投资银行组织架构

1、投资银行组织架构投资银行组织架构高盛集团(Goldman Sachs)成立于 1869 年,是全世界历史最悠久及规模最大的投资银行之一,向全球提供广泛的投资、咨询和金融服务,在香港设有分部,在 23个国家拥有 41 个办事处。1930194019501970196019801990200020101933年投资研究部；1934年市政债券部1970s，美国并购浪潮，并购与重组、杠杆收购等业务快速发展80年代起，重新建立资管业务和直投业务期货贸易获利丰厚，全球化程度加深1963年设立并购组在80年代的创新进程中落后债市获利丰厚，全球化步伐加快，1999年上市。2008年，由投资银行改制为银行控股公

2、司1956年设立投资银行部1930194019501970196019801990200020101933年格拉斯-斯蒂格尔法案；证券承销业务发展1970s，美国并购浪潮，并购与重组、杠杆收购等业务快速发展1975年，取消了固定佣金制，券商开拓新业务、创新金融产品90年代金融衍生工具诞生99年金融改革法案，标志混业经营开始80年代，放松对市场和机构的管制，证券公司机构整合；与证券化相关的新产品不断涌现1991-1993低利率环境，债市发展迅速2000年网络股泡沫破裂2007年，全球金融危机爆发高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连高盛过去三十年的发展历程与美国金融市场变化紧密相连,

3、 ,业务结构随市场变化和客户需求而不断调整业务结构随市场变化和客户需求而不断调整。公司概况公司概况案例一：高盛集团案例一：高盛集团(Goldman Sachs)1930193019401940195019501970197019601960198019801990199020002000201020101869年20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域。20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。20世纪70-80年代：巩固已有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。20世

4、纪80-90年代：传统卖方转向资本中介型券商，实施全球化。20世纪90年代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入资产管理和直投等业务，成长为全球领先的全能性投资银行。总体总体战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务公司公司关键字：全球化、综合化战略关键字：全球化、综合化战略高盛Goldman Sachs全球资本市场资产管理与证券服务投资银行财务顾问证券承销交易与自营固定收益、证券、外汇与商品交易股票交易自营投资资产管理证券服务1997-20011969-1999合伙制模式合伙制模式：发起人及其亲属充当公司的普通合伙人，全面负责企业的运营，对经营损失负无

5、限（连带）责任。高盛集团业务分成两个主要部分:全球资本市场(Global Capital Market)和资产管理与证券服务(Asset Management and Securities Services)。全球资本市场部包含投资银行和交易与自营两个部分,投资银行部门负责为公司、金融机构、政府及个人提供财务咨询和证券承销服务;交易与自营部门则是从事投资、交易、清算和做市商业务的部门。下设三个主要业务部门:固定受益、货币与商品交易部(FICC)、股票部以及本金投资部。资产管理与证券服务部协助全球各地的机构和政府部门满足其投资需求,主要为客户提供资产管理服务及各种证券服务,例如经纪业务、融资融券

6、业务等。高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主战略及组织架构变革战略及组织架构变革案例一：高盛集团案例一：高盛集团(Goldman Sachs)1930193019401940195019501970197019601960198019801990199020002000201020101869年20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域。20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。20世纪70-80年代：巩固已

7、有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。20世纪80-90年代：传统卖方转向资本中介型券商，实施全球化。20世纪90年代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入资产管理和直投等业务，成长为全球领先的全能性投资银行。高盛Goldman Sachs资产管理与证券服务投资银行财务顾问证券承销交易与自营固定收益、证券、外汇与商品交易股票交易自营投资投资顾问与财务规划经纪、融资与融券业务2002-2009变革目标：变革目标：更为灵活的架构促进各种创新业务的开展行动：行动：将投资银行、交易与自营部门提升为与资产管理和证券服务同等级别的业务部门。将资产管理部门变更为“投资顾问与财务规划”，

8、证券服务部门变更为“经纪、融资与融券业务”，在综合化的前提下不断细分。外部环境：外部环境：2002-2006年间，美国证券市场新一轮衍生产品创新的集中时期,以美国房屋信贷(含优质贷款、中间级和次级贷款等)为初始资产,经证券化处理生成 MBS,设计出满足不同类型投资者需求的衍生产品。总体总体战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务公司公司关键字：全球化、综合化战略关键字：全球化、综合化战略高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主战略及组织架构变革战略及组织架构变革案例一：高盛集团

9、案例一：高盛集团(Goldman Sachs)1930193019401940195019501970197019601960198019801990199020002000201020101869年20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域。20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。20世纪70-80年代：巩固已有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。20世纪80-90年代：传统卖方转向资本中介型券商，实施全球化。20世纪90年代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入

10、资产管理和直投等业务，成长为全球领先的全能性投资银行。高盛Goldman Sachs交易与投资管理投资银行财务顾问证券承销机构客户服务固定收益、证券、外汇与商品交易股权产品股权产品发行资产管理中国工商银行股投资等2009至今至今变革目标：变革目标：从按照业务划分结构 按照客户群体客户群体及客户需求划分行动：行动：设立机构客户机构客户服务部服务部及直投与贷款直投与贷款部部。作为做市商,机构客户服务部通过为机构客户提供金融产品、帮助客户融资和进行风险管理而获取收益。长期投资部则通过对公司或其他机构的股权、债权投资、为投资对象提供融资支持及兼并收购获取收入。股票承销债权承销佣金融资融券长期投资奖金收

11、入交易收入长期债权投资其他总体总体战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务战略：成为一个全球性的、提供综合金融服务公司公司关键字：全球化、综合化战略关键字：全球化、综合化战略高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主战略及组织架构变革战略及组织架构变革案例一：高盛集团案例一：高盛集团(Goldman Sachs)案例案例二二：摩根士丹利：摩根士丹利(Morgan Stanley)组织架构变革：组织架构变革：以客户为导向进行部门的设置和建设 摩根士丹利公司成立于1935年,是在1933年规定分业经营的格拉斯-斯蒂格尔法案

12、签署之后从 J.P.摩根分离出来的一家投资银行。成立之初摩根士丹利主要从事证券发行承销业务,二十世纪 70 年代初才设立销售交易部和专门的并购小组以及研究部,1975 年在并在 1985 年设立固定收益部,以促进业务的多元化。进入二十世纪80、90年代后,公司开始大力发展国际业务,在世界各地设立分支机构。199619962001200120062006摩根士丹利证券部信用服务投资银行销售交易融资做市私人客户集团投资管理机构和个人客户的全球资产管理服务、私人股权投资Discover Financial Services摩根士丹利机构证券投资管理投资银行私人客户集团全面财务规划和投顾服务Disco

13、ver Financial Services信用卡服务销售、交易、融资、做市全球资产管理产品和服务摩根士丹利证券部资产管理投资银行全球财富管理集团销售、交易、融资、做市全球资产管理产品和服务行动：行动：2007年，将旗下提供信用卡服务的公司Discover 剥离，更好地服务高净值客户；2009 年与美邦的合并，更好地发展私人客户；2010 年, 对资产管理部进行重组并出售了零售资管业务。目标：目标：把对公司收入贡献最大的证券部分成两个分别针对机构和个人客户的部门。行动：行动：将原来属于证券部的私人客户集团分离出来成为一个独立的部门,服务于私人客户,而原来的证券部更名为机构证券部,主要负责机构客

14、户,其他部门的设置和职责不变。目标：目标：形成根据客户类型和需求客户类型和需求而组建的三个大模块服务于机构客户的机构证券部,服务于私人客户的全球财富管理集团,及服务于机构客户和高净值客户的资产管理部。案例三：案例三：美林美林（Merrill Lynch）组织架构变革：组织架构变革：以并购促改革和发展美林集团成立于1914年,2008年被美国银行收购。是美国第三大投资银行、世界最大证券经纪商、世界领先的财务管理和顾问公司之一,总资产接近1.4万亿美元, 总部位于美国纽约,分支机构遍及包括中国在内的 43 个国家和地区。1975 年美国废除股票交易固定佣金制度, 美林证券佣金收入比重与 1973

15、年美国整个行业市场水平相比也下降了近40%,资产管理业务规模不断扩张,美林集团开始考虑业务转型。90 年代之后,扩大其资产管理业务;2000 年,收购纳斯达克市场第三大券商,重振做市商地位;2006 年,美林与黑石合并,成立全球最大的资产管理公司。扩展扩展模式：抓住最佳时机不断地收购国内具有发展潜力的新型投资银行业务的公司和国外大中型投资银行模式：抓住最佳时机不断地收购国内具有发展潜力的新型投资银行业务的公司和国外大中型投资银行2001200120062006美林Merrill Lynch全球市场及投资银行投资管理部全球市场投资银行金融资产管理全球私人客户资产管理多样化服务，包括经纪、信托基金

16、管理，贷款和保险美林Merrill Lynch全球财富管理全球市场投资银行全球投资管理全球私人客户全球投资管理目标：目标：增加固定收益业务，减少业务不稳定性。黑石是固定收益投资业界的龙头企业之一。行动：行动：2006 年，美林旗下的资产管理部门与黑石合并，资产置换后获得49.8%股份；2007 年开始,美林将其业务调整为两个主要业务单元/事业部,分别是全球财富管理(GWM)和全球投资管理(GIM)。GWM 沿袭了 GMI 的业务,包括全球市场和投资银行部,为客户提供融资服务和各类金融产品。在部门的设置上，突出业务品种的重要性，按照业务种类的不同来划分相应的职能部门该种架构形式的基本特点是将业务

17、和客户结合起来，按照客户的需要或公司业务运作的需要设置不同的部门，以达到预期的目标。稽核部财务部机构投资管理部私人投资管理部人力资源部信用财务部信息技术部全球研究部私人客户部网上业务部投资银行部机构销售与交易部风险管理部法律部证券类资产管理类信用服务类内部管理个股分支机构业务管理董事会办公室审计委员会等董事会股东大会管理委员会附附1 1：摩根士丹利摩根士丹利总体组织架构总体组织架构附附2 2：美林证券总体组织架构：美林证券总体组织架构美林证券将客户核心作为一种企业精神，组织架构是围绕以客户为核心的企业精神来架构。包括以下几点：事先预测并满足客户需求、分析客户需求并提供增值信息服务；在容易使用的前提下提供广泛而高质量的客户服务；通过积极听取客户的反馈意见，建立良好长期的客户关系；通过团队合作，充分发挥集体协作能力来满足客户需求。美林的组织架构可以分成四块：最高决策管理、内部管理、业务管理、区域管理。股东大会董事会内部管理内部管理执行管理委员会营运总监稽核部公司机构客户部资产管理部国际私人客户部美国私人客户部法律部风险管理部信息技术部人力资源部财务部欧洲、中东及非洲区澳、新西兰区拉丁、加拿大区日本区亚太区各地