型制造业集团公司人力资源管理提升方案

1、第一章总那么第一条企业长期战略目标：在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集 团.第二条人力资源治理开展战略一为什么不得不重视人力资源治理？农业经济社会财富增值主要来自于对土地的限制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累； 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生财富创造.知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中央的新 经济.目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈, 各大企业之间的竞争, 归根到底是人的竞争, 企业各项核心竞争力都离 不开组织开展和个人

2、开展的规划、进步和融合.二公司开展目标和战略对人力资源治理的挑战？为了实现企业战略目标,必须深刻熟悉到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人,特别是围绕为企业创造大局部利益的关键员工的吸引、招聘、培养、鼓励和留用,如治理干部团队、核心技术骨干、营销人才.目前公司的人力资源治理缺乏工作分析和岗位治理；总部和分子公司人力资源治理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立 有效的干部选拔、评估、培训和开展体系；急需建立关键人员的吸引、保存和培养机制等.三公司人力资源开展战略参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源治理的方向,通过持续不断 的努力,构建具备持续提升水平以内部客户为导

3、向的人力资源治理体系,通过专业化的人 力资源效劳,满足组织和员工的开展需要.四人力资源机构的角色定位总部人力资源机构特性和定位参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响,为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源工程.如职业健政策性：负责制定公司的人力资源治理的战略,政策和方案,如员工关系 康平安、劳动合同、社会保险等、薪酬体系、员工开展人才培养与人才梯队建设、员工 职业生涯规划等、绩效治理体系、人力资源规划.效劳性：为分公司提供人力资源专业效劳.指导性：审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源治理战略的一致性.分公司人力资源机构特性和定位政

4、策性：建立分公司人力资源战略,以符合分公司的战略目标和公司的人力资源治理的战略和方案；务实性：实施人力资源治理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配,绩效治理的组织和实施,员工关系和沟通等负责人力资源档案和记录工作第二章人力资源诊断和评估报告第一条前言目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题,主要分两个局部,原中联重科本部员工的信息收集、更新速度较快,但 2000年以前的局部员工数据不齐,也一直未做 详尽的员工普查目前正在筹备中；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、根底的岗位归 类口径不统一,统计工作存在较大难度,在以往的报表分析中,往往采取的是分公司单独报数据,人力资源部进行

5、个别平衡的原始方法,故以下进行的数据准确性不能做到100%,但仍能反映出普遍问题. 第二条人力资源存量诊断和分析 I人力资源总体结构分析人员结构构成比例图一般治理,1117, 治理,189, 3% _16%I事务,368, 5%工人,3480, 50%技术,624, 9%营销 / 1147, 17%公司职能人员一般治理和事务人员人数偏多,占员工总数7087人的19%.II人力资源知识素质结构分析人员学历分布比例图人员职称分布比例图高级,196, 3阶级,604, 9%无职称,5893, 82%初级,394, 6%10%的人学历专科以下学历4282人,超过了工人人数,说明在其它治理、营销岗位有

6、层次较低.具备各类职称的人员偏低,从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强,组织倡导学 习力度不强.III举例治理人员治理人员年龄结构比例图治理人员厂龄结构比例图3-10 年,91,48%下,46, 24%按比例分析,公司治理人员稳定性强,年龄比例大那么相应司龄较长,同时治理人员年富力强,在公司工作时间较长,可能趋向于同一模式思考.第三条人力资源治理流程诊断I人力资源内部客户需求调查目的：内部客户锁定各级人力资源治理者,直接收集他们对人力资源治理的期许点,以作为人力资源流程改良和提升的依据和方向.调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人如：在未来的3-5年中,为了实

7、现公司的战略目标,您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面最大的挑战有哪些？在人力资源治理中,您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力资源治理现有流程分解及分析人力资源规划现状：没有明确的人力资源规划,表达在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行.建议：参与制定并深入理解公司的目标和战略,并明确人力资源治理的方向；制订年度人力资源需求方案和人才引进方案等人才引进：现状：招聘的范围根本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、联合办学等人才储藏机制；建立了内部竞聘的机制改良点：结合人力资源战略规划, 招聘标准有待进一步明确, 应采用科学的多样化的招聘方法,加大对公司

8、业务开展急需人才的招聘力度.建议：通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求, 建立表达公司文化与价值观的通用素质模型；根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质 ,确定候选人与公司文化与 价值观的相融性；用人部门负责面试专业技能,确定其对岗位的胜任水平； 启动有偿人才举 荐程序,调发动工积极性,倡导健康、有效的透明举荐制度,逐步杜绝低素质人员的举荐；启动中高级人才入司治理程序,开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试资格人和责任人认证治理,确认招聘面试人员的资格和责任,提升招聘面试的效度和信度,强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格治理,标准岗位任职标准,将胜任力模型用于招聘选拔；

9、启动科学的人才甄选技术, 广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性人员编制增补程序,通过灵活引入、机动退出的机制,使人员储藏、有效淘汰落到实处.培训现状：每年人力资源培训部门发出年度培训需求调查表?,作为培训工作的主要依据；没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和后勤；局部执行了课程评估；入职培训较完善.改良点：缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析 应根据岗位特点及职业开展通道进行；内部轮岗等.建议：根据公司经营的要求与个人职业生涯开展方向,确定培训与开展需求；公司人力资源机构负责公司总体情况的培训,如公司历史,使命,远景,文化,及价值观

10、,公司的主要政策、制度和组织设计；根据不同的培训课程,评估方式多样化,并将评估作为第二年培训方案的依据.绩效考核现状：目前绩效考核中,各项指标多是定性表述,无量化指标；不同部门不同岗位绩效考核指标差异不大；考核过程流于形式,有人均80分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩,无法激发员工的工作热情、积极性.改良点：公司目标和部门目标相结合,部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体化、客观化,考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他治理制度的联系有待强化.建议：对干部和关键员工实施业绩合同制治理以及对普通员工实施KPI考核,强调考核前指标确实立；强调治理者对员工持续不断的指导,反响,与跟踪第四条 综

11、合上述,公司人力资源治理体系的基石工作I建立岗位体系,通过建立岗位族群,进行岗位分析,明确每个人的责任和任职要求.II完善人才引进体系,增强招聘和配置.III更新培训体系,从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能.IV完善符合公司开展战略的薪酬体系,保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平.V更新绩效治理体系.VI员工开展体系,从职业开展通道方面着手进行人才梯队建设和培养.第三章岗位治理体系第一节总那么第一条目的为确定岗位责任和权限,增强岗位标准化治理,提升绩效考核针对性.第二条适用对象本方法的适用对象为公司执行层以下的全体员工.第三条实施范围本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明

12、书编写、任职治理、竞聘上岗、待岗管理.第二节工作分析第一条实施过程通过工作分析调查问卷?的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息,然后工作分析人员在工作分析调查问卷?的根底上制定岗位说明书?.第二条分析方法一问卷调查法二访谈法三现场观察法第三条流程流程说明责任人1. 人力资源机构于每年 12月30日前提出年度工作分析需求调查表?,由各职能部 门、分子公司申报.2. 各用人部门不定期提出工作分析需求.1. 人力资源机构综合分析实际情况,确定工作分析的目标岗位.1. 人力资源机构以问卷调查法为主要方法工作分析调查问卷,访谈法以辅助方法 收集岗位的详实信息,个别岗位采取现场观 察法.1. 在确认的工作

13、分析底稿?的根底上编写岗位说明书?,并由岗位的直接主管审核 其准确性,反馋至人力资源机构,人力资源 机构对不合格的岗位说明书?进行修正.2. 分子公司负责人对下设机构负责人的岗位说明书?进行审核.公司主管领导审核二 级机构负责人岗位.以下类推.1. 将确定后的岗位说明书?发放至相应部 门及岗位.2. 人力资源机构进行存档和更新.人力资源机构负 责人、各用人部 门负责人人力资源机构负 责人人力资源机构负 责人公司领导、相应用人部门领导人力资源机构第四条成果应用岗位说明书着重说明本岗位责任、职权和类型,是公司岗位治理的重要依据,人员招聘、 调动、培训、绩效考核、薪酬治理参照此执行.第三节岗位编制第

14、一条岗位设置一岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原那么,保证部门责任划分合理、岗位结构优化、 员工负荷合理.二公司根据需要,可以设置新的岗位,由用人部门提出申请,明确职数并草拟该岗位的 岗位说明书,人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后,并公布岗位说明书.第二条岗位编制一公司限制人员编制,无正当理由不得任意增加编制.二人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制,各部门根据本部门的具体和部门责任拟定职数,报人力资源机构审核, 由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过,并形成年度人员编制方案?后实施.第三条岗位撤销一各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的

15、在编岗位.二岗位撤销程序同于岗位设置程序.第四节岗位体系第一条岗位标准设计：一操作层：基层工作人员.如信息员、业务员、售后效劳工程师二组织层：一个团队的治理者.如片区经理、效劳经理三规划层：多个团队的治理者.如营销公司经理、主管营销的副总经理四专业层：作为专业人士为企业提供参谋效劳.如营销参谋、营销高级参谋第二条岗位序列设计一治理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部治理培训室主任等二职能层：如招聘员、会计、财务审计等三营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理四技术层：工程师、主管工程师、主任工程师五技能类第三条 岗位子系列构成略,将公司各岗位归入不同的四序列第五节任职治理第一条

16、原那么公司任职治理遵循以下原那么：一持续稳定原那么：合同期内,一般根据合同约定任职,合同届满重新签定合同时,根据人员的水平素质和绩效考评情况,对人员任职进行适当调整,保持关键岗位人员的工作相对 稳定.二人岗结合原那么：根据岗位说明书的工作责任和任职资格进行任职治理.三动态调整原那么：根据岗位说明书上所规定的职业开展通道,进行必要的人员平级流动和晋升.四竞争上岗原那么：引进竞争机制,依据岗位说明书规定的任职资格和职业开展内容,倡 导竞岗,促进人岗匹配.第二条治理类人员的任职治理治理类人员任职治理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级治理类任职治理.一总部治理类人员的任职治理1、部门经理

17、的任职治理部门经理由总裁直接任命,人力资源机构审查任职资格,提供候选人的业绩考核资料新聘侯选人提供相关工作情况资料以备审查,报人力资源总监核定入围人员,供总裁参考.2、主任级、主管级治理人员的任职治理主任级治理人员采取部门经理提名、总裁任命的任职方式.部门经理提名,人力资源机构负责任职资格审查,提供候选人的业绩考核资料外部候选人提供相关工作情况资料以备审 查,核定入围人员,经人力资源总监甄选决定后,予以任命.二分子公司治理类人员的任职治理1、分子公司部门经理的任职治理分子公司部门经理由分子公司总经理提名、总裁任命的任职方式.分子公司总经理提名人, 人力资源总监负责任职资格审查,提供候选人的业绩

18、考核资料外部候选人提供相关工作情况资料以备审查,报人力资源总监核定入围,经总裁甄选决定后,予以任命.2、分子公司主任级、主管级治理人员的任职治理分子公司主任级、主管级治理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式.分子公司部门经理提名, 分子公司人力资源机构负责任职资格审查,提供候选人的业绩考核资料外部候选人提供相关工作情况资料以备审查,核定入围人员,经分子公司总经理甄选决定后,予以任命.第三条职能人员的任职治理辅助治理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责,甄选和录用由拟聘部门负责.第四条营销人员的任职治理辅助治理类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源

19、机构负责,甄选和录用由拟聘部门负责.第五条技术人员的任职治理技术类人员的任职治理详见技术职务聘任方法?第六条技能人员的任职治理甄选和录用由拟聘技能类人员的招聘、资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责, 部门负责.第六节内部竞聘第一条对象公司总裁以下的所有员工第二条原那么内部竞聘是用人部门和人力资源治理部门基于优化配置、扩大员工职业开展通过等目的,优先局部岗位在公司内部竞聘的方式,形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘,在公司范围组织的内部竞聘活动,必须由公司人力资源治理部门统一归口治理.竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、人尽其才、双向选择的原那么.第三条治理主体公司人力资源机构为公司内部竞聘的常

20、务治理机构.成立竞聘上岗领导小组,负责对竞聘人员的述职评价.第四条方式总部和分子公司部门经理、主任级主管级人员采取资质审查、竞聘演讲、竞聘辩论和小组讨论三种方式.其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式.资质审查由相应人力资源机构负责.第五条程序一成立竞聘上岗领导小组.二人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准,制订竞聘上岗实施方案.三人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准.四申请人领取竞聘上岗申请表?申报竞聘岗位,每人每次只能申报两个岗位.五人力资源机构进行任职资格审查,圈定入围名单予以公布.六竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘辩论和小组讨论,并依据成绩、决定名单.七人力资源机构进行

21、公示,无异议后予以任命.第七节待岗治理第一条适用对象一竞聘上岗中落选人员二工作中有较大过错,但尚未到解除合同程度的人员三试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员四因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员五因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更,或本人工作水平所限, 不能适应原部门安排的工作,由原任职部门挂靠人力资源治理的人员第二条期限待岗期限为1个月,可以延长,但不得超过 3个月.第三条待遇待岗人员发放根本工资和岗位工资,不发放绩效工资和奖金,享受在岗同等福利.根本工资低于本地区最低生活保证工资的,按最低生活保证工资发放补贴.人才引进治理体系人员的招聘与录用工作就可称为人力资源治理系统的输入

22、环节.人员招聘与选拔直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量. 如果人员招聘与选拔的质量高, 将会促进组织健 康、快速、高效的开展,更好地实现组织的战略与开展目标.相反,如果人员招聘与选拔的质量较低,或录用人员不符合组织要求那么会阻碍组织的开展,以下的四个治理范畴, 是对目前招聘、录用治理手段的补充和完善.第一节人才引进渠道建设和治理第一条目的增强人才引进渠道的建设、治理工作,满足公司战略性人力资源需求.第二条适用范围适用于各部门、分子公司的全部人才引进渠道第三条渠道定义一网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络招聘方式.二现场渠道：通过参加各类中高级人才中介公司举办的现

23、场招聘会,与求职者面对面接触的招聘方式,形式有分子公司自行组织和公司人力资源治理部门统一组织,并按一定申报流程进行.三广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行 信息发布和简历收集的的招聘方式.四寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式.五专场渠道：以公司名义,并在预先指定地点区域开展的现场招聘会,包括专场校 园招聘、面试会等.六联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式.七外部举荐渠道：专指各级政府治理部门、企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推荐各类人才的方式.八内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类

24、人才的方式.九内部竞聘渠道：指用人部门和人力资源治理部门基于优化配置、扩大员工职业开展通过等目的,优先局部岗位在公司内部竞聘的方式,形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘,在公司范围组织的内部竞聘活动,必须由公司人力资源治理部门统一归口治理.十入职体检、职业病体检机构治理：入职体检、职业病体检机构由公司人力资源治理部门归口治理,分子公司人力资源治理部门负责协同治理.第四条治理流程流程提出年度规划1r审批年度规划1实施渠道建设说明负责人1. 根据公司年度人力资源需求方案?公司人力资源治理公司人力资源治理部门于每年 1月30日前提部门负责人出公司年度人才引进渠道建设方案?:2. 公司年度人才引进渠道

25、建设方案?内容须涵盖各类招聘渠道,除满足用人需求外,同时须考虑到企业形象宣传和人才引进政策的推广.1.将公司年度人才引进渠道建设方案?报人力资源总监人力资源总监审批.1.公司人力资源治理部门实施公司年度人 才引进渠道建设方案?.a网络渠道：要求省内网络合作媒体不少于 一家,制造专业网络合作媒体不少于二家, 综合型网络合作媒体不少于二家,并由公司 人力资源治理部门统一进行信息发布、简历 下载.b外部举荐渠道：要求被举荐人先到公司人 力资源治理部门登记备案,再由公司人力资 源治理部门酌情举荐至各用人部门含分子 公司.c内部举荐渠道：公司员工的内部举荐要求 先到公司人力资源治理部门登记备案,再由 公

26、司人力资源治理部门酌情举荐至各用人部门含分子公司,特殊情况报人力资源总监 批准.d分子公司自行参加各类招聘活动,须由分子公司人力资源治理部门填报 中联重科分、 子公司招聘活动参会申报表?,由公司人力资 源治理部门统一调配.e入职体检、职业病体检机构由公司人力资 源治理部门初步选定,并报人力资源总监批 准.公司人力资源治理部门负责人公司人力资源治理部门负责人招聘费用治理1. 公司人力资源治理部门归口进行招聘费用 核算和治理.2. 公司人力资源治理部门除构建统一渠道平 台网络渠道等以及战略性人才储藏联 合办学等或经人力资源总监、董事长批示 的个别招聘活动产生的招聘费用计入公司总 支出外,其它招聘活

27、动产生的相关费用由各 分子公司分担.第五条考前须知一人力资源治理部门依据各分子公司报名情况安排各类招聘活动,如事先报名,费用产生后又未参加,人力资源治理部门将依据原报名情况进行划帐；二参加各类招聘活动的人员原那么上是各分子公司主管级人员,参加人员应注意自身形象,言谈举止得体,男士一律穿西装打领带,女士一律穿公司套装,否那么, 将取消其参加招聘会资格.第六条附件附件一：中联重科分、子公司招聘活动参会申报表?附件二：中联重科分子公司招聘费用分划报表?第二节招聘面试资格人和责任人治理第一条目的确认招聘面试人员的资格和责任,提升招聘面试的效度和信度,强化面试的窗口性和关口性.第二条适用范围适用于公司各

28、用人部门含分、子公司所有增补人员含新聘和调配的招聘面试行为.第三条定义一主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并有水平把好进人 关的责任人.二公司人力资源治理部门主招聘人设两人,即第一主招聘人和第二主招聘人,推荐范围为职能部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员.三分子公司人力资源治理部门主招聘人设两人,即第一主招聘人和第二主招聘人,推荐范围为分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员.四主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人,负责实施专业面试或监控专业面试试结果,主面试人有权对专业面试结果提出意见,并要求重新安排专业面试.职能部

29、门的主面试人设一人.分子公司主面试人设两人.五专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经历等进行考察甄别,并向主面试人出具应聘人的优势和劣势,对专业面试结果负责.职能部门按每三级机构设专业面试两人.分子公司按每三级机构设专业面试两人.六招聘员：指负责对应聘人员的任职根本条件、在司亲友关系以及背景等根本情况的审查和确认,并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员.公司人力资源治理部门和分子公司人力资源治理部门各设一到两人.第四条任职资格一主招聘人任职资格公司人力资源治理部门负责人或招聘主管级员工.分子公司人力资源治理部门负责人.二主面试人任职资格分子公司负责人或职能部门负责人.资深专业

30、技术人员或高级治理人员.三专业面试人任职资格职能部门三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员.分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员.四公司人力资源治理部门对主招聘人、主面试人和专业面试人颁发资格证书,持资格证书的人员才能执行应聘人员的面试.第五条流程流程说明负责人e寺证人资格申报1. 各用人部门含 分子公司向公司人力资源治理部门申报主招聘人、主面试人、专 业面试人和招聘 S 的任职资格,并由公司人力资源治理部门登记入档.2. 每年至少组织面试人员培训一次.1.招聘员将应聘者推荐给用人部门前需经 人力资源治理部门主招聘人进行初试或审 核材料,要求在审批表上签署推荐意见大 型招聘会

31、除外.|l.招聘员根据卜达的招聘方案,筹划招聘方案,确定甄选方式,报主招聘人审核.人力资源部负责人主招聘人招聘员jr招聘人责任2. 根据招聘方案,招聘员提前通知专业面试 人作好面试准备,预定面试地点.3. 附人才甄选及选聘技术实操手册.1. 专业面试由专业面试人和招聘员共同实 施,其中技能测试须在专业面试人在场情况 下进行,要求签署面试评价.2. 主面试人主要负责监督专业面试工作以及实施复试工作、重点考察应聘人的综合素 质,问时结口专业面试结果,确TEte否付口岗位要求,并对试用期限、职层和工资提出 复核意见.1. 按招聘、录用、转岗、离职治理程序? 中录用流程实施录用审批.2. 分子公司可参

32、照“招聘人和面试人责任 流程执行专业面试人主面试人第六条其他规定一低职层的面试人不能面试高职层应聘人.二坚持亲友关系回避原那么.三内部和外部推荐的员工,须注明其推荐人.四面试人员应严格遵照公司的招聘流程,根据公司的用人标准履行责任,严把招聘关, 保证应聘人员符合公司要求.五主招聘人和主面试人借职务之便,以权谋私,或收受贿赂,引进不符合公司用人标准的人员,视情节轻重,给予取消面试资格、记过直至开除的处分.第三节中高级人才举荐治理第一条目的与意义一拓宽人才来源渠道,加速公司高素质人才的开发与引进,提升人才的质量与稳定性；二为解决公司高速开展的人力资源供需矛盾,突破制约公司开展的人才短缺瓶颈；三鼓励

33、公司全体员工参与举荐工作,为公司广纳高素质的技术人才和治理人才,以满足公司对高级人才的需求.第二条举荐范围对象中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司下设二级机构负责人、各分子公司省级公司销售或效劳经理、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才.第三条举荐成功的界定被举荐的高级治理人才、高级技术人才和高级技术工人修改为：高级人才一经录用入司,并与公司签订劳动合同,即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满6个月,视为举荐完成.第三条责任公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放.第四条奖励一被举荐人一经录用入司,并与公司签订劳动合同,举荐

34、人即可到人力资源部申请领取奖励标准的40%余额在被举荐人试用期满转正并工作满6个月后领取.二奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励,岗位职务以试用期满被委任的为准,具体标准如下表 ：被举荐人岗位职务奖励标准元/人公司执行层领导5000三级百席研究员及以上5000职能部门负责人、分子公司二级机构负责人3000各分子公司省级公司销售或效劳经理2000博士以上学历者1500其他岗位800第四节中高级人才引进治理方法第一条目的简化中高级人才入职程序,理顺中高级人才入职流程,开辟中高级人才入职的绿色通道.第二条适用范围中高级人才界定标准：一级主管工程师及以上技术职务人员、职能部门负责人、分子公司

35、下设二级机构负责人、博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才.第三条 责任一公司人力资源机构负责中高级人才身份确实认、资格审核、补贴申请、入职手续和入职培训工作.二用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排.三董事长负责高级人才的录用、补贴审批.第三条特殊补贴标准一外地来长住房补贴补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙补贴标准：800元/月,在工资内发放二外地来长探亲假和交通费补贴补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地补贴标准：每三个月享受五天带薪假不含往返时间,夜间行车可报销火车硬卧.第四条过程限制一中高级人才被确认录用后,由公司人力资源机构通知高级人才准备报到相关资料包括求职申请

36、表、学历证实、职称证实、前效劳单位离职证实等.二中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认,并按审批权限办理批准手续后,可以先入司后培训,先入司后体检.三公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理,并安排专人引领中高级人才到用人部门报到,统一安排住房等,实现一条龙效劳.四中高级人才入职一周内, 所在部门有责任催促其到公司指定医院体检.假设体检不合格,公司暂不予录用.五公司人力资源机构通知高级人才参参加司培训时,高级人才应按时参加,不得推托.绩效治理体系第一节总章第一条绩效考核的意义一绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量工作状况和效果的考核方式,通过制定有效、客观的考核标准,对员工进行评定

37、,以进一步激发员工的积极性和创造性.二绩效考核使各级治理者明确了解下级的工作状况,通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及水平的评估,充分了解公司员工的工作绩效,并在此根底上制定相应的薪酬调整、 人事变动等鼓励手段.第二条目的绩效目标作为一种鼓励因素, 让员工确切地了解组织对他们的期望, 使他们参与自身的 绩效目标的设定过程, 将他们实现绩效目标的进展情况不断地反响给他们,以及根据实现目标的情况对他们进行奖励,从而产生鼓励,以保证目标的实现.第三条绩效考核的原那么I公开的原那么：考核过程公开化、制度化II客观性原那么：用事实标准说话,切忌带入个人主观因素III反响的原那么：在考核结束后,考核结

38、果必须反响给被考核人,同时听取被考核人对考核 结果的意见,对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正.IV时限性原那么：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况,不溯及本考核期之前的行为, 不能以考核期内被考核人局部表现代替其整体业绩.第四条绩效考核的周期一公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核.二季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次.三一季度考核时间为 4月1-4月10日,第二季度为7月1-10日,第三季度为10月8-17 日,第四季度为次年 1月6-16日；半年考核时间是上半年 7月1-15日、下半年1月6-16 日.第五条绩效考核委员会一绩效考核委员会职能I组织、

39、实施、监督年度绩效考核工作II委员会成员按时完成成员这间和对直接下属的绩效考核,指导并监督本部门绩效考核工 作的开展.III负责修正公司现在考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾,从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作,最终提升员工工作业绩.IV负责处理绩效考核过程中员工申诉工作,以保证绩效考核工作公正公开的开展.二绩效考核委员会成员I绩效考核领导小组组成组长：总裁副组长：人力资源总监组长：各分管公司领导、分子公司总经理、企业营运部门负责人、人力资源机构负责人II绩效考核领导小组职能成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作.副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程,

40、并负责处理考核中出现的突发事件.领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核,指导并监督分管部门绩效考核工作的开展. 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作,以保证绩效考核工作公正公开地开展.第六条适用范围一适用于公司除技术工人外所有正式员工,但不适用于以下人员:公司总裁 试用期员工 返聘员工 公司劳务岗位二不参加考核的人员月度考核期内累计不到岗超过 核.季度考核期内累计不到岗超过1个月包括请假与其它原因缺岗的员工不参与本季度考核.半年考核期内累计不到岗超过3个月包括请假与其它原因缺岗的员工不参与本季度考核.10天包括请假与其它各种原因缺岗的员工不参与月度考第二节绩效考核方法第一条绩效考核的定义一

41、绩效考核体系是由一组即独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成 的评价系统,绩效考核体系的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的根底, 也是保证考核结果准备、合理的重要因素.二考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、水平等级的数据,是绩效考核体 系的根本单位.第二条绩效考核体系结构一绩效考核的层次I部门考核：各部门、分子公司,由企业营运部安排组织实施,此处不注明.II干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级机构负责人的考 核.III员工考核：除干部范畴外其它员工的考核二干部绩效考核内容I目标治理考核：通过将组织的经营目标一级接一级地分解到

42、组织的各个单位乃至个人,使 目标具有可操作性.目标治理考核主要在干部中进行,其中总裁的工作目标分解到副总裁、 分子公司总经理、总监, 副总裁、分子公司总经理、总监又将工作目标分解到下属部门负责 人.II部门满意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和协调情况与效果,采取360度考核方法.III工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目标设定,考核双方签订的结果性文件.三员工绩效考核内容I业绩考核：通过固定设定关键业绩指标 KPI,定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况. KPI主要在治理人员中进行,其中各岗位的 KPI指标是由直接主管从该岗位岗位说明书? 里提取,分为定量指标和定性指标.II重点工作

43、考核：来源于部门或岗位的年度重点工作完成情况.III方案考核：即方案完成情况的考核,在每个半年度动态衡量岗位员工的努力程度和工作 效果.IV水平态度考核：衡量各岗位员工完本钱职工作具备的各项水平,对待工作的态度、思想 意识和工作作风.第三条干部绩效考核细那么一目标治理考核I选择目标治理考核的意义：目标治理可以在考核前明确考核主体的使命、责任；有助于考核过程中安排工作的轻重缓急以及评估过程限制；可以使考核目标从工作本身转移到工作成果上.II选择目标治理考核的原那么目标具体性：简明、清楚指出要完成的任务指标可衡量性：用具体、可观察到的语句来描述一旦目标,到达会产出什么不同可实现性：在时间,本钱和挑

44、战的可行性时限性：到达成就的具体日期III目标考核的治理流程：由董事会确立战略, 总裁办公会将其分解为年度战略目标,再次分解为部门目标, 并通过持续回馈、辅导和监督使考核主体有效的执行目标.IV考核目标的构成与设计考核目标的构成要素援引平衡计分卡概念,主要是财务指标和非财务指标,财务指标考虑股东怎样看我们、非财务指标主要是客户开展角度、内部流程角度、组织成长角度.财务指标的设定：从公司整体战略开始,主要从增加收入、提升生产力和降低本钱、改善公司对资产的利用角度出发,如:与增加收入有关的指标提局生广力有关的指标改善资本利用率的指标公司总销售额；人均利润； 新产品的创收等总本钱；治理等本钱降低；人

45、 均劳动生产率等各项回报率；资产负债率、现 金流；应收帐款周转期等客户指标的设定：从公司的市场战略开始,明确关键目标市场及对市场的价值定位,如:收入客户开发客户保存 率客户利润率广告费用 占销售收 入的比例销售、效劳 费用占销 售收入的 比例客户投诉客户带来 的收入；新 客户带来 的收入比 例；目标市 场新客户 带来的收 入比例等目标市场 内获得的 新客户；目 标客户占 总目标市 场潜在客 户的比例 等客户回头购置率等客户利润 率水准等客户投诉 频率；投诉 类型；投诉 处理周期； 投诉处理 周期超过 规定期的 比例等流程指标的设定：从财务指标和客户指标出发,设定关键的流程指标,如:创新流程客户

46、治理流程生产、供给链等运营 流程客户效劳流程业务流程的改良；确 定目标市场未来的需 要、期望；确认与财 务、客户最相关的关 键流程等多类型的市场推广和 促销活动来提局市场 知名度和市场需求； 竞争对手的反响；提 局对现有产品销售预 测的准确性设定各产品的最正确运 营流程；不断改良产 品的生产方法；考虑 与供给链和生产流程 相关的时间、本钱和 质重目标等如何评估售后效劳质 量及本钱；在售后服 务方面需要哪些改 进,可以更好地到达 公司关键目标等组织成长指标的设定：组织成长角度是所有目标的根底, 有助于其他三个领域的目标实现和 业绩提升,如：培养核心水平获取和使用信息水平改善公司文化促进战略实施战

47、略分析和实施的综合能 力；关键员工的水平开展等对增加信息透明度与工作效 率方面的力度；发送职能方面 的信息系统；增强战略决策方 面的信息系统等改变员工谈话内容、决策方法 和工何:点；倡导着眼于战略 目标、公司文化的思想、方式 等V目标治理考核各指标权重比例财务指标客户指标流程指标组织成长指标60%20%10%10%二部门满意度考核I部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况,其考核分按当期比重计入考核总成绩.II在每个季度考核时,由人力资源机构收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理.III人力资源机构对满意度评分的详细情况应予以保密,除非确有必要并经人力资源总监书面同意,除考核治理人员

48、外,其他任何人无权查询满意度考核原始资料.三工作绩效合约I工作绩效合约是根据各岗位设定的年度工作目标,由考核双方经协商后互相签订的业绩承诺书,期限一般为壹年每年1月1日-12月30日,每半年进行一次考核.II工作绩效合约的标准作业年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中考核期审查工作进度从开展角度考虑更改绩效行为年未考核评估工作绩效合约完成情况III考核双方的责任考核方责任直接主管责任共同责任草拟目标,并解释他们如何 与公司战略方案相联系；草 拟目标规划并在最后定稿后 签字,交给主管在公司战略方案的根底上为 每一位下属草拟目标；回忆以 前的目标规划并签字参加部门会议,讨论战略计 戈U;参与-对-

49、方案会议IV工作绩效合约要素构成目标治理考核部门满意度90%10%V附件：工作绩效合约样本工作绩效目标确定审核单第四条员工绩效考核细那么一总述业绩考核是绩效考核的核心内容.它通过对员工当期履行职务责任状况及工作结果的考核,衡量和评价员工奉献和对企业的价值上.业绩考核包括 KPI考核与重点工作完成考核两项内容.KPI key process indication 即关键业绩考核指标,代表岗位的核心责任.二关键业绩KPI指标考核I选择KPI的原那么前期预见性：KPI指标与岗位责任直接配套,具有固定和可预见性.结果导向：KPI指标的选择要表达出结果优先的原那么,首先考虑岗位的工作产出,从工作产出中分

50、析确定主要和次要工程,再依据其重要性进行筛选,最终确定KPI指标.可衡量性：KPI指标应具备可衡量性、可验证性.制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益.少而精：KPI指标应能够反映出工作的主要要求,该指标能对工作业绩产生重大影响, 并能覆盖大局部工作内容.II KPI体系制定和修改KPI指标的制定过程是治理人员与员工双向沟通的过程,在工程选择、权重设定、考核标准设计时都要使员工全面参与,积极承诺完成指标.确定KPI应以岗位说明书为根底,详细了解该岗位工作内容并找出主要工作.进行全国考评有助于衡量被考评人的全面绩效.在制定岗位KPI指标时应该采取定量指标和定性指标相结合的方式,并根据岗位调节

51、定量和定性指标在整个工作业绩考核体系中 的权重,制定出适合被考评人的考核指标.营销、生产部门员工的考核指标以定量指标为主,职能部门员工的考核指标以软指标为主.在能够反映被考核人的所有评价指标中,选择最重要的3-6个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为 KPI指标.公司KPI体系由人力资源机构牵头组织,通过直接主管与被考核人双向沟通讨论,并结合部门及岗位责任、治理及经营目标包括：财务指标、内部流程治理、市场及开展与创新等方面初步确定被考核人的 KPI指标,并由部门负责人核准后,将结果提交考核委员会审批通过.公司的KPI体系每两年修订一次.III KPI 考核体系构成考核标准：对 KPI的考核标准

52、作以说明.KPI权重：根据组成某岗位的 KPI指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重,KPI权重随着不同阶段的工作重点而进行调整.信息来源：打分所依据的信息从何处得到,以各种有形资料为主.三方案完成情况考核I总述为了突出绩效治理的过程性,提升考核准确性和及时性的同时,降低考核难度和考核本钱,除了使用KPI指标进行结果考核外,公司还需要对员工考核期内非 KPI工作完成情况及工作 过程中的表现做出评估.具体包括针对员工的考核期重点工作完成情况、方案外工作完成情况,以及方案内未完成工作的原因和解决方法等内容.II考核期重点工作完成情况考核人力资源机构牵头组织工作方案编写工作,各部门主管在本年1月初填写年度工作方案书及考核表?,并与分管领导协商确定本年度工作方案内容和要求.方案书原件交人力资源机 构存档,复件由部门主管查存.在考核时间内人力资源机构统一组织考核.四水平、态度考核水平考核是考核员工在岗位实际工作中具备的水平,根据被考核人表现的工作水平,参照水平考核标准,对被考核人所担当的职务与其水平匹配程度做出评定.它是工作水平向工作业绩转工作态度是对某项工作的认知程度及以此付出的努力程度,换的桥梁,在很大程度上决定了水平向业绩的转化效果.工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容,如协作精神、工作主动性和责