浅谈绩效管理在人力资源管理中的应用

1、浅谈绩效管理在人力资源管理中的应用绩效管理是对员工态度、行为及完成岗位任务效率和效果的管理，是一个从目标设定到目标达成的整个过程管理。一般采用设定关键指标建立综合考核量表的方法进行管理，其特点是注重“从上下级工作目标的商定到完成目标过程中的指导，再到对达成目标结果的认定及进一步改进的设想”整个过程的管理。在这个过程中需要各部门直线领导全过程参与。因此，与绩效考核不同，企业最高领导的决心和支持至关重要，而且绩效考核管理更是涉及到每位员工对付出劳动进行评定，同时在绩效管理体系的形成和推广过程中还需要各级管理者投入大量的精力进行总结、学习及正确的使用。一、绩效管理在人力资源管理体系中的作用绩效管理在

2、人力资源管理体系中是一个至关重要的环节，因为企业中人员的薪酬、晋升是以员工工作绩效为基础的，企业中的培训也是由于在绩效管理过程中，上级为下级设立目标，而下级着眼于目标实现而产生知识和能力提升的需求，因此，一个有效的绩效管理体系，可以挖掘集团员工潜在的培训需求，而且对培训内容、质量等会不断提出更高的需求，最终在企业内部形成学习型组织氛围。关于绩效在整个人力资源管理体系中的作用，可以用如下的简图表示：绩效管理培训提高工作效率和效果员工潜能开发薪酬激励 招 聘按照这个模型，我们就能使员工的价值得到提升，企业人均收入增加，企业所拥有的人力资本得到增加，从而使企业不仅能做大，更能作强，并能够持续发展。二

3、、企业集团人力资源及绩效管理现状1人力资源体系不能决定人力资源管理决策。自考核、培训从人力资源部分离出来后，一般企业集团的人力资源管理体系事实上是由三个部门构成，即人力资源部、考核部、培训部。其分工是人力资源部负责招聘、岗位调配、薪资福利三块工作，考核部负责集团的绩效管理工作，培训部负责集团的培训管理工作，人力资源规划没有。目前的人力资源管理工作中，大量的时间都花在了事务性、临时性的工作上，真正花在深层人力资源开发上的时间很少，这跟一个企业集团的文化氛围及价值观有很大的关系。在企业集团，员工的奖惩决定、奖金分配、调职、等人力资源管理决策并不由人力资源体系直接决定。而这种企业氛围真正制约了绩效管

4、理工作的牵引和激发作用的发挥。2、绩效管理的“短板”所在。绩效管理是一定的价值观为基础的，价值观反映出企业的优先选择、强调企业所关心的事情。绩效管理的最终目的是改善、提高员工的工作绩效，但是员工绩效的改善、提高是以加薪、晋升等为利益驱动的。按照一般企业集团目前的价值体系，人力资源部门没有能力做到为员工加薪、晋升。这就造成了员工想通过竞聘“中层副职或助理”（更高管理层）来达到提薪目的的混乱局面。有人说我们可以引导员工走“职业化”。我们认为这只是权益之计，长期推进“职业化”，而没有加薪等利益措施做驱动，最终可能把一个企业集团变成一所学校。因此，薪酬晋升体制才是真正人力资源深层开发及绩效管理工作中的

5、“短板”。而且这块“短板”在短期内补上的可能性有多大，除了老板外没有人能回答得上来。三、改善企业集团绩效管理工作的对策1绩效管理部门应明确绩效管理的目的，给自己定好位。依据企业集团的价值观，要想让绩效管理充分发挥牵引和激励的作用，必需把握绩效管理的主导思想，即提高员工的工作绩效，并且把员工工作绩效与薪酬、晋升等挂钩，转变员工的观念，让绩效管理的思想深入员工心中，清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。让员工明白绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的人人都好，考核更不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要

6、以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。2加强对考核者的“上岗”培训。作为一个企业，绩效考核的最终

7、目的是最大程度地提高利润，再往长远考虑是保护企业良性发展力。而我们往往将注意力过于集中在较为功力的短期目的或是考核量表本身。我们知道，企业的核心竞争力中离不开“人”的因素。尤其是“二八法则”告诉我们产生80效益的是那20%骨干员工，也就是那些发挥着承上启下作用的中层经理、主管们。不能保证他们的绩效水平稳步提高，何谈企业绩效地改善与发展呢？一个健全的考核体系，不仅仅是来自于科学地考核制度和符合实际情况的指标体系，另一项重要的内容就是对操作者的实战培训。对于绩效管理部门来说，在设计完成绩效考核体系后，在正式实施考评工作之前要安排一定的时间对考核者进行统一的培训指导。为了保证这种培训的效果，绩效管理

8、部门首先要得到集团高层领导旗帜鲜明的支持；其次，要让大大小小的经理们都明白，没有“上岗证”，他们也无资格对下属实施考核，这样的“资格认证”并非给他们“添麻烦”，实际上是对他们提高管理能力有极大的帮助；第三，对课时及时间的安排要针对集团特点以及考核者们的素质水平，不能让培训指导走形式，而要起到事半功倍的效果。3.进行各工种的工作分析，制定切实可行的考核方案。一个大型的企业集团往往是一个涉及多种行业和工种的大集团，这一直是考核工作的难点。因为员工的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。但员工也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可，否则员工的工作积极性很难得到

9、维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也形成不了。为了开发一套科学有效的考核标准，进行有效工作分析，确认每个工种的绩效考核指标，就成为确立这些工种考核标准的必要环节。因此，作为绩效管理部门，加强与各项目和主管之间的沟通与理解，在广泛深入了解的基础上，为每个工种的员工做出职位说明书，让员工对自己的工作流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态、接受考评。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。4多方争取，让绩效考核成为薪酬发放及职位晋升的依据。企业管理的关键是要在管理中形成管理思路，形成公司成长的正面反馈机制，这是比尔.盖茨为我们描述的企业成长机制。绩

10、效考核的有效性，或者说绩效考核要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要注重薪酬分配、职位晋升的杠杆作用的发挥，这是一个根本性问题。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴，在工资方面、要充分让个人的工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是加强工作本身的激励，要不断创造有创造性的工作岗位并将之给予有创造、进取精神的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。这样让考核评价真正成为企业组织内部成员薪酬分配、职位晋升的客观、合理依据。5、在集团形成有效的人力资源管理机制。绩效管理工作作为人力资源开发与管理工作的一个方面，它

11、的顺利进行离不开集团整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为集团企业文化建设的价值导向。集团必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效管理与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升、薪酬发放等）相互联结、相互促进，形成人力资源管理的良性机制。总之，企业集团在组织变革中，要有系统的眼光和思维，同时要敢于迈开步伐，在实施绩效管理的过程中适时推动组织的变革，把企业集团推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。四、有效绩效管理体系具体实施1建立完善的绩效管理体系必不可少。建立有效的绩效管理体系是促进企业规范管理、最大限度挖

12、掘企业人力资源的重要活动。我公司目前的考核形式及方法比较单一，主要侧重于对人的评定，侧重于对结果的考核，没有形成一个相对完善的考核体系和指标体系，对计划的实施过程进行适时的阶段性监控。因此考核结果的客观性和公正性受到很大的局限。绩效管理体系主要由制度体系、指标体系、考评体系三部分组成，是一个对过程的考核管理。因此建立一套科学有效的绩效管理体系，才能完成由单一对人的评定到激发员工潜能、提高员工绩效的转变。2完整的制度体系的建立。制度体系是绩效管理得以贯彻实施的有效保障和依据。绩效管理的思想是激发员工潜能、提高员工及集团的整体工作效率。制度体系的建立及实施主要由集团人力资源部牵头，绩效管理部研发、

13、推广、管理，企业集团各公司、各部门实施，全员参与，公司领导督导。绩效管理要得以有效的贯彻实施，如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的，因此集团要采取分层管理的思路，必须根据不同的绩效管理对象、不同的关键指标分级分类的制定相应的管理制度，如中高层管理人员绩效管理制度、初级管理人员绩效管理制度、销售绩效管理制度、项目人员绩效管理制度等。各类制度之间互为补充，相互衔接，从而形成一套完善的考核制度体系。3关键绩效指标体系的设计。绩效管理是在目标管理基础上发展起来的。目标管理是在企业内部制定经营目标，然后进行层层分解，绩效管理应是在目标分解的基础上提炼出更细致的考核指标，而且跳出了对

14、单一的经营目标的考核，可容纳如员工发展、内部流程改进、顾客服务等方面的指标，也就是人力资源管理界比较先进的平衡积分卡思想。 关键指标是绩效管理的核心，必须建立一套行之有效的关键指标体系。绩效管理的目标就是每个考核单元（每个部门、每个岗位、每个人）都要有一套关键指标体系。考核必须有一套科学完善的标准才能保证考核内容有的放矢、方式方法科学适当、考核结果公正有效。因此关键指标的准确与否直接关系到整个绩效管理的成败。同时，关键指标的设计不仅要注重财务指标，考虑短期效益，更要关心集团未来成长的潜力（下期的预测），充分把集团的长期战略与集团的短期行动联系起来，把集团的远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。

15、4绩效管理的培训与推广。新的绩效管理体系运作必须依靠集团全员参与才能得以实现，因此绩效管理体系建立后必须有针对性的对各项目公司、各职能部门的负责人、人事专员等人员进行必要的培训。因为绩效管理的最终实施者是各醒目公司、各部门的负责人，通过培训让绩效考核的参与者充分理解绩效考核的重要性及考核的最终目的，积极支持配合绩效考核工作，顺利推进集团绩效管理工作的改进和落实。 5绩效管理推广实施的实际意义和最终目标。绩效管理的推广实施，是要在集团内建立起一套以新的绩效管理制度体系为保障，以关键指标为核心，由部门到个人，分职类和职层，并可根据年度、季度进行调整的绩效考核体系。形成一套以集团发展战略和愿景为核心

16、，包括顾客服务、员工发展、内部流程管理和财务经营指标等在内的绩效管理体系，最终实现公司人力资本最大化。五、绩效管理的一个大胆构想绩效管理是促进企业规范管理、最大限度挖掘企业人力资源的重要活动。由于集团涉及的行业工种较多，用一个考核管理方案应对，绩效管理势必会做成“一刀切”。这样做的结果不但起不到改善员工绩效的目的，反而会引起员工的抵触，最终使绩效管理流于形式，因此建议绩效管理工作“分块分层管理”，分两步走。1分块管理。就是将企业集团的各单位按行业工种划分为几个绩效管理单元，即将卓达学校、卓达技校、幼儿园老师划分为一个绩效管理单元，以教学目标计划执行完成情况、招生目标计划完成情况及升学率作为绩效

17、管理的主要内容，由各教育单位第一负责人对其工作目标完成情况进行管理，以每个学期为一个考核周期。将企业集团销售人员划为一个绩效管理单元，以网点销售人员管理办法为依据，由企业集团有关部门负责人组织实施绩效考核管理，每月考核一次。将企业集团物业总公司的工人划分为一个绩效管理单元，由直接管理者组织实施管理。根据工人劳动表现半年考核一次。将工程、招商类人员划分为一个绩效管理单元，按月以工程进度计划及招商进度计划为依据进行跟踪考核管理，其它管理人员绩效管理方式同职能部门。职能部门人员划为一个绩效管理单元，由于工作内容的变化性不大，实行季度考核为宜。助理级以上人员主要以工作目标为依据，考核其工作任务完成情况

18、、业务发展思路、管理水平、团队建设、协调能力等方面，助理级以下主要以计划为依据，主要考核其工作态度、协作、数量、质量、效率等方面。集团高层副职的绩效考核以战略目标的计划及落实情况为依据，向绩效管理委员会进行年度工作述职。这样分块的好处在于化整为零，降低了绩效管理工作的执行难度，增强了绩效管理的实施效果。2分层考核管理。所谓分层考核管理就是将整个绩效考核管理的执行划分为两个层级（高层述职没有在其中）,即以考核部为主的绩效管理委员会对各职能部门负责人及各项目二级单位负责人的考核管理和以各职能部门负责人及各项目二级单位负责人对下属员工的考核管理，绩效管理委员会的重点工作是抓前者。这样分层考核管理的核心思想是“抓中层、带员工、托高层”。以考核部为主的绩效管理委员会牢牢抓住对集团整体绩效能产生较大影响的中层管理人员的绩效。通过对他们工作任务完成情况、业务发展思路、管理水平、团队建设、协作能力等考核管理，统一并明确集团价值导向，让集团中层执行管理人员了解并明确自身的价值标准。根据这个价值标准，确定自身的努力方向，充分发挥自身