项目管理作业1

1、IT项目管理作业一<br><br>一、名词解释：（本大题共5小题，每小题2分，共10分）<br>1、 项目审计 <br>答：对项目管理工作的全面检查，包括项目的文件记录、管理的方法和程序、财产情况、预算和费用支出情况以及项目工作的完成情况。2、 项目计划 <br>答：为了完成项目的预定目标而进行的系统安排任务的一系列过程。3、 项目生命周期 <br>答：项目生命周期是指项目实现过程中先后衔接的各个阶段的集合。4、 项目执行 <br>答：项目执行是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程5、 项目控制&l

2、t;br>答：项目控制是指在项目管理者根据项目跟踪提供的信息，对比原计划（或既定目标），找出偏差，分析成因，研究纠偏对策，实施纠偏措施的全过程。所以项目控制过程是一种特定的，有选择的，能动的动态作用过程。 <br>二、单项选择题（本大题共10小题，每小题2分，共20分）<br>1、 确定项目是否可行是在那个工作过程完成的？（A） <br>A.项目启动<br>B.项目计划<br>C.项目执行<br>D.项目收尾<br>2、 若已知BCWS=220元；BCWP=200元；ACWP=250元。则此项目的CPI和

3、项目的成本绩效为（C） <br>A.0.2实际成本与计划一致<br>B.0.8实际成本比计划成本低<br>C.0.8实际成本超过计划成本<br>D.1.2实际成本比计划成本低<br>3、 项目执行的首要的依据是（A） <br>A.项目计划<br>B.项目的规章制度<br>C.项目的目标<br>D.项目的可行性报告<br>4、 项目范围变更申请可以是（D） <br>A.口头的或书面的<br>B.直接的或间接的<br>C.由外部或内部引发的&l

4、t;br>D.以上各项皆是<br><br>5、 项目投资额为5000万元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500万元；1000万元；2000万元；3000万元，则该项目的静态投资回收期为。（D） <br>A.1年<br>B.3年<br>C.4年<br>D.3.5年<br>6、 编制项目的计划时，首先必须要做的工作是（C） <br>A.编制责任分配矩阵<br>B.编制行动计划表<br>C.编制WBS图<br>D.编制甘特图<br>7、 果你的

5、项目进度的BCWS为100，BCWP为110，这表明你的项目目前状态为。（D） <br>A.落后于进度计划<br>B.超前于进度计划<br>C.超出预算<br>D.在预算之内<br>8、 以下组织中，最为灵活机动的组织结构是（C） <br>A.项目型<br>B.职能型<br>C.矩阵型<br>D.混合型<br>9、 某项任务工期的最乐观时间为3天，正常时间为6天，最悲观时间为9天，此任务的预期工期为。（B） <br>A.3天<br>B.6天<br

6、>C.9天<br>D.8.5天<br>10、下列关于矩阵型组织结构情况的描述中，错误的是。（C） <br>A.矩阵组织结构能充分利用人力资源。<br>B.项目经理和职能部门经理必须就谁占主导地位达成共识。<br>C.项目经理必须是职能部门领导，这样才能取得公司总经理对项目经理的信任。<br>D.矩阵组织结构能对客户的要求做出快速的反映。<br><br>三、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项的字母填在题后的括号内

7、。多选、少选、错选均无分。<br>1、 下列属于项目的实例有（AB） <br>A.举办一场婚礼<br>B.开发一种新的计算机软件系统<br>C.提供金融服务<br>D.管理一个公司<br>2、 下列表述中正确的是（ABC） <br>A.关键路径法主要应用于以往在类似项目中已经取得一定经验的项目。<br>B.计划评审法更多的应用于研究与开发项目<br>C.如果任务工期无法正确估计，一般采用计划评审法<br>D.关键路径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法<br>

8、3、 职能型组织结构的优点有（ABC） <br>A.沟通简单<br>B.有利于提高部门的专业化水平<br>C.对大限度的利用资源<br>D.每个项目成员都有明确的责任和权利<br>4、 项目的共同点有（ABCD） <br>A.明确的起止时间<br>B.预定目标<br>C.受到资源的限制<br>D.消耗资源<br>5、 项目团队的特点主要体现在（ABD） <br>A.具有一定的目的<br>B.是临时组织<br>C.单独解决问题<br&g

9、t;D.人员增减具有灵活性<br><br>四、判断题（本大题共10小题，每小题2分，共20分）<br>1、 日常运作总是在很短的时间内完成，而项目则必须要跨越数年或数十年。（B） <br>A. B.× <br>2、 项目执行时只要出现偏差就要采取纠偏措施。（B） <br>A. B.× <br>3、 德尔菲法可以避免由于个人因素对项目风险识别的结果产生不当的影响。（A） <br>A. B.× <br>4、 转移风险可以降低风险的发生概率。（B） <br&

10、gt;A. B.× <br>5、 项目整合是由项目高级管理者来完成的。（B） <br>A. B.× <br>6、 对所有供应商的认证数量都应该是相同的。（B） <br>A. B.× <br>7、 项目进度冲突往往是由于项目经理的权力受限制而发生的。（A） <br>A. B.× <br>8、 在双向沟通中，沟通主体和沟通客体两者的角色不断交换。（A） <br>A. B.× <br>9、 在项目成本决策时，既要考虑制定更加精细计划所增加的成本

11、，也要考虑这样会减少以后的实施成本。（A） <br>A. B.× <br>10、 内部故障成本属于质量纠正成本。（A） <br>A. B.× <br><br>五、简答题（本大题共3小题，每小题5分，共15分）<br>1、 项目有哪些特征？分别举出2个以上项目的例子和不属于项目的例子。 <br>答：1.特征：（1）一次性；（二）独特性；（三）目标的明确性；（四）组织的临时性和开放性；（五）后果的不可挽回性项目：一场演唱会；一场婚礼非项目：老师每天上课；工人每天上班2、 简述项目风险控制的流程。

12、 <br>答：（1）建立项目风险控制系统；（2）确定项目要控制的风险事件；（3）落实项目风险控制的责任；（4）实施和跟踪项目风险的控制；（5）确定项目风险是否消除；（6）项目风险控制效果的评价3、 项目质量控制的主要内容是什么？ <br>答：（1）度量项目质量的实际情况；（2）将项目质量的实际情况与质量标准进行比较；（3）识别项目存在的质量问题和偏差；（4）分析项目质量问题产生的原因；（5）如果必要，采取纠偏措施消除项目存在的质量问题。 <br>六、案例分析：（共两小题，总分25分）<br><br>1、 案例分析1：（15分）<

13、br>A公司，技术总监离职，然后拉走了某一个业务模块的全体人员，新成立一家公司B，B公司与A公司做的业务模式完全相同。造成的结果是：<br>1.该公司原有的产品没有会用的人了；<br>2.在建项目未完结，需要派人员到客户现场继续工作。<br>于是，A公司将未完成的项目以外包的形式交给B公司，由于某些原因，在合同约定上B公司占尽先机。和预料中一样，B公司的员工来到客户现场后，服务质量极差，拖延文档提交，提交无用的垃圾文档，项目一直延期。<br>请问：<br>1. 如果你遇到这种恶性挖人的情况，你会选择什么方式处理？如何挽回劣势？&

14、lt;br>答：如果遇到这种恶性挖人的情况，（1）对公司内的管理进行反省，制定策略，尽量重新召回以前的员工；（2）要镇定，尽量采取措施重新组建核心团队，将损失减到最小；（3）利用行业舆论和法律手段加以解决；（4）大家都把问题摆在桌面上谈，通过协商解决处理，达到双方共赢。2. 在现在已经成为定局的情况之下，你会采取何种方式对B公司人员进行的项目进行控制。 <br>答：控制项目可以首先对项目进行跟踪，在项目的整个实施过程中对项目状态以及影响项目进展的内外因素进行及时的、连续的、系统地记录和报告。其次对项目进行控制，以事先制订的计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节的

15、全过程进行检查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离，提出切实可行的实施方案，供项目的管理层进行决策。（1）建立项目的基准计划；（2）收集有关项目进展情况的信息；（3）寻求偏差；（4）对偏差的原因和趋势进行分析；（5）采取措施来纠正偏差。最后，对项目变更进行控制并把握以下原则：（1）把项目变更融入到项目的计划中去；（2）选择影响最小的方案；（3）所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨；（4）及时发布项目变更信息。<br>2、 案例分析1：（10分）<br>T公司是一个软件开发公司，由于项目管理混乱出现了诸多问题，特招聘了一名从大公司来的项目

16、经理Y。Y到T公司后，进行了很多的措施，如：与每一个项目成员当面交流了解项目状况，建立交流的统一平台，制定了通用和专用的工作文档模板，建立了配置管理服务器，制定了项目制度，加强了项目的制度和定期交流，进行了以前从来没有的项目培训及CMM推广。三个月就起得了很好的效果，推卸责任的事少了，工作效率提高了、工作成果和会议有了文档记录，项目有了计划和控制，员工积极性高涨，合作伙伴、客户对项目问题的解决速度和质量得到了认可，对公司的回款起到了很大的帮助。<br>正在大家对项目充满信心时，公司部门经理Z（原项目经理）由于项目经理Y没有对项目业务有很好了解的理由，提出Y没有能力带领项目团队，延长

17、试用期。而且人事经理B，对Y做出的工作评价是Y以前公司的成果，不属于Y的工作成绩。<br>Y通过这事情，想提出离开公司。项目组员工知道了这件事后，一致要求Y不要离开公司，坚持下来，因为大家有信心一起把项目做好。Y就没离开公司。<br>但事后，公司进行了二个月封闭式开发，没有让Y的参与，项目组留下Y一个人呆在公司。所有的工作就没有Y的工作，但项目开发的进度和交流进展很顺利，项目初期成果得到了客户的认可。这时公司应部门经理的要求开除了项目经理Y，理由是不热爱公司，对项目没有兴趣。<br>问题：在这四个多月的时间内，项目经理Y在T公司是失败，还是成功？项目经理Y离开后，部门经理Z利用现有环境，有能力把项目带好吗？ <br> <br>答：部门经理毕竟是项目经理的上级，如果部门不够大，项目经理更加要小心，需要经常和部门经理沟通，必要的时候直接和高层沟通。Y在项目的管理上成功，尤其他给团队带来了新的工作方法及合理的项目制度，并取得了很好的效果，应该说在这方面他是成功的。 但作为一个项目经理人，人际