采购网上采购自助服务自助服务请购单输入请购单输入工作流审批工作流审批/预算校验预算校验/记录承诺保留款信息记录承诺保留款信息自动产生采购定单自动产生采购定单收货或者接受服务收货或者接受服务自动处理发票自动处理发票和进行电子付款和进行电子付款会计信息自动传入会计信息自动传入总帐总帐项目信息自动传入项目管理模块项目信息自动传入项目管理模块电子采购定单电子采购定单发送到供应商发送到供应商或内部部门或内部部门资产信息自动传入固定资产信息自动传入固定资产模块资产模块网上录网上录入费用入费用验收收货程序验收收货程序采购定单采购申请发票