最新企业内部环境分析

1、&外部环境分析外部环境分析告诉公司：告诉公司：有什么可做？有什么可做？而而内部环境内部环境分析分析则告诉公司：则告诉公司：我们能够做什么？我们能够做什么？&企业战略目标的制定及选择不但要知彼，即客观地企业战略目标的制定及选择不但要知彼，即客观地分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部分析企业外部环境，而且还要知己，即对企业内部资源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企资源、能力等加以正确的估计，从而清晰地了解企业所具有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以业所具有的优势和劣势，以使企业的战略目标得以实现。实现。第五章第五章v企业内部环境构成企业内部环境构成v企业资源分析企业

2、资源分析v企业管理因素分析企业管理因素分析 v企业能力分析企业能力分析v企业核心能力分析企业核心能力分析v内部环境分析技术内部环境分析技术vSWOTSWOT分析法分析法一、企业内部环境构成一、企业内部环境构成v所谓企业内部环境是指企业能够加以控制的影响所谓企业内部环境是指企业能够加以控制的影响因素和力量。因素和力量。v内部环境的构成（三种支撑企业经营的基本条件）内部环境的构成（三种支撑企业经营的基本条件）企业经营企业经营(战略战略)平台平台二、企业资源分析二、企业资源分析企业资企业资源分析源分析（一）（一）资源资源含义含义（二）（二）资源资源分类分类（三）（三）分析分析过程过程（一）企业资源的

3、含义（一）企业资源的含义v企业资源是指企业所控制或者所企业资源是指企业所控制或者所拥有的有效要素的总和。拥有的有效要素的总和。v它既包括那些看得见、摸得着的它既包括那些看得见、摸得着的有形资源有形资源，如企业雇员、厂房、，如企业雇员、厂房、设备、资金等，也包括那些看不设备、资金等，也包括那些看不见、摸不着的见、摸不着的无形资源无形资源，如专利，如专利权、品牌、企业文化等。权、品牌、企业文化等。 （二）资源的分类（二）资源的分类资源资源分类分类1.按资源是按资源是否容易辨否容易辨识和评估识和评估2.按资源维按资源维持企业竞持企业竞争优势可争优势可持续性持续性3.按其暂时按其暂时性或可否性或可否即

4、时调整即时调整有形有形资源资源无形无形资源资源长周长周期资期资源源标准标准周期周期资源资源短周短周期资期资源源存量存量资源资源流量流量资源资源无形资源无形资源技术资源技术资源 企业专利、经营诀窍、专企业专利、经营诀窍、专 有技术、各种知识产权以有技术、各种知识产权以 及与之相关的技术知识。及与之相关的技术知识。创新资源创新资源 创意、科技能力、创意、科技能力、 创新能力创新能力声誉资源声誉资源 品牌知名度、美誉度、品牌知名度、美誉度、 企业形象、品牌重购企业形象、品牌重购 率、客户声誉、供应率、客户声誉、供应 商声誉。商声誉。1.1.按资源是否容易辨识和评估按资源是否容易辨识和评估有形资源有形

5、资源财务资源财务资源 现金及企业的融资能力现金及企业的融资能力 创造现金收益的能力创造现金收益的能力。物化资源物化资源 厂房、生产设备及先进厂房、生产设备及先进 程度、原料以及采购渠程度、原料以及采购渠 道。道。人力资源人力资源 员工的知识结构、受教员工的知识结构、受教 育水平、平均技术等育水平、平均技术等 级、专级、专 业资格、培训情业资格、培训情 况等况等.组织资源组织资源 企业的组织结构和它的企业的组织结构和它的 计划、控制、协调系计划、控制、协调系 统。统。注意！注意！ 一种资源越不可见，它就越难一种资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，

6、在它之上建立起来的竞或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。争优势就越具有持久性。企业资源可持续性层次企业资源可持续性层次长周期的资源：长周期的资源：专利、品牌专利、品牌强有力的保护屏障强有力的保护屏障标准周期的资源：标准周期的资源： 大规模标准化生产大规模标准化生产 达到有效生产的过程达到有效生产的过程 短周期的资源：短周期的资源： 容易被模仿的技术容易被模仿的技术 一定的市场知名度一定的市场知名度持续水平持续水平 高（难以模仿）高（难以模仿）低（容易模仿）低（容易模仿）3.3.按其暂时性或可否及时调整按其暂时性或可否及时调整v资源基础理论代表人物迪瑞克（资源基础理论代表人物迪瑞克

7、（DiewDiew）和库尔）和库尔（CoolCool）认为，）认为，给企业带来持久竞争优势的战略给企业带来持久竞争优势的战略资源是通过内部开发而无法从市场上购买的资源是通过内部开发而无法从市场上购买的。据。据此，他们把资源分为此，他们把资源分为流量资源流量资源和和存量资源存量资源。v流量资源流量资源是资源暂时性的，可以及时调整的；是资源暂时性的，可以及时调整的；存存量资源量资源（如品牌等）则是通过漫长时间积累而形（如品牌等）则是通过漫长时间积累而形成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资成的，对企业持久竞争优势的形成来说，存量资源的作用比流量资源的作用要大的多。源的作用比流量资源的作用要大的

8、多。管管理理者者被被管管理理者者计划计划实施实施组织组织控制控制人员人员资金资金物力物力技术技术市场市场环境环境管管 理理 过过 程程基本作用基本作用基本资源基本资源设定目标设定目标转换转换投入投入产出产出三、企业管理因素分析三、企业管理因素分析四、企业能力分析四、企业能力分析v（一）企业能力的内涵（一）企业能力的内涵n企业能力是指利用投入的资源，通过转换，使资源价企业能力是指利用投入的资源，通过转换，使资源价值得以增加的技能。值得以增加的技能。n简单来说，指运用、转换与整合资源的能耐。简单来说，指运用、转换与整合资源的能耐。v（二）企业能力的分类（二）企业能力的分类n财务能力分析财务能力分析

9、n营销能力分析营销能力分析n生产管理能力分析生产管理能力分析n组织效能分析组织效能分析n企业文化分析企业文化分析（三）企业能力的传统分析方法（三）企业能力的传统分析方法 弱弱中等强中等强评价尺度评价尺度 1 2 3 4 5市场渗透能力市场渗透能力 产品线的范围产品线的范围 产品质量产品质量 市场占有率市场占有率生产能力生产能力 生产过程的质量水平生产过程的质量水平 制造周期制造周期 制造成本制造成本科研开发能力科研开发能力 开发的新产品数量开发的新产品数量 企业的研究能力企业的研究能力注：注：“”为本公司；为本公司；“ ”为竞争对手为竞争对手续前表续前表财务能力财务能力 企业的债务企业的债务

10、现金储备现金储备 可支配资金总量可支配资金总量 人力资源人力资源 员工的技能水平员工的技能水平 吸纳人才的能力吸纳人才的能力 企业的工薪水平企业的工薪水平 管理能力管理能力 企业的灵活性企业的灵活性 决策过程决策过程 弱弱中等强中等强v快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。快递却能长期独占鳌头。v联邦快递的三项技术并不神秘，即联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划数学规划 -条码技术条码技术 -小型邮件包裹小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。但它们组合在一起就难以模仿了。联邦快递联邦快递宝洁公司宝洁公司卓越的市场分销能力和在五

11、种独特技术脂类、油卓越的市场分销能力和在五种独特技术脂类、油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面的研发能力。发能力。 企业企业核心核心能力能力（一）（一）概念概念（二）（二）要素要素（三）（三）识别识别（四）（四）培育培育（一）企业核心能力的概念（一）企业核心能力的概念v企业核心能力（企业核心能力（Core competenceCore competence）也称核心竞争）也称核心竞争力，是力，是C.K.C.K.帕汉拉德和凯瑞哈默帕汉拉德和凯瑞哈默19901990年提出的。他年提出的。他们认为核心能力是组织的积累性的学识们认为核心能力是组织的积累

12、性的学识, , 特别是关特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术流派的学识。的学识。 v企业核心能力包含两个部分：企业技术方面的核心企业核心能力包含两个部分：企业技术方面的核心能力和企业管理方面的核心能力。能力和企业管理方面的核心能力。（二）企业核心能力的组成要素（二）企业核心能力的组成要素v1 1）全体员工的知识和技能水平。）全体员工的知识和技能水平。 v2 2）企业技术体系。）企业技术体系。 v3 3）企业的管理体系。）企业的管理体系。 v4 4）企业文化。）企业文化。 v5 5）整合集成。）整合集成。 （三）核心能力的识别（三）核心能力

13、的识别 1 1、有价值的能力、有价值的能力核心能力具有市场价值、能为核心能力具有市场价值、能为 消费者带来价值创造或价值附加。消费者带来价值创造或价值附加。 一种能力要想成为核心能力，必须是一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的。独特并不可模仿的。 案例：案例： 索尼的核心能力是微型化，它给用户索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。的利益是随身携带。 沃尔玛的核心能力是其采购、信息化沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是

14、更和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。低的价格。2 2、稀有能力、稀有能力指那些极少数现有或潜在竞争对指那些极少数现有或潜在竞争对 手能拥有的能力。手能拥有的能力。 有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有的竞争。只有当企业创造并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。案例：案例： 戴尔用来塑造并发展戴尔用来塑造并发展 商业模式的能力。商业模式的能力。（三）核心能力的识别（三）核心能力的识别 核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略

15、性资核心能力是不同技能的有机融合。是公司的战略性资源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值源。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。复杂性。 案例：案例： 英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的微处理器。代功能更强大的微处理器。3 3、难于模仿的能力、难于模仿的能力 是其他企业不能轻易建立的能力。是其他企业不能轻易建立的能力。（三）核心能力的识别（三）核心能力的识别4 4、不可替代的能力、不可替代的

16、能力 指那些不具有战略对等资源的能力。指那些不具有战略对等资源的能力。 一种能力越难被替代，它能产生的战略价一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。价值。案例：案例： 海尔的企业文化海尔的企业文化（三）核心能力的识别（三）核心能力的识别 5 5、可转移的能力、可转移的能力核心能力可使企业拥有核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和进入相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。服务。 宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力； 佳能公司在图像显示技术

17、方面的核心能力。佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。（三）核心能力的识别（三）核心能力的识别（四）核心能力的培育（四）核心能力的培育v核心能力的培育是一个系统的组织过程，它涉及核心能力的培育是一个系统的组织过程，它涉及到技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提到技术、管理、制度等多方面的因素。培育、提升企业核心能力的关键是创新，包括技术创新、升企业核心能力的关键是创新，包括技术创新、管理创新和制度创新三个方面：管理创新和制度创新三个方面： v1 1）技术创新是提升企业核心能力的重要途径）技术创新是提升企业核心能力的重要途径 v2 2）管理创新是强化企业核心能力的重要手段）管理创新是强化企业核

18、心能力的重要手段 v3 3）制度创新是支撑企业核心能力的重要保障）制度创新是支撑企业核心能力的重要保障 六、企业内部环境分析技术六、企业内部环境分析技术（一）价值链分析（一）价值链分析（二）（二）IFEIFE矩阵矩阵（三）竞争地位评价矩阵（三）竞争地位评价矩阵（一）价值链分析（一）价值链分析v1.1.价值链的概念价值链的概念v迈克尔迈克尔波特在对企业各项生产经营活动进波特在对企业各项生产经营活动进行审查、分析和归类后提出：行审查、分析和归类后提出：企业的经营可企业的经营可以视为一个由设计、生产、营销、交货以及以视为一个由设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，对产品起辅

19、助作用的各种价值活动的集合，这样的集合就叫做价值链。这样的集合就叫做价值链。 生生产产作作业业货货后后勤勤基本活基本活 动动支支持持活活动动3.价值链的分解v价值活动的每一项又可以进一步分解，如：价值活动的每一项又可以进一步分解，如：生产生产制造制造热处热处理理机加机加工工组装组装调试调试质量质量检验检验4.价值链的关键环节v在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一些关键环节，在这些环节上握有优势在一些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往往能够在竞争中占据主动。的企业往往能够在竞争中占据主动。v例：碳酸饮料例：碳酸饮料植物植物提取提取制浆制浆灌装灌装配送配

20、送零售零售（二）内部要素评价矩阵（二）内部要素评价矩阵（IFE）v企业内部要素评价矩阵的工作步骤与外部企业内部要素评价矩阵的工作步骤与外部要素评价矩阵类似。要素评价矩阵类似。v只是在矩阵表中将关键外部因素换成关键只是在矩阵表中将关键外部因素换成关键内部因素即可。内部因素即可。（二）（二）内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵2.401.00综合加权评价值综合加权评价值0.3010.30组织结构组织结构0.1020.05科技开发人才科技开发人才0.3020.15利润增长水平利润增长水平0.3030.10营运资金营运资金0.8040.20产品质量产品质量0.6030.20职工士气职工士气加权评价值加权评

21、价值评价值评价值权重权重关键战略要素关键战略要素例：某企业内部因素评价矩阵例：某企业内部因素评价矩阵（三）竞争地位评价矩阵（三）竞争地位评价矩阵v企业竞争地位评价矩阵（企业竞争地位评价矩阵（ CPM ）与内、）与内、外部要素评价矩阵的构造方法相似。外部要素评价矩阵的构造方法相似。v它除了对本企业进行关键因素评分外，还它除了对本企业进行关键因素评分外，还要分析主要竞争对手，旨在识别竞争对手要分析主要竞争对手，旨在识别竞争对手 的优势和劣势，确定相对于竞争对手的优势和劣势，确定相对于竞争对手 的竞争地位。的竞争地位。 外部机会外部机会Opportunity外部威胁外部威胁Threat企业的优势企业

22、的优势Strength企业的劣势企业的劣势WeaknessIIIIIIIV七、七、SWOT分析法分析法（一）（一）SWOTSWOT分析分析 SWOTSWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于的管理学教授于2020世纪世纪8080年代初提出来的。年代初提出来的。（二）（二）SWOTSWOT分析过程及思路分析过程及思路v1.SWOT1.SWOT分析过程分析过程 v（1 1）分析环境因素）分析环境因素 v 运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。环境因素，即

23、外部环境因素和内部能力因素。 v（2 2）构造）构造SWOTSWOT矩阵矩阵 v 将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造等排序方式，构造SWOTSWOT矩阵。矩阵。 v（3 3）制定行动计划）制定行动计划 v发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来匹配起

24、来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择发展的可选择对策对策。 2.SWOT2.SWOT分析思路分析思路内部条件内部条件 优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环境境 S1S2S3W1W2W3机会（机会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案方案 1O1S1S2 2O2S1S3 3O3S3方案方案 1O1 W12O2W2W3威胁（威胁（T）ST组合组合WT组合组合 方案方案 1T1T2S1S3 2T2T3S1S2 3T3S1方案方案 T1W1（三）基本战略组合（三）基本战略组合T1T2T3 天龙八部天龙八部的主人公采取的战略的主人公采取的战略（四）案例分析（四）案例分析 优势和劣势优势和劣势机遇和威胁机遇和威胁优势优势劣势劣势机遇机遇威胁威胁心地善良；颇有时间；心地善良；颇有时间；王子身份；能言善辩；王子身份；能言善辩；武学渊源武学渊源不会武功；缺乏江湖经不会武功；缺乏江湖经验验;与王姑娘不熟；与王姑娘不熟； 家族仇家不少家族仇家不少王姑娘无人陪伴；王姑王姑娘无人陪伴；王姑娘熟读武功秘籍；段家娘熟读武功秘籍；段家还有些名头还有些名头江湖险恶；江湖险恶； 与慕王青梅竹马；与慕王青梅竹马； 慕容复武功高强慕容复武功高强跟屁虫战略；跟屁虫战略；利用小聪明学点武功；