财经管理信息系统及应用大作业 玉柴的信息化之路

1、20092010第2学期财经管理信息系统及应用大作业案例名称： 玉柴的信息化之路 评语： 教师签名： 批阅日期： 目 录1问题背景.12.案例问题分析82.1企业的信息化状 82.2企业的信息化势 112.3企业的未来的信息之路 203案例启示.204参考文献1 问题背景“上一个系统不可能一下迈进什么世界强国，现在媒体上讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门

2、不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，双方都主动是成功、快乐实施信息化的基础。” 1994年进厂、经历见证了玉柴信息化建设15年的玉柴机器股份有限公司信息技术部经理韦革少这样告诉记者。 （一）不要无用的利器，一切以帮助企业进步为根本构建信息化框图 3月10日走进玉柴的厂区，在预期为经济最为困难时期的2009上半年，记者看到的车间生产线却是一片忙碌，玉柴机器股份有限公司发动机一厂副厂长吴凯说：“今年以来，国际金融危机和市场危机叠加的经营环境十分严峻，玉柴股份公司1月份生产订单量只有原先的50%左右，2月份订单突然高达5万台，创2月份订单数量历史之最，3月份也会比以

3、往同期增加20%的订单，这让本来准备应对最艰难时期的我们始料未及。2月份轻型机增加量较大，3月份重型机也开始增加。” “各工厂开足马力投入新一轮的生产大会战，这除了中央各项拉动内需政策的辐射影响，也离不开玉柴技术研发等核心优势的发力。2006年玉柴集团销售收入140亿元，2007年超过180亿元，2008年首次突破200亿元大关，实现了“三年再造一个玉柴”的目标，连续8年保持国内同行业产销量第一。三年来，玉柴集团率先在国内推出具有知识产权的国、国柴油机，获得国家专利449项，产品由中国制造走向中国创造,实现从工业制造到绿色制造的重要转变。”吴凯说，“当然，信息化在其中起到不可替代的支撑作用，信

4、息平台建设大大推进了玉柴的精细高效管理。” 玉柴机器股份有限公司信息技术部经理韦革少告诉记者，玉柴的信息化之路起步较早，早在“八五”期间，就自筹资金600万元，建立起了自己的计算机中心。“九五”和“十五”期间，玉柴又分别投入1000万元和5400万元，建设和推广了计算机辅助设计、计算机辅助制造以及计算机集成制造系统等先进技术。高额的投入，不仅使玉柴的信息化建设如虎添翼，更使企业的生产经营跃上了一个新台阶。玉柴产销量在“九五”期间比“八五”期间增长了19%；“十五”又比“九五”增长了228.73%。尝到了信息化给企业带来的巨大效益的甜头后，玉柴更是卯足了劲加强信息化的建设力度。“十一五”期间，玉

5、柴拿出7500万元投入信息化的建设，以提升公司的整体管理水平。自称生在新中国长在红旗下的革命少年韦革少有着与他年龄不相称地沉稳舒缓：“上一个系统不可能一下迈进什么世界强国，现在媒体上讨论信息化怎么才能成功，怎么选型，我觉得没有什么实际意义。关键是信息化要给企业带来效益，帮助企业成功。以前企业要达到某个目标需要3年5年，现在通过信息技术缩短到1年2年，这就是成功。产量增加多少、库存减少多少，效益提升多少，这些不是IT的功能，是业务部门努力创新的结果，IT部门不过是提供给他们一个支撑创新的工具。业务部门的需求就是IT部门的价值，如果业务部门不用，IT还有什么价值？双方都主动是成功、快乐实施信息化的

6、基础。” “我最关心的是新系统上线有没有投诉电话，有人来找麻烦说有问题IT部门快来解决，这说明他在用，我欢迎找麻烦。如果一个系统上马后没人问津，我就很紧张了。我认为信息化是帮助企业成功的工具，如果没人使用，实施部门再吹得天花乱坠，也还是没有用。”韦革少说，“如今，信息化已经融入了玉柴的每一个领域和每一个普通岗位中，并以其独特的魅力改变着玉柴人的生活和工作质量。生产一线工人只要打开任意一台生产办公电脑，轻点鼠标，从原材料采购、产品设计、零部件生产到各种机型的总装等您想了解的企业信息即刻准确地提供在您面前。技术质量线员工上班后打开电脑进入OA系统，看公司内重要信息，流程内的工作任务，以及内外信息反

7、馈处理情况是我们要做的第一件事。如果说玉柴OA系统不正常，那么基本上是无法办公了。据主管生产的公司领导介绍，在玉柴，2006年柴油机产量比 2005年增长 23%的情况下，工人的休息日反增 20多天，同年，在产销量大幅提升的情况下，年底库存却大幅降低。2007年订单数量准确率均值为73，品种准确率均值为7l；两年来预测准确率提高30多个百分点；销售率提高了3个百分点。2006年月均存销比为85，同比2005年下降了25个百分点；而2007年同比2006年下降约20个百分点。由于各种信息的准确，企业单订单管理一项就大量节省了资金占用成本，也为按期销售提供了有力保证。”北京科委的专家曾经很形象的说

8、，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。而今无论实施者，或是用户，谈到MES都是那样淡定，这种淡定和自信正是来源于MES发挥的实实在在的功效，在他们眼中MES不是一个系统而是一套完整的管理方案，大力提升了玉柴机器的管理品质。 （二）MES 实现信息化“王”道 鉴于1994年实施建设的MRP已经无法适应玉柴快速发展的管理需求，2003年公司决定上线SAP的ERP解决方案，这项工程的实施却成为信息技术部的恶梦，一面是先进的自动化生产线产生大量数据无法收集上传，一面是企业资源管理系统存在大量

9、的期待实时更新的无效数据，按照吴凯的说法，上下两套系统各跑各的，信息化的作用大打折扣。北京科委的专家曾经很形象的说，ERP是企业信息化的上面一横，底层自动化是下面一横，只有实施MES连通上下，信息化才能成为王者。 在需求驱动下，2007年玉柴携手西门子开始王道之旅。作为柴油机行业第一个用MES的企业，记者采访了曾经作为发动机一厂副厂长现调任玉柴机器股份有限公司企业管理部副经理吴南及现任发动机一厂主管技术质量的副厂长吴凯，信息管理部门，发动机一厂技术质量科，生产线上员工，正在厂里优化系统的西门子工程师，无论是“导演”“始作俑者”，还是实施者，或是用户，谈到MES都是那样淡定，这种淡定和自信正是来

10、源于MES发挥的实实在在的功效。吴凯说：“今年是玉柴制造信息化年，生产部李平副经理常说要了解其他车间的生产情况必须要打电话，跑现场，但重机车间就不用了，只要在电脑上随便敲几个键，就能了解到重机所有的信息，整条流水线上各分线每个工位的每一台发动机的操作动态，在装多少台，产出多少台，某个发动机号的发动机的进度等等数据都实时更新呈现在面前。” 说到MES带来的好处，陈海直观的给出一个最直接的数据，以往一台发动机的下线节拍需要210秒，现在降到180秒。“这仅仅是一个方面，MES带来的功效说是一个质变一点也不为过。它是管理观念的革命，大力提升了玉柴管理品质。”吴南如是说。 在一发厂从事过技术、质量、工

11、艺、技改等管理工作的吴南深有体会的说：“MES启动源于企业快速发展的强烈需求。随着市场需求不断提高，产量从原来的每天一两百台，快速增加到突破一千台，现在一发厂的产量每天已达一千三百台。 产量在急剧增加的过程中，靠传统手工操作的管理模式，已经不能适应企业发展的要求。员工在生产线要靠手工在流转单记录大量信息，包括技术状态信息、质量信息、生产的信息、物料信息，以及员工信息、是否合格信息，然后需要一批输单员录入信息，一是记录存在不准确性，录入也可能造成错漏，还造成信息滞后性。现在如此大的产量要实现细致的管理，没有一种自动化的手段去配合、支持管理将非常难。如果制造的信息化程度得不到改变，得不到技术上的支

12、持，会严重的制约企业的发展，拖质量管理的后腿。”MES是管理观念的革命 务实的玉柴人事先考虑到了国内外企业生产现场、环境上的差异，引进MES系统必将是对传统观念的革命，“这并不是简单的一个系统，而是一套完整的管理方案。我们可以在这个基础上得到提升，而不用经过太长时间的摸索。” 吴南说：“从2005年到2008年，我们先后到雅马哈、奔驰、依维柯、雷诺考察，他们工厂就是机器人加上信息化平台，自动化程度非常高，这与前期产品设计严谨密不可分。而我们设计研发速度不能太慢，否则无法跟上中国汽车工业的发展步伐，但快导致产品不能很好的应用自动化，在产品设计没有很成熟的情况下设计生产线，制造过程中要改这改那，装

13、配就出问题了，数据采集自然也会出现问题。但我相信虽然过程中存在一些问题，也是可以很好解决的。在实现MES的过程中，玉柴的工程师和西门子的工程师共同探讨需求，一起工作，双方共同提高，才有今天的成功上线。” 观念革命首先从项目组成员开始，时任一发厂技术质量副厂长的吴南呼吁管理人员必须要适应MES带来的变化，在适应这种变化的情况下，才能够适应企业的发展。才能提升整个企业的管理水平。事实证明，有意去改变自己的人，能够保留自己很好的岗位，不进步的人，岗位可能有一天就丢失了。MES系统同样引发了重机车间工人的观念革命，如果不适应系统的要求，不能掌握系统，就根本没法上岗。“这套系统不是给工人带来麻烦，而是简

14、约了工人的操作。以前的很多工序，现在只要按一个按钮，以前怕写错了，现在变成了扫描。项目的开始，就标志这观念革命的开始，从管理人员到操作工人的观念革命。”吴南这样告诉记者。 MES提升玉柴管理品质 重机车间生产线的投资高达两个多亿，属亚洲一流，基础自动化的水平相当高。玉柴启动上线ERP系统后，还算成功的ERP又把一个问题摆在眼前，上边是投资2000多万的高端SAP的ERP系统，下边是巨资投入的先进的PLC，上面不能直接连通下面，很多数据都在底层睡大觉，没有充分、及时的数据给管理者提供决策的支持。 “这些损失是巨大的。”吴南说，“自动化不能与信息化集成，就无法在管理提升上体现作用。MES系统把上下

15、的两个系统连通起来，打通了信息孤岛。通过实施MES后，实现企业管理层和车间管理层一体化标准运作，更加有效缩短产品周期，提高劳动生产率；改造信息技术基础设施，实现内部信息和数据的集中管理，减少信息和数据内部流通时间；配合供应链管理系统，减少供应链成本，增强对顾客需求的快速反应，优化客户服务并提高公司整体工作效率；缩短财务系统数据统计的时间，实现快速结账；以实时数据为依据的生成计划更加正确、及时地反映整个生产情况。MES是精细管理的载体，是相关技术规范、质量规范、管理规范实施的验证把关系统，一切前期的经营管理活动的差错，都可以在MES系统运行中被发现和完善。从ERP下达订单到MES，进入车间级管理

16、，订单分解为各分线的子工单，子工单就是生产者的任务单，生产者将生产过程的信息收集到任务单下，完工时，任务单的相关生产过程信息即反映到系统中，包括自动设备的质量数据、设备状态、操作人员、产品装机档案。可方便查到订单和产品所在工位以及进度，订单相关的任务单完成时，订单即完成。将物料消耗反馈到SAP系统，自动完成物料倒冲工作。” 说起MES，吴凯一口气给记者列出诸多厂里的新变化，首先是“快”，数据收集从以往最快时当天收集第二天输入在数量多时能滞后一个月到现在现场一扫描就什么都有而且还实施准确，作为以往信息记录与传递载体的流转单到5月份就会退出车间。基于这个快，质量部今年成立的质量预警室，运用MES提

17、取的数据建立质量预警，提前发现问题，争取6月份做出雏形，这在以前根本做不到。另一个快是体现在成本管理上，玉柴生产基地地处偏僻的广西玉林，零件等物流成本比别人高，浪费造成的成本也存在，有了MES系统，数据非常清晰告知你消耗多少物料，有多少物料需要补给，排产时没有盲目性，现场领物也没有盲目性，制造信息化最终目的就是把制造成本降到同行、同类的柴油机、在保证同样质量的情况下最低。 其次利用MES实现防错功能，就是说现场领来的物料和生产标准规范在装配现场就可以进行匹配，如果出现差异系统就会有报警提示现场防错。玉柴产品特点就是小批量，多品种，柔性化生产，涉及的零配件种类非常繁多，有很多相似的零配件，选取不

18、当就得返工，现在MES都监控到了。还有一个创新点就是挂牌码，实现了分装与整机的结合。 记者在采访中得悉，一发厂的成功为制造信息化在玉柴的推广打下坚实基础，将在7条有自动化基础的生产线全新推开，未来玉柴的生产管理将会迈进信息化时代。“我有一个梦想”当记者问及陈海理想中的信息化是什么样时他说，“西方有个笑话说是把猪从生产线这头赶上去，另外一头直接出香肠。我们的梦想是这头零件一进去，通过系统，不需要人太多的管理和干预，就能生产出一台合格的发动机。” 有了MES这个交通枢纽，在实现PDM与ERP，PLC、MES、QAS与ERP实现无缝集成的基础上，2009年，玉柴将MES与PDM数据集成提上工作日程，

19、使得制造过程数据实时反馈到设计研发部门，在设计过程中更好的参考工艺，提高产品设计的品质，至此玉柴实现设计数据源、生产数据源与ERP全线贯通。“我有一个信息化的梦想” “我有一个梦想，西方有个笑话说是把猪从生产线这头赶上去，另外一头直接出香肠。我们的梦想是这头零件一进去，通过系统，不需要人太多的管理和干预，就能生产出一台合格的发动机。”在播放着音乐悠扬的发动机一厂车间培训室，陈海向记者描述理想中的信息化。 当记者询问教室黑板上为何书写的西门子PLM产品内容时，陈海说，在实现PDM与ERP，PLC、MES、QAS与ERP实现无缝集成的基础上，我们正在寻求产品设计数据平台与MES生产现场数据平台集成

20、对接口，这是2009年提上日程的工作。一是原先两套系统要两班人马来管理，成本大，二是系统的最大优势没有发挥。 系统实施完成以后可以把大量的数据收集、归纳、整理，积累大量现场数据不但可以分析预防质量缺陷，这些信息还会被利用调节工艺控制，和PLC形成良性的互动。如果生产现场实时数据和设计数据结合，生产系统中得到的印证信息能够直接反馈给设计部门、工程研究院，促进设计者在研发阶段就与制造、工艺互动，减少产品的过程成本。数据在各系统得双向流动使企业从设计、制造、工艺、管理等各环节良性互动起来，信息化将形成真正的合力。玉柴这艘动力航母，正在信息化的强大驱动下，在寒冬中破冰成长。 “有了强烈的需求，有了成熟

21、的技术，有了高层的支持，成功就是一个手到擒来的事情” （三）实施前不盲目，实施后就很享受，感悟玉柴经验三大成功要素 “实施信息化一定要有盟友，那就是业务部门，否则举步维艰。”韦革少这样总结。“信息化是个苦差事”，这是记者在多年采访中经常听到的一句话，而吴南却说，玉柴是快乐实施信息化，因为实施前不盲目，实施后就会很享受。 吴南认为信息化要实施成功有三大要素：一定是来自于业务的强烈的需求；信息部门统领信息化建设；高层大力支持。 需求驱动是第一位的，其次调整部门职能，在制造技术部增加信息化职责。IT只是一个先进的工具，信息部门对具体业务不是很理解，如果没有制造技术部作为用户方来参与，整个公司的制造信

22、息化水平是没有办法得到提升的。随着技术的发展，制造技术没有IT技术的支持，已经到了末路。IT技术参与到哪个领域，哪个领域就能快速发展。但IT技术如果独立出来，又不能产生最大效能。工厂侧重的是工艺、设备、生产，这些是主旨，IT是支持，要明确这种关系。玉柴要持续成功的，必须改变调整职能，业务部门把需求信息反馈给IT部，双方形成良性的互动。业务部门的需求就是信息部的价值，理顺这种关系，冲突就变成了快乐工作。如果没有需求，何谈价值。 玉柴有非常好的执行力文化，除非涉及到重大事件，其他不需要动辄向领导请示汇报，各司其职，这也为信息化的推进打下好的制度基础。 信息化一直有“一把手”工程的名号，吴南认为需要

23、高层领导大力支持，需要高层调度资源，按下启动按钮。有了强烈的需求，有了高层的支持，有了成熟的技术，成功就是一个手到擒来的事情。2 案例问题分析2.1 企业的信息化现状 玉柴的信息化是紧跟时代步伐的，党的十五届五中全会明确提出，“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措。以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展。”玉柴通过早期并持续实现信息化，给企业带来了显著的效益。企业信息化，或者说企业信息化建设，是现代信息技术发展的产物，是一个新生事物。什么是企业信息化? 核心是信息化，计算机和网络只是手段，这将带来企业管理的创新和科学的管理。企业信息化是带动企业各项

24、工作创新和升级的重要突破口，管理科学是建立现代企业制度的重要内容。重视和加强企业管理工作，从严治企，实现管理创新，是企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。管理仍然是当前企业工作中的一个薄弱环节。大量事实表明，经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理手段和方式落后等问题还普遍存在，决策随意、制度不严、纪律松弛、管理水平低下的状况没有明显改变，财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题仍相当突出。这些问题已严重制约企业经济效益的改善和市场竞争能力的提高。由于管理的漏洞，也有不少意志薄弱者沦为腐败分子。随着经济全球化趋势加快，我们将直接面对国际跨国公司的竞争，管理落后的问题将越来

25、越突出。玉柴为什么会不惜人力、物力，主动搞企业信息化建设，就是因为企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，是实现管理创新的重要途径，也是解决当前企业管理中突出问题的有效措施。(一) 信息化是解决企业管理中突出问题的有效措施。企业的信息化系统是一个经营运作透明化的系统。一是，企业无论在任何地方，哪怕是在国外发生的每一笔业务和开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就被总部财务部门跟踪。二是，分支机构根据程序形成的报表，在总部同步生成。这样除了在原始凭证上做手脚外，在做账的环节做假基本不太可能。三是，数据一旦被录入，就不得更改，更改就会留下记录。四是，通过电子商务系统采购、销售，采购人员、销售人员甚

26、至不直接接触采购销售票据和资金，而由财务监控和执行。这就减少了做假和腐败的可能性。对这个问题，联想集团有更为详尽和专业化的论述。不仅企业信息化如此，就是海关、税务、银行的信息化系统，通过交叉稽核的方式，也大大提高了账目的可靠性。再有一个就是"暗箱操作"的问题。企业生产经营活动不透明、难监控，造成大量的资产流失，尤其是在采购和销售环节，这个问题具有相当普遍性，也是企业老总十分头痛的问题。由于信息不对称，客户和信息都在销售员、采购员手中，老总想管也管不了。不少人栽跟头就栽在采购和销售的环节。企业信息化比较好地解决了这个问题。还有一个就是"跑冒滴漏"的问题。大

27、家都有这样的体会，我们的企业，尤其是一些大中型国有企业，"跑冒滴漏"的问题不少，防不胜防。为了降低成本、提高效益，这些年我们强调财务管理，强调成本核算，强调预算管理，虽然有很大进步，但总是不太理想。成本核算要求准、快，但是传统管理模式，产供销的各个环节与财务是相隔离的，他们的作业信息都先在自己内部流转，最后"批处理"反映到财务账上。财务充其量也只是个记账、核算的作用，是个事后诸葛亮(二) 信息化是促进企业"三改一加强"和管理创新的重要途径。为了提高企业的竞争力，就要推进企业的管理创新，实现科学管理。这些年国有企业改革一再强调"

28、;三改一加强"，不少企业都在这方面进行有益的探索。尤其是在国际资本市场上市的企业，如果不进行管理体制的创新，人家就不买你的股票，因为落后的管理模式不仅不能实现利润的最大化，而且会阻碍生产力的发展，还有不少管理上的黑洞使股民谈虎色变。流程再造、管理创新是企业信息化的基础，而企业信息化将大大促进企业"三改一加强"。企业信息化是促进企业管理创新的重要途径。（三）信息化是适应我国加入世界贸易组织，增强企业国际竞争力的客观需要。当今国际经济的竞争，讲透了就是跨国公司之间的竞争。我国已经加入世界贸易组织，企业将实实在在面对国外大型跨国公司的竞争，能不能在竞争中取得优势，关键是

29、要有一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。现在我们国家具有一定规模和实力的企业不少，为提高企业国际竞争力，就管理而言，要高度重视企业信息化建设。因为企业信息化，是提高管理水平的重要措施，是实现管理创新的重要内容，是增强大公司大集团国际竞争能力的客观需要。信息化已经成为一种趋势，是参与国际竞争与合作的重要条件，也是应对加入世界贸易组织挑战的迫切需要。现在国外大的汽车生产商，零部件都实行全球网上采购，我国汽车零部件生产企业如果不能进入全球采购系统，有人估计1/3左右将被淘汰 总的来说，企业信息化建设是一场革命，在提高企业管理水平，促进管理现代化，转换经营机制，建立现代企业制度，有效降低成本，加快技

30、术进步，增强市场竞争力，提高经济效益等方面都有着现实和深远的意义，是带动企业各项工作创新和升级的重要突破口。 （四）企业信息化建设要与"三改一加强"相结合。三个企业的经验都证明，企业信息化，不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机网络中，而是借助现代信息技术，引进现代管理理念，对计划经济时期形成的、不适应市场经济客观要求的落后经营方式、僵化组织结构、低效管理流程等，进行全面而深刻的变革。如果传统的管理体制不改革、老的组织结构不整合、落后的机制不转变、陈旧的设备不改造，仅仅采用了计算机，上了互联网，信息化的优势也难以发挥，企业的管理水平也难以提高，甚

31、至还会增加管理成本。许多企业有过这样的教训。推进企业信息化，很重要的一条就是要与企业的改革、改组、改造和加强管理结合起来。建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是国有企业的改革方向，也是推进企业信息化的重要基础。要按照建立现代企业制度的要求，进一步深化改革，逐步实现规范的股权多元化，建立规范的法人治理结构。要深化企业内部劳动、人事和分配制度改革，真正解决人浮于事、"大锅饭"、"铁饭碗"的问题。要面向市场，着力转换经营机制，逐步形成内有动力外有压力、充满生机和活力的企业经营机制。要按照企业信息化的要求，调整企业组织结构，调整企业内部分工

32、体系，减少中间管理层次，改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况。要对业务流程进行再造，实施"扁平化"的管理方式，充分发挥信息化的综合效能，提高企业的管理效率。企业技术开发能力的强弱是衡量市场竞争力的一个重要标志。与世界一流企业相比，我们的企业在技术进步、技术创新方面的差距还很大，突出表现在缺少自主知识产权，往往关键技术依赖国外引进，产品设计周期长，更新换代慢。加快企业信息化建设要与技术创新结合起来。推进企业技术创新，掌握和跟进本行业核心技术，是企业发展壮大的推动力。要瞄准本行业科技发展前沿，抓住那些对企业发展具有战略性、关键性作用的重大课题，加大创新投入，完善创新机制，

33、实现跨越式发展。有条件的企业新产品开发要建立在计算机辅助设计与制造的基础上，加大产品结构调整力度。工艺落后、装备落后、自动化水平低仍是不少企业产品档次不高、质量难以控制、生产效率低的重要原因。要把企业信息化与技术改造结合起来，有条件的企业要逐步建立起计算机集成制造系统，提高企业技术装备和工艺流程的信息化水平，增加产品的技术含量和附加值。（五）企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合。管理是企业永恒的主题。建章立制，照章办事，从严治企，是强化基础管理的主要内容。成本管理、资金管理和质量管理一直是企业管理的薄弱环节。这当中都涉及到数据的及时准确和真实有效。"三分技术、七分管理、十二分数

34、据"，讲的就是这个道理。企业信息化实质是企业对信息资源在深度和广度上的开发利用。数据管理是企业基础管理的重要内容，是企业信息化建设的前提条件和基础。数据管理不仅工作量非常大，而且工作质量的好坏直接决定企业信息化建设的成败。先进的硬件设备和软件程序，只是提供企业信息化的手段和工具，及时、准确、全面的信息，才是科学决策的可靠依据。数据电子化是建立在数据准确、实时基础上的。库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证的真实、实时，是企业实现信息化管理的基础。如果基础数据不准确、不及时，即使都以一定的数据库格式录入到计算机里，输入计算机系统的也是错误的信息、过时的信息，企业信息化就成了无源之水、无

35、本之木，从而失去存在的价值。推进企业信息化建设，要从强化数据管理这一源头抓起，这样企业信息化才有坚实的基础。一要尽快完善企业的计量、检测体系，加强计量、检测工作。二要加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标，确保各项定额与标准的先进性和科学性。三要建立统一、完整、操作性强的代码编制系统。四要扩大一线信息的自动采集，建立规范化的数据采集、录入制度，确保数据采集的高效、真实、统一。只有从源头消除虚假数据产生的条件，才能确保系统提供信息的科学性和准确性，做到及时、准确掌握企业的运行状态。强化数据管理并不是代替企业的基础管理，而是对企业基础管理的要求更高了。任何时候企业的基础管理工作都只能加强，不能

36、削弱。(六)企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合。同世界一流企业相比，我们的大公司大集团在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。管理水平的落后在很大程度上又集中体现在管理思想和理念上。比如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争要求的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等等，都是管理思想上的重大突破。一些企业的实践表明，企业信息化的难点不是技术，也不是资金，而是管理思想的转变和理念的更新。企业信息化的过程，也是引进现代管理理念的过程。企业信息化中的许多先进成熟的软件系统，如ERP(企业资源计划)、RM(客户关系管理)

37、、SCM(供应链管理)等，不仅是一种先进的管理程序和手段，实际上也体现了当代最先进的管理思想和管理理念，是许许多多优秀企业管理经验的结晶。企业信息化建设为学习和借鉴国际先进的管理思想提供了有效途径。但是也要看到，企业信息化实现信息公开透明，使责任制考核更加科学、严格。这势必对在计划经济时期形成的思想观念产生碰撞，开始可能会有相当一部分企业干部职工不认同、不接受。在引进和运用先进管理软件的同时，就有个学习教育、解放思想、转变观念的问题。要注重消化和吸收其中的先进管理思想和理念，转变传统的管理理念，而不是让先进的管理软件迁就落后的管理方式。只有确立先进的管理思想，变被动为主动，先进的管理方式和手段

38、才能得到更好地理解和运用，信息化优势才能在企业管理中发挥出来，才能从企业的效益上体现出来。当然，学习国外先进管理理念有一个从中国国情出发、从企业实际出发的问题，不能照搬照抄。要从实际出发，要在"结合"上做文章。这也是联想集团、海尔集团、斯达公司的重要经验之一。2.2 企业信息化的优势首先是规范化。玉柴股份于2005年在纳斯达克上市，因此其内部的操作和控制管理必须达到相关法律法规的要求。因此从企业角度来说，无论是人员管理还是财务账目，都必须具备一定的规范和标准。经过最近几年的努力，结合先进的信息化手段，玉柴股份的内部管理水平已经有了很大的飞跃。其次是精益化。对于玉柴股份这样的

39、集团生产销售型企业来说，高效率、高质量、低成本是一直追求的目标。通过信息化手段，玉柴股份对生产线进行整顿，优化生产流程、人员配备以及规范化操作，实现企业生产精益化。最后是效益化。原先玉柴股份是为了替换企业现有系统，为了帮助企业更好地运转而进行信息化投资，但今后将着重考核信息系统给企业带来的实际效益，充分评估信息技术给企业带来的具体贡献，由原先的运用型向效益型转变。信息系统将诸多部门联系起来，销售、生产、财务、客户管理等环节统统摆到一起，无论哪个环节出现问题，流程都无法继续下去，必须要解决问题才能够放行。一个订单从销售那里提交，生产线接到后便知道具体的销售情况，然后便可以对此进行跟踪。销售必须将

40、商谈的情况记录到系统中去，包括价格、数量、型号、交付时间、运输方式、运费支出单位等等。在这样的情况下，财务便可以对销售工作进行具体的考核，包括货是否发出、款项是否收回、中间有没有遇到问题等等。总结来说，信息系统将所有的流程公开化、透明化，一些问题和弊病就无处藏身。玉柴股份焕然一新。过去频频抱怨、彼此推卸、无休止扯皮的现象不见了。信息系统很明确地做出了重新的定义，什么工作由什么部门负责、什么部门协助，清清楚楚。相关数据自始至终得到共享，企业的管理者随时可以看到公司目前的运营状况：哪里出了问题?哪些问题需要领导自己出马?一目了然。目前玉柴股份信息化一期已经圆满结束，信息系统将改变原有的工作方式，并

41、且增加工作量，很多企业不愿意经历这种改变;而对于管理者，系统可以更好、更快、更准确地反应企业运营状况。  玉柴从1995年开始就成为我国最大的内燃机生产基地，从2000年开始，玉柴一直保持着产销量全国第一；2004年，玉柴销售柴油发动机21万台，单厂规模居中重型商用车领域全球第一位；在中国企业500强排名中从2003年的第334位跃升至2004年第231位；在中国制造业500强排名中，玉柴位居第116位，在中国内燃机行业则排名第一位。“以卓越和领先满足公众的动力需求”是玉柴的使命，每一台发动机都凝聚着玉柴人对社会的责任。     &#

42、160;2005年，虽然我国的商用车增长势头受阻，但玉柴却逆市而上，一路高歌猛进，实现销售收入121亿元，同比增长12%，销售各种柴油机26万台，同比增长22%，实现销售量和销售收入双双刷新历史纪录的良好业绩，稳坐了国内柴油机行业的“头把交椅”，创造了汽车行业中的“玉柴现象”。      技术创新领先，我想这就是玉柴的竞争优势，就是支撑玉柴2005年取胜的关键，科技创新也历来就是玉柴的动力之源。科技领先的产品开发战略      玉柴新领导班子确定了科技领先的产品开发战略，通过

43、建立健全技术创新体系、加大技术创新激励等手段实现产品开发的先进性和适用性。玉柴与奥地利AVL公司、德国BOSCH等著名发动机开发和技术咨询公司强强联合，确保公司产品技术与世界先进技术对接，创新能力不断提高。同时与国内众多的著名高校、科研院所建立了新型科研、教学、生产、试验体系，充分利用社会优势资源，形成互惠互利的战略联盟。      2005年玉柴共投入技术开发费1.3亿元，围绕节能和环保两大主题，走出了一条“提高产品技术水平、完善产品结构”的自主技术创新路线，使全系列产品在技术上达到领先。通过加大投入，玉柴技术进步和产品创新的步伐在

44、2005年明显加快：启动了4W等六大产品平台欧III项目和4G平台卧式发动机产品设计工作。在国家排放法规实施之前，九大系列产品达标欧III，6A和6L卧式机达标欧IV，更以轿车柴油发动机4W小批量投放市场，填补了国产轿车柴油机的空白。      在产品设计开发能力方面，玉柴具有首批通过科技部认定的国家级企业研究开发中心，在发动机及零部件的研究、设计、开发、试制、试验、检测及计算分析上有很强的实力。具备一大批中高级技术研发人员。已在国内外建立了3个研发分支机构。设计工具采用美国UGS保留UG三维软件，利用CAE仿真软件flowmaste

45、r，TYCONEXCITEFIRECRUISE，ANSYS软件进行有限元分析，PDM系统采用UGS公司的IMAN软件，能够进行虚拟装配分析、有限元分析。玉柴实验室是发动机行业首家“国家认可试验室”，建筑面积达4万多平方米，设备先进。其中排放测试仪、动态台架实验台、低温启动实验室、噪声试验室等设备还是国内同行业首次引进。新产品试制车间具有年机加工超过3000台的小批产能力。 创新赢取未来      理念创新。晏平董事长在玉柴2006年策略发布暨营销服务大会提出了玉柴“绿色发展，和谐共赢”的新战略。玉柴围绕“绿色发展、和谐共赢”的发展战略

46、，从环境优化与和谐上创新思维、从新战略构架上创新思维、从可持续发展目标上创新思维，树立绿色新理念、战略新理念、目标新理念。      “绿色玉柴”这个概念的基本内涵就是玉柴要实现绿色发展，即通过技术进步和高效劳动，实现循环经济，促进环境优化，为改善人类生存环境不懈努力。首先，玉柴的环境要达到绿色标准；其次，在玉柴的生产生活中要实现资源的再生和资源的循环利用，努力将玉柴建设成资源节约型、环境和谐型以及可持续发展的全面小康社会型园区。      新战略理念就是从新战略构架看玉柴新

47、思维、新观念。“绿色玉柴，玉柴绿色”和“新玉柴、新思维、新发展”是玉柴领导层经过总结、提炼和提升而提出的新的战略构想。“绿色玉柴，玉柴绿色”是今后玉柴发展目标的基本定位，使玉柴的品牌价值和社会地位进一步上升到更高的境界。      玉柴原来的战略目标是“成为世界内燃机行业的前四强企业”，随时时间的推移，玉柴将未来十年的发展战略目标进行了重新定位：全面展开国内、国际间的合资合作，加速高新技术引进、应用，围绕经营主业拓展产业链，重点发展柴油机、工程机械、专用汽车、汽车零部件和汽车化工等相关产业产品，实现未来10年年销售额为1000亿元的经

48、营平台，进一步提升国际市场竞争力，成为具有世界知名品牌的大型跨国企业集团。      实现玉柴十年发展战略目标的总体构架是：三足鼎立，一条紧固链。三足鼎立发动机、营销物流、终端产品为玉柴实现称雄国际之三足。以发动机为主业，发展营销物流拉动主业发展，迅速进入和扩展终端产品；一条紧固链是指紧紧围绕三足、稳固三足，在汽车、发动机这一产业链上，通过资本运作并购控制关键零部件企业，发展汽车化工等相关产品，实现玉柴快速发展。玉柴09领先技术2009年，玉柴发动机的领先适用技术有iEGR技术、柴油机电子控制技术、玉柴EIS电子智能系统、柴油高压喷射

49、技术、柴油清洁技术、VVEB玉柴缸内制动技术、柴油机结构优化技术，OBD(车载诊断系统)技术。2009年重点新产品有：16升YC6T船电用柴油机、YC4FA轻型车用柴油机、09版YC6M公路专用柴油机、09版YC6L车用柴油机、09版YC6A车用柴油机、09版YC6J车用柴油机、09版50装载机用YC6MZ柴油机、30装载机用YC6J125Z柴油机、YC6C大型船电用柴油机。此外，2009年玉柴还将向市场小批量投放混合动力。玉柴ERP历程玉柴在2005年就开始实施ERP一期工程，2007年在一期工程业务模块成功的基础上正式启动ERP项目二期工程，开始向精细化管理应用、功能扩展应用、决策管理应用

50、三个方向推进。ERP二期项目主要实施了HJIT采购协同及供应商管理，目前正上线试运行。HJIT采购协同是以销售的月、旬预测为依据，通过运行MRP计划以及进一步的处理，分别对各个供应商建立采购计划，中长期采购计划用于指导供应商生产备货，并通过短期计划或缺件检查创建采购订单，指导供应商生产及送货。采购计划和采购订单通过供应商门户发布给供应商，供应商通过门户可随时查看采购计划及确认采购订单。供应商准备送货时，可通过供应商门户创建送货传票，仓管员可通过送货传票进行快速收货，另外，采购员可随时监控采购业务的执行情况，快速发现例外情况，及时跟进处理。HJIT通过准时准量的供应商计划与送货传票提高采购供应链

51、敏捷性，降低供应链的整体库存水平。供应商门户实现了与SAP、YCQAS、YCSS系统的集成，是一个互动的平台，加强玉柴与供应商的信息沟通。供应商通过门户，除了可以查看采购计划及确认采购订单外，还可能随时查看供应商库存信息、寄售结算及发票上账等信息，现可以进行售后服务三包索赔确认，质量整改通知单查询、处理，质量数据上传、质检及质量记录查询等。玉柴通过供应商门户对供应商进行管理，可以进行询报价处理，完成供应商调查等。ERP二期还进行了BW数据仓库的构建，把各业务系统的信息紧密集成，能够从多维度、多角度分析数据，如成本数据分析、财务报表、销售统计分析、公司经营KPI指标、质量分析等，是一个灵活的决策

52、分析平台。通过BW系统，实现从预算模型的建立到预算编制过程和预算结算分析的全部功能，实现预算过程的实时监控，真正实施全面预算管理。“现如今，客户如果需要定购发动机，玉柴的销售人员把客户需求输入系统，经过OA订单评审后,客户要求就会进入玉柴的ERP系统，自动生成生产计划。系统根据生产计划进行最优排序，发出物流需求指令，安排班组生产，同时物流部门已安排运输计划，当整机下线即可这时交货。在此过程中，客户还可以随时通过玉柴的ERP系统跟踪订单，了解该订单的生产状态，让您及时了解生产进度。”玉柴主管生产信息的技术员告诉记者。而这仅仅是功能强、集成度高、覆盖广、反应灵敏的核心管理信息平台ERP的巨大作用中

53、的一部分。玉柴的ERP系统业务已经覆盖了生产、采购、销售、财务、人力资源管理等各个领域。通过信息化建设，公司销售订单处理周期从原来的3天变为实时处理；财务结账报告比原来提前了5天，并能实时体现公司的收发存信息。信息化在玉柴技术研发设计领域的应用“在CAD/CAE/CAPP/PDM集成应用系统内进行设计研发工作，设计一次成功率从原来的85%提高到96%以上。大大缩短了产品开发周期。零件设计一次成功率在95%以上，设计开发周期缩短了一半。”如今，信息系统已经贯穿产品开发全过程，玉柴的设计人员既可使用计算机辅助设计进行产品和零部件总体方案的优化设计，又能使用产品数据管理信息系统对产品设计数据进行有效

54、管理；既能从零部件的全三维CAD造型设计到整机三维CAD模拟装配检查，还能利用各种CAE软件对产品关键零部件进行结构分析，以改进薄弱环节，提高设计质量。工艺技术人员则在产品设计过程中通过软件提前获知产品设计情况，可快速地利用CAPP软件进行计算机辅助工艺设计和工艺管理活动，实现协同产品开发。研发信息系统的建立，提高了研发效率。玉柴的新产品从2000年的两个系统发展到2008年的13大系列，得益于信息技术的有力支持。YC6L、YC6M、YC4F、YC4W等新系列柴油机开发全部实现了三维设计，特别是技术难度较大机体、缸盖零件的三维建模被攻克，参数化的虚拟零件三维模型解决了传统二维设计难以想象的空间

55、位置布局问题，大大提高了设计的准确性，有效地缩短了产品研发周期，节约成本。玉柴新开发的机型6M、6L、4F、4W产品设计开发周期由过去2.5至3.5年缩短为1.5至2年,达到同比缩短30%以上。玉柴采用计算机辅助设计等网络化工作手段，提高新品开发的能力，加快产品的商品化，使玉柴产生了巨大的经济效益。如：玉柴集团2005至2007年的销售收入分别为121.37亿元、141.74亿元、183.5亿元，新产品销售占比分别为50.3%、51%、42%；使用CAD/CAPP/PDM集成应用系统，进行产品结构配置，提高产品用户配套适用性。通过实施产品数据库管理，优化零部件设计，大大地减少了模具更改和报废损

56、失，降低设计质量成本2200万元；对标准件、通用件的分类管理，提高零件的重用率，减少零件种类，降低采购和库存成本1500万元。 YCSS/QAS系统的优化、扩展如果说当今的销售战已转为服务战，那么YCSS/QAS系统在为服务的提升上可谓立下汗马功劳。玉柴质量管理系统QAS系统实现了产品试验质量控制、产品进货质量控制、产品过程质量控制、产品售后质量控制，与ERP接口实现质量成本核算。在此基础上，近年来还根据业务的需要，开发实施了供应商质量责任索赔管理系统以及顾客需求闭环管理系统，并实现了与16种关键零部件供应商共享产品质量检验数据，以及与汽车厂共享产品售后服务数据。2006年以来，根据把质量责任

57、落实到实处的要求，建立了供应商质量责任索赔管理系统。该系统的实施，为供应商及时提供产品质量故障信息，及时实施整改，共同提高产品质量以达到稳定受控，同时确保信息索赔工作的顺利开展，有效降低服务成本。顾客需求闭环管理系统的开发及实施，将责任落实到每个责任人，不遗漏任何一个细节信息，及时处理顾客提出的问题、尽可能满足顾客的需求，也为改进产品质量和性能提供了管理平台。玉柴服务系统YCSS实现了服务工作网络管理，涵盖服务管理的基本功能：客户管理、服务站建设、走保管理、维修管理、客户回访跟踪服务管理、新品以及改进设计跟踪管理、业务委派管理、服务月活动管理、维修旧件处理、服务费用结算管理、交流、公告及发文管理。2004年玉柴800多个服务站全部使用了服务系统，现在玉柴1400多家服务站点已全部使用。目前，玉柴的服务系统通过YCSS实现服务工作流程化管理，将全国的服务站与玉柴连成一体，并依托YCCC呼叫管理平台，在国内机械制造业中首家引入五位特服短号95098，实施对客户全天候的关怀与主动跟踪服务，玉柴目前服务网络规模最大、服务半径最小、三包里程最长、响应时间最短,向用户提供最专业、最快捷、最满意的营销服务。玉柴总体服务质量和各项主要指数在行业中持续保持领先优势，评价值明显高于其他品牌，服务质量满意度不断攀升。2.3 企业未来的信息化之路玉柴集团未来的发展战略是：全面展开国内、国际间的合资合