总价包干工程招标流程

1、总价包干工程招标流程及管理规定一、目的根据关于发布碧桂园集团合同包干管理规定的通知（集团字2016333号），集团全面推行总价包干。为规范招标工作有序进行，实现招标总价包干，提升结算效率，特制定本招标流程。二、适用范围（一）总承包工程；（二）酒店装修工程、货量区室内装修工程。三、职责（一）成本管理中心工程招标管理部1 .主导或参与招标；2 .组织或参与施工单位考察；3 .审批立项书；4 .主导招标文件编制；5 .统筹招标答疑；6 .负责I类工程的收标、开标，并主导评标、谈判与定标工作；7 .协调区域提交施工蓝图给集团工程造价管理部。（二）成本管理中心工程造价管理部1 .参与编制招标文件；2 .

2、编制工程量清单和标底；3 .参与造价类问题的招标答疑；4 .核对工程量，并修正工程量清单；5 .参与谈判；6 .签收施工蓝图并核实是否满足招标总价包干的要求。(三)工程管理中心1 .参与施工单位考察；2 .参与招标答疑中涉及到的技术问题争议及回复；3 .协调集团设计院，确保蓝图满足国标、地方标和两防的要求。(四)采购中心按照招标总价包干的模式建立相应甲供和甲指材料管理制度。(五)集团/区域法务部1 .监督开标过程，确认开标结果；2 .全程监督招标工作。(六)区域1 .区域大运营负责人(1)协调施工蓝图的出图工作，主责跟踪并落地图纸的按时流转；(2)总价包干工作落地的总牵头人和主责人。2 .区域

3、运营管理部(1)组织统筹区域各职能部门落地总价包干；(2)根据总价包干的落地编制相应的节点计划；计划须编制清晰，对项目部、营销、开发、区域设计管理、区域成本管理等相关部门在各节点的责任划分须非常明确，同时以该计划的各个节点对相关部门进行考核，也便于区域职能平台的协同。3 .区域成本管理部(1)组织或参加施工单位考察；(2)审核招标立项书；(3)组织投标单位现场踏勘；(4)参与或统筹招标答疑工作；(5)发放招标图纸；(6)负责II类工程的收标、开标工作，主导评标、谈判，并提供定标意见供集团参考；(7)负责调整不平衡报价；(8)负责组织合同内容、履约要点交底及合同签订工作；(9)负责投标保证金收取

4、和退还。4 .区域设计管理部(1)统筹设计院按时提供完整且质量合格的施工蓝图；(2)为项目部及区域成本管理部提供招标工程图纸出图范围、深度、时间节点等专业意见；(3)参与招标答疑工作(注：指图纸问题的疑问)；(4)对总价包干图纸的准确性承责(范围、深度、经济性指标、出图时间等)。5 .项目部(1)发起招标立项书并提供项目相关信息；(2)项目总经理必须参加总包和货量装修工程施工单位考察；(3)落实投标单位现场踏勘工作，介绍现场情况；(4)推进招标工作。四、时间节点要求及流程图（一）时间节点要求厅P工作内容时间节点涉及/参与部门1招标立项终审通过D集团招标部、集团造价部、区域、项目部2投标单位确认

5、表D+3集团招标部、集团工管中心、区域、项目部3发投标需知、招标图纸及工程量清单模版D+4集团招标部、区域、项目部、各投标单位4现场踏勘D+7区域、项目部、相关投标单位5发招标文件和工程量清单D+19集团招标部、区域6质妣（招标文件、技术标澄清、工程量清单、图纸等招标疑问）D+24集团招标部、区域、项目部、相关投标单位7答疑并发最终的工程量清单D+30集团招标部、集团造价部、集团工管中心、区域、项目部8回标、开标D+34集团招标部、区域、项目部、法务部、各投标单位9报价分析D+38集团招标部、集团造价部、区域10与投标单位谈判D+43集团招标部、集团造价部、区域、项目部、相关投标单位。若招标结

6、果不理想进行二次回标11拟中标单位承诺函D+44集团招标部、区域、拟中标单位12定标D+45集团招标部注明："D'为招标工作开始计算的时间。（二）流程图5/8五、流程描述（一）招标立项1 .项目部及时发起招标立项书审批流程；2 .区域统筹，提前提交完整的施工蓝图（盖招标图纸专用章）和电子版给集团工程造价管理部，并由集团工程造价管理部根据立项内容判定图纸是否具备总价包干条件，符合要求后，集团工程招标管理部审批立项书，并启动后续工作；3 .提前储备并确定投标单位，招标立项书完成审批后3日内发起投标单位确认表审批，并在组织踏勘前完成审批；4 .区域发完整的施工蓝图（盖招标图纸专用章

7、）给投标单位并做好签收记录。（二）定标1 .按权责审查技术标是否符合要求（如有需要），必要时报总裁批准可聘请专家。2 .按权责负责编制投标报价比较表，区域成本管理部应配合集团开展投标报价分析。3 .在技术标符合要求的前提下，原则上以合理低价中标，合理低价中标意思是：最低价中标，除非低得不合理，即低于投标单位的成O4 .如经评审的投标价达不到集团的定标要求，按权责与投标单位谈判，从投标价最低的谈起，直至谈妥为止；如谈判不成功，则宣布此次招标失败，另行组织招标。5 .如果在评标过程中遇到特殊情况，由成本管理中心请示集团总裁，按集团总裁指示开展工作。6 .如发现投标单位串标，则取消串标单位的中标权，并暂停其后续投标资格一年。7 .集团工程招标管理部向区域和项目部发初步定标通知书，项目部根据现场情况开展后续工作；原则上由报价最低的单位优先选择标段；集团工程招标管理部或区域成本管理部将定标结果通过短信方式通知未中标单位，以表示感谢和尊重。（三）招标结果审批1 .区域收到初步定标通知书后，区域招标跟进人员编制并发起招标结果审批表审批。2 .招标结果审批表由项目总经理、区域招标负责人、区域成本负责人、区域总裁、工程招标管理部总经理、成本管理中心总经理审批后，由集团总裁终审。（四）合同签订区域成本管理部根据招标结果审批表审批内容跟进合同的会签评审及签订工作。