abc作业成本法ppt课件

1、作业成本计算（Activity-Based Costing ,ABC)理论与应用研究从单纯分摊：分步法，分批法从单纯分摊：分步法，分批法从决策有用性：完全成本法、变动成本法、质量从决策有用性：完全成本法、变动成本法、质量成本法成本法从控制角度：全面预算法、标准成本法、成本策从控制角度：全面预算法、标准成本法、成本策划法、目标成本法、邯钢成本法划法、目标成本法、邯钢成本法从计算的准确性：作业成本法从计算的准确性：作业成本法方法的选择，取决于公司的目的、现状、决心等。方法的选择，取决于公司的目的、现状、决心等。例：例：A设备产红圆珠笔，月需求设备产红圆珠笔，月需求 2 000打；打； B设备产蓝圆

2、珠笔，月需求设备产蓝圆珠笔，月需求100 000打；打； 设备月调试设备月调试: A 1次，次，B 2次次每次费用相同）每次费用相同）销量销量调试调试调试成本调试成本A/B(打)(打)(次/成本)(次/成本)每打每打ABC 法：法：A(红)红)200020001/CC/200025/1B(兰)兰)1000001000002/2CC/50000传统法传统法1020001020003/3CC/340001/1 传统成本方法以数量为基础分配成本，会产生以下传统成本方法以数量为基础分配成本，会产生以下问题：问题：批量差异：从小批量转移到大批量批量差异：从小批量转移到大批量工艺差异：从资本密集型转移到劳

3、动密集型；从复杂工艺差异：从资本密集型转移到劳动密集型；从复杂工艺转移到简单工艺工艺转移到简单工艺 ；从多工艺流程转移到少工艺；从多工艺流程转移到少工艺流程流程 品种规格差异：不同品种规格产品之间成本转移品种规格差异：不同品种规格产品之间成本转移 其他差异：从单件设计生产、特殊销售的产品转移到其他差异：从单件设计生产、特殊销售的产品转移到很少进行开发努力的老产品很少进行开发努力的老产品毛利信息失真毛利信息失真 决策错误决策错误企业自动化的效益可能丧失企业自动化的效益可能丧失产品成本信息严重失真产品成本信息严重失真! !导致成本失控和降低财务报告的可靠性（一基本概念（一基本概念 1 1、作业成本

4、法、作业成本法ABCABC即基于作业的成即基于作业的成本计算法，是指以作业为间接费用归集本计算法，是指以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业，再通过作业动因的集资源费用到作业，再通过作业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客确认计量，归集作业成本到产品或顾客上取的间接费用分配方法。可以用下图上取的间接费用分配方法。可以用下图表示表示资资源源作作业业产产出出成本计算成本计算成本计算成本计算耗用耗用耗用耗用资源动因资源动因作业动因作业动因l2、资源指支持作业的成本费用来源，即作业执行、资源指支持作业的成本费用来源，即作业执行过程中

5、所需要花费的代价。例如，资料、动力、过程中所需要花费的代价。例如，资料、动力、工资及附加费、折旧、办公费、修理费、运输费工资及附加费、折旧、办公费、修理费、运输费等。等。l成本标的指组织执行作业的原因，是归集成本的成本标的指组织执行作业的原因，是归集成本的最终点。典型的成本标的有产品、顾客、效力、最终点。典型的成本标的有产品、顾客、效力、销售区域、分销渠道等。销售区域、分销渠道等。l3、作业指一组织内为了某种目的而进行的消耗、作业指一组织内为了某种目的而进行的消耗资源的活动，它是连接资源和成本目标的桥梁。资源的活动，它是连接资源和成本目标的桥梁。它具有三个特征：它具有三个特征：l 作业是作业是

6、“投入投入产出因果连动的实体；产出因果连动的实体；l 作业贯穿于动态经营过程的始末，构成包容作业贯穿于动态经营过程的始末，构成包容企业外部与内部的作业链；企业外部与内部的作业链；l 作业是一种可量化的基准。作业是一种可量化的基准。l4、成本动因是成本形成的起因，它是、成本动因是成本形成的起因，它是ABC的核心的核心概念，是构成成本结构的决定性因素。主要包括：概念，是构成成本结构的决定性因素。主要包括：l 资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，反映了作业对资源的消耗情况，是某种计量标准，反映了作业对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中的标

7、准。资源成本分配到作业中的标准。l 作业动因指作业发生的原因，是将作业中心的作业动因指作业发生的原因，是将作业中心的成本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消成本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。耗与最终产出相沟通的中介。 5、作业链指与成本标的密切相关的一系列有序作业、作业链指与成本标的密切相关的一系列有序作业的集合。的集合。6、价值链是与作业、作业链相关的一个重要的概念，、价值链是与作业、作业链相关的一个重要的概念，指得是开发、消费、营销和向顾客交付产品和劳指得是开发、消费、营销和向顾客交付产品和劳务所必需的一系列作业价值的集合。务所必需的一系列作业价值的

8、集合。7 7、作业中心是指一系列相互联系、能够实现某种、作业中心是指一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。例如，材料采购、材料检特定功能的作业集合。例如，材料采购、材料检验、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，因验、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，因此都可以归集到材料处理作业中心。此都可以归集到材料处理作业中心。8 8、作业成本库，当把相关的一系列作业消耗的资、作业成本库，当把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到作业中心或作业），就构成了各源费用归集到作业中心或作业），就构成了各该作业中心或作业的作业成本库，作业成本该作业中心或作业的作业成本库，作业成本库是作业中心或作业的货币表

9、现。库是作业中心或作业的货币表现。1、作业、作业基于会计核算的分类基于会计核算的分类单位级作业，即使单位产品受益的作业。单位级作业，即使单位产品受益的作业。如对每件产品的人力加工、机械加工等。如对每件产品的人力加工、机械加工等。这种作业的成本与产品产量成比例变动。这种作业的成本与产品产量成比例变动。批别级作业，即使一批产品受益的作业。批别级作业，即使一批产品受益的作业。例如，对每批产品的检验、机器准备、例如，对每批产品的检验、机器准备、原料处理等。这种作业的成本与产品的原料处理等。这种作业的成本与产品的批数成比例变动。批数成比例变动。q 产品别作业，即使某种产品的每个单位产品别作业，即使某种产

10、品的每个单位都受益的作业。例如对每一种产品编制数都受益的作业。例如对每一种产品编制数控规划、材料清单。这种作业的成本与产控规划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关，但与产品项目成比例品产量及批数无关，但与产品项目成比例变动。变动。q管理级作业，即为了支持和管理生产经管理级作业，即为了支持和管理生产经营活动而进行的作业。如生产协调、意外营活动而进行的作业。如生产协调、意外事件处理等。它与产量、批次、品种数无事件处理等。它与产量、批次、品种数无关，而取决于组织规模与结构。关，而取决于组织规模与结构。q基于作业管理的分类基于作业管理的分类q增值作业指能让顾客感到对其购买的商增值作业指能让顾

11、客感到对其购买的商品或劳务增加了效用有用性的作业，品或劳务增加了效用有用性的作业，也就是说，这种作业的增减变动会导致顾也就是说，这种作业的增减变动会导致顾客价值的相应变化；客价值的相应变化；q不增值作业指不会增加顾客所购买商品不增值作业指不会增加顾客所购买商品或劳务效用的作业，也就是说这种作业的或劳务效用的作业，也就是说这种作业的增加或减少并不会影响顾客价值。增加或减少并不会影响顾客价值。q典型的不增值作业典型的不增值作业q储存。储存徒增加存货成本，并不增储存。储存徒增加存货成本，并不增加顾客价值，减少储存可以采用加顾客价值，减少储存可以采用JIT管理管理模式；模式；q挪动。在企业内部移动零部

12、件、原材挪动。在企业内部移动零部件、原材料、在制品等，不会增加产品价值，因料、在制品等，不会增加产品价值，因此需要合理的厂内布局、车间布局以减此需要合理的厂内布局、车间布局以减少移动作业；少移动作业；等待。等待作业并不增加产品价值，因此可以等待。等待作业并不增加产品价值，因此可以通过加强部门间协作以降低等待时间；通过加强部门间协作以降低等待时间；检测。检验产品质量的作业，只是消极的预防检测。检验产品质量的作业，只是消极的预防措施，它不会增加产品价值，由于措施，它不会增加产品价值，由于“质量是制质量是制造出来的，不是因检验而生的造出来的，不是因检验而生的”。通过全通过全面质量管理面质量管理TOC

13、)TOC)可以有效的降低检测成本。可以有效的降低检测成本。q 成本动因的分类成本动因的分类q （1积极性成本动因和消极性成本动因积极性成本动因和消极性成本动因q （2资源动因和作业动因资源动因和作业动因 q （3数量基础成本动因和作业基础成本动数量基础成本动因和作业基础成本动因因 q 成本动因选择要考虑的因素成本动因选择要考虑的因素 q（1ABC的目标的目标q（2实行成本实行成本q（3行为导向行为导向q（4相关程度相关程度q 确定成本动因的方法确定成本动因的方法 q（1经验法。所谓经验法是根据现场工作人经验法。所谓经验法是根据现场工作人员的经验确定各作业中心成本动因的方法；员的经验确定各作业中

14、心成本动因的方法； q（2测量法。所谓测量法是利用仪器仪表等测量法。所谓测量法是利用仪器仪表等设备或详细记录以确定各作业中心成本动因的设备或详细记录以确定各作业中心成本动因的方法；方法； q（3数学法。所谓数学法是指利用数学方法数学法。所谓数学法是指利用数学方法确定各作业中心成本动因的方法。比如回归法、确定各作业中心成本动因的方法。比如回归法、加权平均法等；加权平均法等；q 成本动因的合并成本动因的合并q（1 1合并的目的：降低合并的目的：降低ABCABC系统的复杂系统的复杂性和实行成本性和实行成本q 例例AA公司有公司有50005000个不同的产品和用户，个不同的产品和用户，它的它的ABCA

15、BC系统设计了系统设计了500500个作业，假如为个作业，假如为每一个作业都设计一个动因的话，那么，每一个作业都设计一个动因的话，那么，该公司将会有该公司将会有250250万条信息需要处理。万条信息需要处理。（2 2最佳的成本动因数量最佳的成本动因数量 成功的成功的ABCABC系统，可以同时使用六七个系统，可以同时使用六七个不同类别的成本动因，例如工时、机时、不同类别的成本动因，例如工时、机时、材料数量、客户数量、调整准备次数、材料数量、客户数量、调整准备次数、运输距离等，关于成本动因的数量，可运输距离等，关于成本动因的数量，可以视不同企业规模而定，但最多不宜超以视不同企业规模而定，但最多不宜

16、超过过5050个，一般在个，一般在30503050之间为佳。之间为佳。效益本钱）效益本钱）成本动因数量成本动因数量BCAN（3 3成本动因的合并方法成本动因的合并方法调查分析法是指深入生产现场，熟悉工艺流调查分析法是指深入生产现场，熟悉工艺流程，通过与企业技术人员座谈了解各项作业程，通过与企业技术人员座谈了解各项作业的自然属性，以方便部门作业管理为原则，的自然属性，以方便部门作业管理为原则，主要根据主要根据“自然属性的相同或相似性在部自然属性的相同或相似性在部门内上下工序间把一些不太重要的同质性作门内上下工序间把一些不太重要的同质性作业合并到重要作业中去的方法，当然也存在业合并到重要作业中去的

17、方法，当然也存在一些跨部门之间的作业合并。例如各车间的一些跨部门之间的作业合并。例如各车间的材料搬运作业，自然属性相同，作业动因都材料搬运作业，自然属性相同，作业动因都是原材料耗用量，所以可将所有材料搬运作是原材料耗用量，所以可将所有材料搬运作业合并在一起。业合并在一起。 数学分析法数学分析法 所谓数学分析法是指利用线性代数上的所谓数学分析法是指利用线性代数上的矩阵分析法和其他一些数学方法，以简化矩阵分析法和其他一些数学方法，以简化计算、降低计算、降低ABC实行成本和保证一定产品实行成本和保证一定产品成本精确度为目的，根据成本精确度为目的，根据“数学属性相同数学属性相同或相似进行的作业动因合并

18、。或相似进行的作业动因合并。 （1根据生产或服务流程归集建立各个作业；根据生产或服务流程归集建立各个作业；（2把资源费用分配至各个作业；把资源费用分配至各个作业；（3确定主要作业，建立作业中心、同质成本库；确定主要作业，建立作业中心、同质成本库；（4选择成本动因，计算成本库分配率；选择成本动因，计算成本库分配率；（5分配费用至产品，计算产品成本。分配费用至产品，计算产品成本。 1、资源费用、资源费用 2、建立作业、建立作业 3、建立作业中、建立作业中心心 4、选择作业动因、选择作业动因 5、计算产品成本、计算产品成本 作业成本计算步骤图作业成本计算步骤图 ABM: 是对作业的理解、度量、重组、

19、分是对作业的理解、度量、重组、分析和决策的过程，以准确的实施了析和决策的过程，以准确的实施了ABC为为前提，是企业不断提高管理水平的手段。前提，是企业不断提高管理水平的手段。作业包含的两个问题作业包含的两个问题是否增值是否增值是否有效是否有效增值高效作业增值高效作业增值低效作业增值低效作业不增值高效作业不增值高效作业不增值低效作业不增值低效作业ABM原理：视企业的工作流程为一系列作业的原理：视企业的工作流程为一系列作业的集合，根据市场需求，以顾客定单为起点，采集合，根据市场需求，以顾客定单为起点，采取取“倒挤法从后向前确定相关作业，核定作倒挤法从后向前确定相关作业，核定作业消耗量、作业成本，揭

20、示资源动因、作业动业消耗量、作业成本，揭示资源动因、作业动因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以因，并进而进行成本动因管理、作业管理，以消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减消除不增值作业，提高增值作业运作效率，减少或改善供产销各环节的不合理的的作业或作少或改善供产销各环节的不合理的的作业或作业链，提高公司经营效益。业链，提高公司经营效益。 开场开场利用高度细分模型利用高度细分模型发现管理重点发现管理重点 重 点 环重 点 环节节管 理 过管 理 过程程 杜 绝 浪杜 绝 浪费费 提 高 生提 高 生产率产率 终了终了 绩效考评绩效考评 引起高层重视引起高层重视调整价格、合理结构调整价格、

21、合理结构 ABC在先，在先，ABM随后随后 ABM的实施步骤的实施步骤虽然虽然ABC用作盈利能力分析已经很流行用作盈利能力分析已经很流行, ABC还有一些还有一些大家没有意识到的能提高操作效率的作业数据。大家没有意识到的能提高操作效率的作业数据。范围范围, 整合整合支出确认和控制支出确认和控制盈利分盈利分析析操作改进操作改进战略战略/平衡的成绩表平衡的成绩表成本预测成本预测 建立作业中心，认定增值作业，消除不增值作业；建立作业中心，认定增值作业，消除不增值作业； 建立作业成本控制标准；建立作业成本控制标准； 计算实际作业成本；计算实际作业成本； 作业成本差异计算与分析；作业成本差异计算与分析；

22、 业绩评价、持续改善。业绩评价、持续改善。 作业价值分析法：以作业为控制点，通过多作作业价值分析法：以作业为控制点，通过多作业的识别与计量，资源费用的归集等步骤方法，业的识别与计量，资源费用的归集等步骤方法，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值分析的一效率、减少资源消耗、增加产出价值分析的一种分析方法。种分析方法。作业价值分析法作业价值分析法资源动因资源动因价值分析价值分析作业动因作业动因价值分析价值分析作业综作业综合分析合分析产品产品1产品产品2产品产品3产出产出产品设计产品设计消费消费销售销售作业作业人力人力资料资

23、料设备设备现金现金资源资源资源动因资源动因价值分析价值分析作业的作业的效率性效率性作业动因作业动因价值分析价值分析作业的作业的增值性增值性资源动因价值分析与作业动因价值分析资源动因价值分析与作业动因价值分析二者都是分层次分析的方法，其目的是揭示产出消耗二者都是分层次分析的方法，其目的是揭示产出消耗作业、作业消耗资源的因果关系、以判断作业的有效作业、作业消耗资源的因果关系、以判断作业的有效性和增值性。性和增值性。数学分析方法数学分析方法作业管理中的数学分析方法实际上就是通过对作业基作业管理中的数学分析方法实际上就是通过对作业基础本量利模型进行敏感性分析以获得数据，用于支持础本量利模型进行敏感性分

24、析以获得数据，用于支持作业管理中的各种决策；而利润敏感性分析则是指利作业管理中的各种决策；而利润敏感性分析则是指利用数学手段，定量分析作业基础本量利模型中每一变用数学手段，定量分析作业基础本量利模型中每一变量单独或者同时变化时对利润的影响程度量单独或者同时变化时对利润的影响程度 作业基础本量利模作业基础本量利模型型: :a)y(dx）b（pI1iJ1jijjiI0iii ) )b b / /( (p pa a) )y y( (d d x xi ii ii ii ij jJ J1 1j jj jb bi i保本作业量分析保本作业量分析i iJ J1 1j ji ij jj jM M) )y y(

25、 (d d注：注：Mi=(pi-bi)xi-ai 作业基准又称之为标准耗用是指企业作业基准又称之为标准耗用是指企业组织内部制定的执行增值性作业时所发生组织内部制定的执行增值性作业时所发生的标准成本。的标准成本。按照作业制定标准，有助于减少传统业绩标准制定中责按照作业制定标准，有助于减少传统业绩标准制定中责任不清的问题；任不清的问题；通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业，有助于通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业，有助于制定出科学合理的业绩考核标准；制定出科学合理的业绩考核标准；作业基准是一种有效的组织效率改进手段，它可以通过作业基准是一种有效的组织效率改进手段，它可以通过制定短期、中期

26、、长期基准不断的提高企业的运作效率；制定短期、中期、长期基准不断的提高企业的运作效率；通过作业基准的制定可以准确的估算未来资源的需求，通过作业基准的制定可以准确的估算未来资源的需求，避免不必要的库存、等待和误工停产损失；避免不必要的库存、等待和误工停产损失； 作业基准的分类作业基准的分类 （1理想作业基准；理想作业基准； （2正常作业基准；正常作业基准；作业基准的制定方法作业基准的制定方法（1历史数据分析法；历史数据分析法； （2任务分析法；任务分析法； 历史数据分析法历史数据分析法 历史成本数据可以是来源于企业内部，历史成本数据可以是来源于企业内部，也可以是来自于行业中是已经发生的数也可以是

27、来自于行业中是已经发生的数据指标，可以作为制定作业基准的依据，据指标，可以作为制定作业基准的依据，也可以作为评价未来业绩的参考指标，正也可以作为评价未来业绩的参考指标，正常作业基准可以通过对历史数据的分析得常作业基准可以通过对历史数据的分析得到。到。 取得历史数据后可以采用经验法、简单取得历史数据后可以采用经验法、简单平均法、加权平均法、移动平均法、回归平均法、加权平均法、移动平均法、回归直线法等等方法制定作业基准考核指标。直线法等等方法制定作业基准考核指标。 任务分析法任务分析法 制定作业标准成本的另一种方法就是制定作业标准成本的另一种方法就是分析产品生产或服务提供的过程，以确分析产品生产或

28、服务提供的过程，以确定到底应该花费多少成本。定到底应该花费多少成本。 管理人员通常应该与熟悉生产过程的管理人员通常应该与熟悉生产过程的技术人员一起研究确定生产过程需要多技术人员一起研究确定生产过程需要多少资源和怎样使用机器或如何提供服务，少资源和怎样使用机器或如何提供服务，进行工时和动作的研究，确定完成每步进行工时和动作的研究，确定完成每步直接工作需要多少时间，在此基础上制直接工作需要多少时间，在此基础上制定作业基准，并要参照行业的先进水平，定作业基准，并要参照行业的先进水平，不断的修正。不断的修正。 v DABM能提供比能提供比ABM更准确的产品成本信息。更准确的产品成本信息。v 通过通过D

29、ABM信息，可帮助管理者分析工厂布局、设备使用信息，可帮助管理者分析工厂布局、设备使用和人员安排的合理性等，从而做出是否重新布局、改变设备和人员安排的合理性等，从而做出是否重新布局、改变设备使用和重新安排人员任务等决策；使用和重新安排人员任务等决策；v 通过通过DABM揭示的各部门在设备和人员需要上的差别，有揭示的各部门在设备和人员需要上的差别，有助于管理者将精力集中于那些作业消耗资源量大的部门或工助于管理者将精力集中于那些作业消耗资源量大的部门或工序上，改进工作，降低消耗；序上，改进工作，降低消耗；v DABM系统不仅提供了全局性信息，而且提供了各部门信系统不仅提供了全局性信息，而且提供了各

30、部门信息。各部门管理者可以通过比较本期与历史先进水平、本部息。各部门管理者可以通过比较本期与历史先进水平、本部门与外部门先进水平，寻找差距，改进工作，提高效益。门与外部门先进水平，寻找差距，改进工作，提高效益。六六 部门作业成本管理部门作业成本管理DABM）DBAM的优点：的优点： DABM成本信息可用于制定内部转移价格；成本信息可用于制定内部转移价格； DABM既可用于产品盈利能力分析，也可用于既可用于产品盈利能力分析，也可用于顾客盈利能力分析。将生产部门、销售部门、管顾客盈利能力分析。将生产部门、销售部门、管理部门为某一顾客提供的资源耗费汇总起来，与理部门为某一顾客提供的资源耗费汇总起来，与从该顾客取得的收入相比，可以判断该项交易的从该顾客取得的收入相比，可以