管理学第八章控制V1

1、大连海事大学交通运输管理学院大连海事大学交通运输管理学院3掌握掌握控制的概念控制的概念掌握掌握控制类型控制类型掌握控制工作的原理了解控制的技术和方法为什么各项工作常常为什么各项工作常常取不到预期效果？为取不到预期效果？为什么各项制度留于形什么各项制度留于形式？为什么质保体系式？为什么质保体系写一套做一套？写一套做一套？ 关键之一在于组织关键之一在于组织明确了目标计划、明确了目标计划、制订了制度和建立制订了制度和建立了质保体系以后，了质保体系以后，没有跟进控制工作。没有跟进控制工作。 为什么会混乱？一家内地的营销公司在去年年底时一下走了一家内地的营销公司在去年年底时一下走了6 6名营销员。名营销

2、员。接手的新任营销员在盘点离去的前任营销员所遗留下来的工接手的新任营销员在盘点离去的前任营销员所遗留下来的工作时，发现多达近作时，发现多达近3030万元的应收款已经成了死帐。营销公司万元的应收款已经成了死帐。营销公司的老板一急之下，下令对全公司所有终端客户进行了一次全的老板一急之下，下令对全公司所有终端客户进行了一次全面清查，结果发现竟有面清查，结果发现竟有40%40%左右的应收款超过了应收时间半年左右的应收款超过了应收时间半年以上。而在另外的以上。而在另外的60%60%左右的应收款中，有左右的应收款中，有17%17%左右已经被营左右已经被营销员收取挪用而未交至公司。销员收取挪用而未交至公司。

3、与此同时，将近有与此同时，将近有5%5%的终端客户早已名存实亡而公司却的终端客户早已名存实亡而公司却依然在与之依然在与之“业务往来业务往来”。这一全面清查令老板吓出一身冷。这一全面清查令老板吓出一身冷汗，气怒之下，老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册，汗，气怒之下，老板将那些挪用客户货款的营销员打入另册，在作出全额退赔后统统将他们炒了鱿鱼。因此使这家有着在作出全额退赔后统统将他们炒了鱿鱼。因此使这家有着3030多名营销员，年营销额近多名营销员，年营销额近30003000万元的公司，万元的公司， 一下子失去了一下子失去了三分之一的业务骨干，正常的营销工作由此被全部打乱。三分之一的业务骨干，正常

4、的营销工作由此被全部打乱。v这家公司在控制上出了什么问题？v这家公司重点控制什么？v用哪些方法和手段改进公司的控制方法？为什么会混乱？现代控制产生的原因现代控制产生的原因组织环境的组织环境的不确定性不确定性为了使目标计划与变化的环境相适应，需要监控监控环境的变化和发环境的变化和发展；展；管理失误的管理失误的不可避免不可避免为及时发现失误，明确问题之所在，必须必须进行经常性的进行经常性的监督检查。监督检查。组织活动的组织活动的复杂性复杂性为避免本位主义，保证各项活动的顺利进行，要监监控各部门及其各控各部门及其各岗位的工作情况。岗位的工作情况。管理者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管管理

5、者通过他人完成任务，并负有最终的责任，为此，管理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌理者就需要建立控制系统，以便使自己可以自始至终地掌握下属完成任务的情况和进度握下属完成任务的情况和进度，以确保预定目标的实现。，以确保预定目标的实现。提升组织的效提升组织的效率和竞争力率和竞争力管理者要提升运作效率，就必须掌握企业利用资源的现状，准确评估组织已有的生产或服务效率。控制概述控制概述 控制的含义和特点控制的含义和特点: 根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定和衡量根据拟定的计划，对实现目标的进展情况进行确定和衡量的过程。的过程。它与计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。它与

6、计划、组织、指挥和人员配备目标的实现密切相关。 监视各种活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要监视各种活动以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。偏差的过程。整体性动态性对人的控制并由人执行提高员工工作能力的重要手段控制是一项重要的管理职能控制是一项重要的管理职能管理的目的是有效地实现组织目标，为此就要进行计划、组织、领导、控制。 计划工作为整个组织确定目标，作出总体规划和部署控制是计划、组织、领导有效进行的必要保证，离开了适当的控制，计划、组织、领导都有可能流于形式，组织组织目标就有可能无目标就有可能无法实现。因此，法实现。因此，控制是一项重要控制是一项重要的管理职能。的管理职能。

7、 Step 1Step 2Step 3Step 4 组织工作通过内部结构设计和组织关系的确定，明确组织内各部门的职责，以保证计划的落实和完成 领导工作是管理者运用职权和威信施加影响，以充分发挥每个人的积极性，指导各类人员努力实现组织目标 控制工作通过检查、监督、对所出现的偏差加以纠正，从而确保整个计划及组织目标的实现大汽蓝灯的士的业务控制流程大汽蓝灯的士的业务控制流程顾客需求顾客需求呼呼 叫叫控制中心控制中心蓝灯的士蓝灯的士等待等待继续服务继续服务是是否否限时到达限时到达等待等待继续服务继续服务是是否否采取管理行动采取管理行动确定标准确定标准衡量工作衡量工作l时间标准l数量标准l质量标准l成本

8、标准l个人观察l口头和书面报告l统计报告l专题分析报告l审计或考核l 改进工作绩效l 修订标准l 什么也不做分析衡量结果分析衡量结果l将标准与实际工作的结果进行对照控制的过程控制的过程第二节 控制的过程1 1、确定标准、确定标准n 标准：是衡量绩效的尺度，是从一个完整的计划标准：是衡量绩效的尺度，是从一个完整的计划程序中所选出来的，是对工作绩效进行剂量的一程序中所选出来的，是对工作绩效进行剂量的一些关键值。些关键值。n 控制所需要的标准是多层次的、多形式的，他们控制所需要的标准是多层次的、多形式的，他们是围绕着组织系统所要完成的目标而制定的。是围绕着组织系统所要完成的目标而制定的。n 控制标准

9、的制定是控制能否有效实施的关键。控制标准的制定是控制能否有效实施的关键。对对照标准管理人员可以判断绩效和成果，离开标准照标准管理人员可以判断绩效和成果，离开标准实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评实施控制只能流于形式，对工作绩效和成果的评估会变得毫无意义。估会变得毫无意义。 n 最理想的标准是可考核的目标。最理想的标准是可考核的目标。l时间标准时间标准l数量标准数量标准l质量标准质量标准l成本标准成本标准第二节 控制的过程麦当劳快餐的控制标准麦当劳快餐的控制标准（1 1）售出的可口可乐统一规定保持在）售出的可口可乐统一规定保持在44；（2 2）所有的面包都做成）所有的面包都做成1 1厘米

10、厚；厘米厚；（3 3）面包里面的气泡一律为）面包里面的气泡一律为5 5毫米；毫米；（4 4）95%95%的顾客进店的顾客进店3 3分钟之内应受到接待；分钟之内应受到接待；（5 5）预热的汉堡包在售给顾客前，其烘烤的时间不得）预热的汉堡包在售给顾客前，其烘烤的时间不得超过超过5 5分钟；分钟；（6 6）顾客离开后）顾客离开后5 5分钟内所有的空桌必须清理完毕；分钟内所有的空桌必须清理完毕；第二节 控制的过程Range of variance (偏差范围)2 2、衡量工作、衡量工作p 管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。管理者首先要收集必要的信息，然后开始比较衡量。p 收集信息、进行衡量

11、的渠道：收集信息、进行衡量的渠道：个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告、抽样检验个人的观察、统计报告、口头汇报和书面报告、抽样检验。可以接受的实际工可以接受的实际工作成绩与标准之间作成绩与标准之间的偏差的偏差第二节 控制的过程判断偏差的严重程度判断偏差的严重程度分析导致偏差的主要原因分析导致偏差的主要原因允许下限允许上限标准允许的偏差3 3、分析衡量结果、分析衡量结果 李奇是一家销售公司的东部区销售经理，这李奇是一家销售公司的东部区销售经理，这家企业在东部沿海的几个城市销售进口啤酒。李家企业在东部沿海的几个城市销售进口啤酒。李奇在每月的第一周准备一份上月按品牌分类的销奇在每月的第一周准备一

12、份上月按品牌分类的销售情况表。显示了定额标准和实际销售数值。售情况表。显示了定额标准和实际销售数值。（以百箱为单位）（以百箱为单位）三、分析衡量结果三、分析衡量结果第二节 控制的过程案例：啤酒销售控制 品品 牌牌 标标 准准 实实 际际 超超( (欠欠) ) A A10751075913 913 (162)(162) B B6306306346344 4 C C800800912912112112 D D6206206226222 2 E E540540672672132132 F F160160140140(20)(20) G G225225220220(5)(5) H H80806565（

13、1515） I I170170286286116116 合合 计计4300430044644464164164三、分析衡量结果三、分析衡量结果第二节 控制的过程020040060080010001200 A B C D E F G H I标 准 实 际 三、分析衡量结果三、分析衡量结果第二节 控制的过程他应该对销售情况引起注意吗？他应该对销售情况引起注意吗？总销售量比原定目标要稍高一点，这能说明没有显著总销售量比原定目标要稍高一点，这能说明没有显著的偏差吗？的偏差吗？F F和和H H的销售不足是否显著？的销售不足是否显著？A A的销售比预定的目标少的销售比预定的目标少15%15%，说明什么？，

14、说明什么？I I出人意料地受欢迎，这是否表明它所占的市场份额增出人意料地受欢迎，这是否表明它所占的市场份额增加了？加了？三、分析衡量结果三、分析衡量结果第二节 控制的过程案例：啤酒销售控制1.改进工作绩效2.修订标准v立即纠正行动v彻底纠正行动v标准太高v标准太低4 4、采取管理行动、采取管理行动第二节 控制的过程3.什么也不做目标目标标准标准衡量实衡量实际绩效际绩效绩效与标绩效与标准比较准比较修改标准修改标准校正绩效校正绩效识别差异识别差异的原因的原因通过通过达到标达到标准了吗准了吗差异可差异可以接受以接受吗吗标准可标准可以接受以接受吗吗通过通过是是否否是是否否是是否否第二节 控制的过程输入

15、输入过程过程输出输出前馈控制前馈控制预计问题预计问题现场控制现场控制问题发生时问题发生时对其纠正对其纠正反馈控制反馈控制问题发生后问题发生后加以纠正加以纠正 控制的类型控制的类型l按照控制点划分：前馈控制、现场控制、反馈控制按照控制点划分：前馈控制、现场控制、反馈控制控制的过程、类型及原理控制的过程、类型及原理扁鹊论医术扁鹊论医术n 魏文王问名医扁鹊说：魏文王问名医扁鹊说：“你兄弟三人都精于医术，到你兄弟三人都精于医术，到底哪底哪 位最好？位最好？”扁鹊答曰：扁鹊答曰：“长兄最好，中兄次之，长兄最好，中兄次之，我最差。我最差。”n 文王再问：文王再问：“那么为什么你最出名呢？那么为什么你最出名

16、呢？”n 扁鹊说：扁鹊说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。法传出去，只有我们家的人才知道。n 我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。n 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都能而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都能看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手看到我在经脉上穿针

17、管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。术，所以都以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”n 行医治病，防病于未然者最高行医治病，防病于未然者最高! !曲突徒薪曲突徒薪客有过主人者，见其灶直突，傍有积薪。客有过主人者，见其灶直突，傍有积薪。 客谓主人：客谓主人：“更为曲突，远徙其薪；不者，且有火更为曲突，远徙其薪；不者，且有火患。患。”主人嘿然不应。主人嘿然不应。俄而，家果失火，邻里共救之，幸而得息。于是杀俄而，家果失火，邻里共救之，幸而得息。于是杀牛置酒，谢其邻人，灼烂者在于上行，余各以功次牛置酒，谢其邻人，灼烂者在于上行，余各以功次坐，而不录言曲突者。坐，而

18、不录言曲突者。人谓主人曰：人谓主人曰：“乡使听客之言，不弗牛酒，弱亡火乡使听客之言，不弗牛酒，弱亡火患。今论功而请宾，曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为患。今论功而请宾，曲突徙薪亡恩泽，焦头烂额为上客耶？上客耶？”主人寤而请之。主人寤而请之。 善治者以不治为功！善治者以不治为功！ 孙子兵法孙子兵法 “善战者之胜也，无智名，无勇功善战者之胜也，无智名，无勇功” ； 俗话说：俗话说：“预防重于治疗预防重于治疗”，能防患于未然之前，更胜，能防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后，事后控制不如事中控制，事中控制于治乱于已成之后，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制；不如事前控制；事后事后在实际工作开始之前

19、进行控制优点防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端防患于未然，避免事后控制无能为力的弊端针对某项条件进行控制，不会造成心理冲突针对某项条件进行控制，不会造成心理冲突一、按控制点划分一、按控制点划分 1.前馈控制前馈控制缺点工作量大，对控制人员要求高工作量大，对控制人员要求高不确定性因素太多，在控制标准的选择上容易出现不确定性因素太多，在控制标准的选择上容易出现误差误差在工作正在进行时进行控制作用v监督v指导一、按控制点划分一、按控制点划分 2.现场控制现场控制优点在重大损失发生前及时纠正问题在重大损失发生前及时纠正问题提高工作人员的工作能力和自我控制能力提高工作人员的工作能力和自我控制能力缺点

20、受管理者时间、精力、业务水平的制约受管理者时间、精力、业务水平的制约应用范围较窄应用范围较窄形成心理上的对立形成心理上的对立一、按控制点划分一、按控制点划分 2.现场控制现场控制在工作结束之后进行的控制（工作结果）优点能为管理者评定今后的计划制定与执行提供有用能为管理者评定今后的计划制定与执行提供有用的信息；的信息；可以为进一步实施前馈和现场控制创造条件，实可以为进一步实施前馈和现场控制创造条件，实现控制工作的良性循环。现控制工作的良性循环。缺点采取措施前，偏差已经产生采取措施前，偏差已经产生一、按控制点划分一、按控制点划分 3.反馈控制反馈控制统计当月新车销售数量统计当月新车销售数量监控销售

21、人员与顾客的互动监控销售人员与顾客的互动对销售售货员仔细甄选对销售售货员仔细甄选及时纠正维修人员误操作及时纠正维修人员误操作电询客户对交易的满意程度电询客户对交易的满意程度练习：请指出下列汽车经销行为的控制类型一、按控制点划分一、按控制点划分 控制的类型控制的类型l按照控制性质划分：预防性控制和纠正性控制按照控制性质划分：预防性控制和纠正性控制 控制的过程、类型及原理控制的过程、类型及原理预防性控制预防性控制纠正性控制纠正性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正而采取的管理行动 。在事情发生之后所进行的管理行动。在实际管理工作中纠正性措施使用得更普遍一些。 控制的类型控制的类型l按照控制方

22、式划分：集中控制、分散控制和分层控制按照控制方式划分：集中控制、分散控制和分层控制 控制的过程、类型及原理控制的过程、类型及原理集中控制集中控制分散控制分散控制分层控制分层控制在组织中建立一个控制中心，由它来对所有的信息进行集中统一的加工、处理，并由这一控制中心发出指令，操控所有的管理行动。优点：有利于实现整体的优化控制。优点优点：对信息存储和处理能力的要求较低，易于实现；由于反馈环节少，因此反应快、控制效率高；分散的决策方式不会引起整个系统的瘫痪。缺点：缺点：难以取得各分散系统的相互协调，可能会危及整体的优化，甚至导致失控。 是一种把集中控制和分散控制结合起来的控制方式。特点：一是各子系统都

23、有各自独立的控制能力和控制条件，从而有可能对子系统实施独立的管理；二是整个管理系统分为若干层次，上一层次的控制系统对下一层次各子系统实施间接控制。 控制的类型控制的类型l按照控制手段划分：直接控制和间接控制按照控制手段划分：直接控制和间接控制控制的过程、类型及原理控制的过程、类型及原理直接控制直接控制间接控制间接控制是用来改进管理者未来行动的一种方法。这种方法是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的 。优点优点：在对个人委派任务时能有较大的准确性；可以促使主管人员主动地采取纠正措施并使其更加有效；由于提高了管理的质量，故而减少了偏差的发生，节约了开支。 着眼于发现工作中出现的偏差，分析产生偏差

24、的原因，并追究其个人责任使之改进未来的工作。优点优点：对规范化、程序化的工作较为有效，同时可以帮助主管人员提高他们的管理水平。缺点缺点：在纠正偏差之前，损失已经造成，费用支出较大；由于责任通常很难清晰划定，因此可能导致对控制系统的质疑和责任推卸。控制的原理控制的原理反映计划要求原理反映计划要求原理组织适应性原理组织适应性原理控制关键点原理控制关键点原理强调例外原理强调例外原理控制趋势原理控制趋势原理保证计划实现保证计划实现组织结构、职位组织结构、职位限制性、有利因素限制性、有利因素异常偏差异常偏差从现象揭示从现象揭示直接控制原理直接控制原理保证主管人员质量保证主管人员质量 预算控制方法预算控制

25、方法控制技术和方法控制技术和方法 局限性：局限性：让预算目标代替组织目标；预算过于详细；预算导致效能低下；预算缺乏灵活性。 改进的预算方法：改进的预算方法：弹性预算和零基预算 预算预算是用数字形式编制出来的未来一定时期的计划。预算即用财务术语（如在收益预算、支出预算和资本预算中）或非财务术语（如在直接工时、原材料、实物销售量或产量等的预算中）说明预期的成果。 可分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。 非预算控制方法非预算控制方法l 全面质量管理（全面质量管理（Total Quality ManagementTotal Quality Management）：）：企业的一切活动都围绕着质量来进

26、行。全面质量管理的基本特点是全员参加、全过程、全面运用一切有效方法、全面控制质量因素、力求全面提高经济效益的质量管理模式。全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。PDCA循环工作方法（戴明循环）：4个阶段：将解决问题的过程划分为计划（P:Project） 、执行（D:Do） 、检查（C:Check） 、总结（A:Action） ；按此顺序循环运转，及时发现问题、解决问题，使组织的管理水平不断得到提高和完善。 非预算控制方法非预算控制方法控制技术和方法控制技术和方法l 标杆管理（标杆管理（benchmarkingben

27、chmarking） 标杆管理标杆管理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，不断超越自己，超越标杆，追求卓越，组织创新和流程再造的过程。 。 标杆管理的优越性：标杆管理的优越性： 通过标杆管理，企业可以选择标杆，确定企业中、长期发展战略，并与竞争对手对比分析，制订战略实施计划，并选择相应的策略与措施 标杆管理可以作为企业业绩提升与业绩评估的工具。 标杆管理有助于企业建立学习型组织 非预算控制方法非预算控制方法控制技术和方法控制技术和方法l 六西格玛六西格玛（6）管理管理六西格玛（六西格玛（66）概念是1986年由摩托罗拉公司的比尔史密斯提出，此概念属于品质管理范畴

28、，西格玛（）指统计学中的标准差，6是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的，20世纪90年代，通用电气公司把六西格玛几乎运用到了其业务活动的每一个方面，将一种质量管理的方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。 。 非预算控制方法非预算控制方法控制技术和方法控制技术和方法l 六西格玛六西格玛（6）管理管理 DMAIC DMAIC流程模式：流程模式： 界定（Define）。确定需要改进的目标及进度。 测量（Measure）。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质

29、量水平。 分析（Analyze）。利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的关键因素。 改进（Improve）。运用项目管理和其他的管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。 控制（Control）。监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。 非预算控制方法非预算控制方法控制技术和方法控制技术和方法l 平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card） 由哈佛商学院的教授罗伯特S. 卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维P. 诺顿（David P. Norton）在平衡计分卡：良好的绩效的评价体系一文中提出的。

30、 平衡计分卡平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。 非预算控制方法非预算控制方法控制技术和方法控制技术和方法l 平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Score Card）平衡计分卡基本框架平衡计分卡基本框架 非预算控制方法非预算控制方法控制技术和方法控制技术和方法l 准时制生产与看板管理准时制生产与看板管理（Balanced Score Card） 准时生产方式（准时生产方式（just in timejust in time，JITJIT）是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。 看板看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体。看板的信息包括：等。 二者的区别：二者的区别：JIT说到底是一种生产管理理念，而看板管理只不过是一种管理工具。看板系统是准时生产方式现场控制技术的核心，但准时生产方式不仅仅是