论信息系统与制造业企业的财务成本管理

1、一等奖：论信息系统与制造业企业的财务成本管理 以SAP R/3 的实施和运用为例 汪佑军 宁波舜宇光电信息有限公司摘 要： 自2007年开始的金融危机给中国的广大制造业企业带来巨大的冲击，作为因应危机的措施之一，诸多东部企业开始实施走出去战略，一方面收购境外的企业以获得技术和市场，另一面通过把制造工厂向中西部以及东欧、中亚等低成本地区进行转移的方式来保持竞争力。在这个过程中，产业的地域分散化和人员的跨文化背景变得越来越不可避免，从而进行包括公司人员、资讯、数据、物流和资金等等的管理变得更加复杂和困难，企业管理信息系统因此而变得比以往任何时候更不可或缺。在这一过程和背景下,企业财务管理的环境发生

2、巨大的变化和面临诸多挑战，从而,财务人员如何充分利用信息系统工具来进行数据的获取、分析和管理变得异常重要，本文就是对这一问题进行基于实践基础上的理论探讨和行动总结，以期给正在进行全球化和规模扩张的中国企业提供一些有意义的参考。关键词：信息系统 SAP 风险 内部控制 效率 效益一、引 言自2007年开始的金融危机给中国的广大工业企业带来巨大的冲击，一方面欧美外部不可持续的虚假的繁荣需求萎缩和欧美的贸易保护主义政策抬头导致中国工厂的大量产能出现过剩性的闲置，另一方面，国内基于社会协调发展和提高劳动力在初次分配中的比重逐步上升的考虑，企业的用工成本不断上升，以及在金融危机中全球流动性过剩推高的大宗

3、基础商品和能源价格等因素造成了我国的制造业最近几年可谓是举步维艰。为因应规避贸易壁垒、产品技术升级和成本压力等等诸多挑战，许多东部企业开始走出去，一方面收购境外的企业以获得技术和市场，另一面通过向中西部以及东欧、中亚等低成本地区进行产业转移的方式来保持竞争力。 在这个过程中，产业的地域分散化变得越来越不可避免，从而进行包括公司人员、资讯、数据、物流和资金等等的管理变得更加复杂和困难，企业管理信息系统因此而变得比以往任何时候更不可或缺。信息系统的效率与安全已经成为一个公司核心竞争力的一部分，甚至在一定的程度上决定和体现了企业的行业地位和能力素质。本人供职的公司宁波舜宇光电信息有限公司是一家从事移

4、动通讯终端零部件的制造业企业，是香港联交所主板上市公司舜宇光学科技（2382.HK）的核心子公司，我们整个集团公司在过去的几年时间里，也进行了走出去的战略，在此过程中面临着一系列的新的管理课题。我们在2010年启动SAP R/3系统的项目导入，几年来相继在集团各子公司上线运行，有力地提高了公司的运营效率，降低了运营和内部控制风险，强力地支持了我们的转型升级。此外，SAP R/3也给我们的财务成本管理在理念和方法上带来巨大冲击，本文我们将结合SAP R/3的实施和运行实践论述在SAP 管理信息系统环境下的制造业企业财务成本管理方面的思考，以期给广大的宁波和浙江企业的转型升级过渡期的管理提供一些有

5、意义的参考与借鉴！二、制造业企业面临的财务管理环境和出路探索 在如今全球化的时代,一个企业的生存与发展不仅取决于自身的能力与意愿,而且还在极大的程度上取决于全球经济的发展状态和阶段以及由此而呈现给企业的外部宏观经济社会环境，我们只有对全球经济发展的内在逻辑有更清楚的理性认识，我们才能够更好地预判未来，并在此基础上进行相关的提前决策和行动，我们才能保持企业可持续发展。那么，我们企业目前所处的宏观经济的现状，以及未来3-5年的宏观经济的趋势的可能状况是怎样的呢？我们只有对此有正确的认识，我们才能更好地预测未来的利率和汇率，我们才能制定符合企业所在行业发展趋势的财务战略，我们才能进行有效的财务管理活

6、动。1. 外部需求持续低迷：这里讲的外部需求是从企业的角度而言的，企业的外部需求包括驱动GDP增长的三架马车，即消费、投资和出口。 首先我们看国内的消费这一点，虽说目前消费在国民生产总值中所占的比例有所上升，过去几年30%水平到上年度的 51% ，但由于中国国内的居民收入悬殊非常大，自2001年以来中国政府都没有公布我国的基尼系数，联合国估计中国2011年基尼系数达到0.55，另外,社会保障体系正在建设之中目前还远没有完善，高昂的房价消耗掉居民家庭几代人的财富积累甚至未来的收入，再加上现在中国已经进入老龄化时代，大多数老百姓还是比较清苦，部分手中有些储蓄为防老也不敢花，有钱人似乎也没有新的消费

7、项目刺激他们的大规模消费，他们购买的奢侈品也只是能够惠及到很少的一些厂商。其次，从投资来看，我们国家多年来一直是靠它来支撑国民经济的增长，我们国家对基础设施的大规模投资和一些大型工厂项目的上马确实带动了相关行业的厂商的市场需求的增加，但这部分现在和未来越来越难以为继。这是因为我们国家经过几十年的建设，基础设施已经逐步得到完善，我们的铁路，高速公路和高速铁路的总里程名列世界前茅，甚至在高铁等方面世界第一，这里未来的市场容量不断萎缩。另外，政府投资很多是靠发债或者货币超发的方式来进行的，这些最终都会转化成纳税人或社会居民的负担，变相削弱消费能力。还有，在全世界的实践和经济学理论都证明了的一个基本的

8、道理或者说常识，那就是公营事业的低效率，看看我们国家各地方的投资平台上运营的经营实体的业绩就知道未来这些投资将会消耗多少社会资源。 最后，从出口来看，未来不甚乐观，从中国海关上半年发布的数据来看，累计出口同期增长比例已经以前年度20%-30%的水平下降7%左右的个位数增长率。如果从未来3-5年中长期来看，中国的外贸形势也不容乐观。我们的主要出口市场欧美国家的居民目前还处在修复其个人的资产负债表的阶段，在欧盟很多国家居民的状况还在不断的恶化，而欧盟和美国的选举政治一定会造成更多的贸易保护主义，从而造成我们的出口障碍加大。 2产能过剩：改革开放几十年以来，出于能够充分把国内的劳动力对外释放交换出去

9、和积累外汇的考虑，中国政府通过提供税收、土地等优惠措施吸引外资，并且人为地压低基础能源和资源类产品价格，以及紧盯美元的汇率政策，造成了中国制造业尤其是在中低端领域的制造业在全球范围内的低成本竞争披靡无敌。但我们也应该看到，中国制造业在不断创造一个又一个领域的世界第一的同时，我们也在制造和积累超过全球正常需求的产能规模，这就是我们中国广大工业制造业企业存在的症结。眼下，我们经常可以到关于“路跑跑”或相互担保引发的连锁企业倒闭反应，从经济学的角度来看，这其实是经济体自身在进行过度产能的必要调整，笔者判断，未来几年我们很多的工业制造业企业都将继续进行去杠杆化和去规模化的历史进程，一大批落后生产效率的

10、企业将会被淘汰出市场。 3.成本攀升：过去我们靠人为压低土地、自然资源和能源以及劳动力价格的方式造就了中国制造业的辉煌，但如今，这样的方式已经难以为继。土地终究是稀缺的，如今土地飙升的价格已经说明了这一点，自然资源也是有限的，自然资源的开采和消耗给环境造成了巨大的负担，我们现在已经在自然灾害、食品、水和空气等方面受到自然界的惩戒了。随着中国进入老龄化社会，我们发现人口众多的中国原来人并不是用之不尽的廉价资源，如今劳动力成本每年逐步上升，成为企业沉重的压力之一。 在原材料定价权方面，我们在铁矿石、有色金属、石油、天然气等等方面没有和我们经济地位相称的话语权，我们在棉花、大豆等物资方面正在或即将丧

11、失定价权，我们未来的基础工业产品原料仍然掌控在别人手里，我们随时都可能受到别人的掣肘。 伴随着中国改革开放的不断深化，人民币要国际化，外汇的资本项目项下的管制必然会逐步放开，就像经常项目的历程一样，但这也加大了中国输入性通胀的概率和频率。在这次金融危机当中，我们为应对危机而采取的4万亿投资政策在支持中国挺过危机的同时也造成国内资产价格的恶性通胀，比如土地，这将会在以后的年度增加企业的列支成本，也会增加企业的资产计税基础变相地加重了企业的税赋负担。根据上个月发布的PPI数据，连续6个月负增长，说明中国企业的毛利率还处在不断的恶化当中。4.未来的碳税：从欧盟今年强制性征收航空公司的碳税以来，我们应

12、该可以看出未来碳税是一个新的全球性的贸易壁垒，高耗能高污染的工业企业将会淘汰出历史的舞台，目前新能源的关键技术和传统产业的节能与清洁生产技术也大多掌握在欧美日等发达国家手中，我们的未来充满了巨大的挑战。5.路在何方：针对以上的环境变迁和挑战,中国制造业路在何方?除了进行企业的业务转型和现有产业的升级之外，我们没有任何其它的选择。对于有一定规模和能力的企业，我们应该首先坚守在本行业进行产业升级，一方面在产品方面向进口替代、国际先进和国际领先这样的方向进军；在客户方面，不断提升企业客户的层次，多开拓一些国内外优秀厂商和社会中产阶层；对于有能力的企业，我们应鼓励其往具有更高价值的领域发展，比如在集成

13、电路设计、系统软件开发与调试、清洁能源与清洁生产技术、生命科学技术、下一代通信技术等等；对于劳动密集型的企业，我们可以把工厂往土地和劳动力资源价值相对廉价的地域进行产业转移，原来的区域可以用来做研究开发和企业的品牌运营管理等等。而对于中国众多的中小企业来说，寻找和发现自己产业链上的知名厂商，通过提升自己让自己与其建立长期的战略合作关系则不失为一个值得参考的发展定位与选择。还有一个非常重要的方面就是提升我们的管理水平，我们需要更快地决策，更快地行动和更快地为用户提供更好的产品，做到这一点，没有一个强大的信息系统作为背后的支撑，那结果是难以想象的。三、制造业企业财务成本管理的目标与方法 关于企业财

14、务成本管理的目标在理论界有诸多争论，从利润最大化、股东利益最大化到公司价值最大化，支持者和反对者都有其理由和观点，我们不做评述，但企业作为社会的一个组织，营利性是其区别于其他组织的重要参照之一。一个企业是否具有存续的价值或者说具有价值取决于其是否能够留住其投资人，而企业最重要的原始投资人就是企业的股东，我想企业财务管理最重要的目标是为股东创造价值这个观点应该是成立和能够得到普遍接受的。由此，在此基础上我们更进一步，制造企业的财务成本管理的目标可表述为：在企业可持续发展的基础上，为股东创造最大化的收益。 我们知道，企业的管理包含业务管理和财务管理两个维度，作为财务职业经理人在企业中的管理工作其实

15、包括两部分，一部分是他作为一个参入者协助公司的总经理和其它职能部门经理更安全更高效地管理公司的日常运营：具体包括客户信用评价销售订单评估采购计划编制物料验收入库投料生产验收入库销售发货开具发票收款清账等主要环节流程，这一部分主要是财务职业经理人代表董事会（出资人）对公司实际运营的业务符合公司相关规章制度和内部控制措施进行实时复核和监控；另一部分是财务职业经理人作为企业的主要财务领导人，主导公司的资产和资金匹配，利用好财务杠杆对公司的规模效益，以及千方百计地降低资金使用成本。 通过上节对财务管理目标的阐述，我们用权益报酬率这个指标来衡量制造业企业的财务管理目标再合适不过了，这样我们就可以开展基于

16、模型基础上的量化研究以及评估决策和行动的可能结果。在这里我们通过核心盈利分析模型和杜邦分析模型两个模型来阐述我们如何更好地管理企业的财务管理目标，两个模型相互补充，各有所长，核心盈利分析模型复杂一些但更清晰地区分业务管理和财务管理对股东价值的贡献度，杜邦分析模型的特点是非常简洁地描述了如何通过三个方面的管理去增加股东的价值，但杜邦分析模型的缺陷是没有告诉我们在什么样的条件下可以用财务杠杆。 核心盈利分析模型的相关指标体系如下： 净资产收益率=净利润/股东权益 核心盈利=经营性盈利/（经营资产-经营负债） 实际融资成本=净金融费用/(金融负债-闲置资产) 财务杠杆=(金融负债-闲置资产)/股东权

17、益 净资产收益率=核心盈利+（核心盈利-实际融资成本）*财务杠杆其中，经营资产：企业闲置资产以外的所有流动和非流动资产；闲置资产：主要是指企业持有的货币资金、各类金融资产等；经营负债：企业承担的无息负债；金融负债：企业承担的有息负债；净金融费用：企业承担的金融负债利息支出和金融资产的相关损益之差值；杜邦分析模型指标体系如下：净资产收益率=净利润/股东权益 =（净利润/销售收入）*(销售收入/总资产)*(总资产/股东权益) =销售净利率*总资产周转率*权益乘数 从上述两个模型可以看出，提高企业的股东权益报酬率的途径无外乎是提高企业的核心盈利和相宜利用好财务杠杆的作用，提高核心盈利的手段则是提高销

18、售净利率和加快资产的周转效率，缩短企业的经营周期。更进一步，上述诸多财务分析指标大多处在企业财务指标体系的核心层级，其背后还有很多支撑的指标，它们相互联系又各自侧重，一起构成了一个有机的指标检测体系。下表是对企业的相关重要财务分析指标进行的一个归纳和层级区分：指标分类管理的解释资金的报酬率周转效率销售效率经营负债杠杆财务杠杆核心指标总资产周转率毛利率流动比率资产负债率净资产报酬率 解释指标存货周转率销售费用率速动比例利息保障倍数总资产报酬率应收款周转率净毛利率现金比例经营周期净利润率投入资本报酬率其它解释指标资产结构存货占比财务杠杆 我们可以看出，企业的整个财务指标体系显得非常庞大，这只是从财

19、务指标上监测企业这个组织机体的运行状况，而这些指标背后对应的运营上的各种商务、管理、研究开发、工程技术、生产计划和品质管理等等具体各种数据支撑信息都有具体一一对应的逻辑关系。如何高效地实时处理这些信息，以便让企业的决策者在千变万化的市场环境中及时取得有用的信息则是如今的商务环境和商业时代赋予给信息系统的使命。四、SAP R/3 对制造业企业财务成本管理的影响 在前面的内容中，我们论述了企业面临目前和未来中长期经济环境的悲观预期或者说严峻挑战，我们也提出了我们的思考与建议，无论走哪一条路，管理的转型升级则都是不可避免的。在企业组织中，财务职业经理人鉴于其独有的财务、会计和资金信息优势，无疑处在公

20、司数据信息链上最核心的位置，从而使得通过财务指标分析运营指标解释管理动作评价新的管理决策这一循环过程不断得到有效的运行，我们在第二部分阐述了具体的分析模型的运用。而这一切的一切都得有赖于一个强大的信息管理系统。 SAP是SYSTEM，APPLICATIONS， AND PRODUCTS IN DATA PROCESSING的简称，其实是一个ERP系统，由于德国的这家公司的ERP信息系统做的好，SAP便成了ERP系统的代名词，R/3是其产品系列当中一个高端的ERP产品。目前全球财富500强中80%的企业是在使用SAP的R/3以及其它相关产品，它不仅一个优秀的软件，更是值得我们学习的优秀的企业管理

21、思想，其30多年的开发实践积累了全球财富500强的最佳实践案例。以下，笔者以所在公司实施SAP R/3的实际案例来阐述财务成本管理工作的变迁。笔者供职的公司宁波舜宇光电信息有限公司（以下简称宇光电）是一家从事移动通讯终端零部件的制造业企业，是香港联交所主板上市公司舜宇光学科技（2382.HK）的核心子公司，我们2007年在香港联交所主板上市，2008年就碰上全球金融危机了。我们整个集团公司在过去的几年时间里，围绕保持和提升企业的股东权益报酬率在业务领域、产品结构、客户结构、管理流程和企业管理信息系统等方面进行了强力地转型升级，3年时间下来，收获颇丰，公司获得高速成长。从我们整个集团公司来讲，我

22、们把劳动型较密集的光学镜片加工逐步向内陆省份转移，在河南信阳设立一座大规模的镜片加工基地。同时，舜宇光电也集中公司的资源进行产品结构升级，从原来的VGA，200万像素和300万像素为主的手机摄像模组拓展到500万，800万像素为主的产品结构，客户结构同时迅速拓展到华为、联想、中兴、松下、宇龙、OPPO、步步高、金立和三星等全球知名手机厂商占公司80%以上的份额，为了更好地服务好客户和进行相关关键资源的战略合作，舜宇光电在美国硅谷和韩国首尔设立子公司。2010年我们销售额恢复到金融危机前2007年的水平人民币7亿，2011年我们达到12亿，2012年我们预计可达到24亿，连续3年近乎翻番式的增长

23、。尽管业务呈爆炸式增长，也给我所负责的财务和会计事项带来巨大的压力，但3年来，我们财务部只增加了一名员工，全部员工加在一起才9名的情况下，不断较好地控制了公司的相关财务风险，满足了公司业务对内部控制的符合性要求，还为公司的业务增长在做出积极的正能量的贡献。这其中的很大的功劳我们要归功于公司推动的SAP R/3信息系统，没有强大的信息系统的支持，我们9个人难以想象每月处理2个多亿的人民币业务，没有我们把内部控制的关键节点设置在管理信息系统上，我们就算有三头六臂也看不住那么多项业务。归纳起来，SAP R/3主要在以下几个方面给我们带来较大的变化和启迪： 1.业务处理的效率得到大幅提升:它较集中地体

24、现在SAP R/3 的系统高度集成性和数据实时性两个方面。SAP R/3系统具有高度的集成性，它不仅在财务会计与管理会计内部集成，同时也在系统内的所有模块之间集成。在物料（MM）、销售（SD）等模块进行业务操作的同时，系统自动同步生成财务凭证。这样省去了传统的大量的收集、整理、制单的基础工作，减少了不必要的重复工作与由此而产生的差错，并且提高了工作效率，使财务人员可腾出更多的时间来处理与分析数据。又如在资产管理模块中的资产购置也表现得尤其明显。与其相关技术/作业部门（应用程序）主要有：财务会计模块应付账款，物料模块收货及发票校验和库存管理，项目管理模块项目结算，工厂维护模块后资本化等。对于折旧

25、，系统支持使用多种不同的折旧方法并提供了综合模拟及资产负债表优化的功能，这样就可以通过模拟折旧方法中的更改来执行报表，将优化的折旧结果转账到报表中。这种模拟的功能为用户提供了对资产价值的不同视角，并且能处理计划和实际的投资。同样，系统支持固定资产的报废和部分报废并自动计算所有待结算的金额。 另外，SAP R/3多层次的财务会计框架理念和数据库架构使得同一系统提供和编报多维度财务报告成为可能，SAP R/3系统的财务和管理控制组织架构组织结构的确定，需要从对外法定报表和内部管理角度详细加以考虑。哪个层次上产生对外或对内的报表，是由组织结构定义决定的。SAP R/3系统可以定制用户自己的组织结构。

26、对于一个大型的跨地域的集团性公司来说，通常在SAP R/3系统中可定义包括集团公司、公司代码、业务范围、成本控制范围、业务关联区和成本中心等组织结构元素。 2.公司资产和数据的安全得到最大限度的保护：SAP R/3信息系统所默认的标准流程对企业风险管理和内部控制的有效性和全面覆盖，有世界500强的最好管理实践和管理思想在背后作为支撑，为内部控制提供了好的实施手段，非常有力地保障了公司资产和数据的安全性。这里我们先以供应链为例进行说明，首先任何一个供应商我们在向他采购商品之前，我们必须在SAP R/3里给他一个供应商代码，这个是由我们公司的资源管理部的职责，他们负责供应商的前期考察、导入、代码分

27、配，价格谈判并把谈判的价格录入SAP R/3系统，生产管理部则根据系统导入的合格供应商清单进行相关数量和价格的物料采购，如果发票价格高于最低限价，财务部会计则在进行发票校验时系统自动报警并会记载下处理的结果，这样的程序基本上保证了任何两方或三方合谋的可能性。 3.公司经营效益的改善：借助于SAP R/3的强大的MRP运算功能，舜宇光电公司的原材料周转天数在上线运行近一年来，已经从原来的2011年月均26天下降到如今的22天，从杜邦分析模型我们知道，这是可以直接提升企业的股东权益报酬率的。 SAP R/3的标准成本系统更是改变了我们财务成本管理的思维模式，我们过去的财务工作一直都陷于本月和上月的同类产品的毛利率的波动分析和比较当中，其实这种比较就其本质来说也没有什么特别的含义。在如今的标准成本体系下，财务部平时很大的一部分工作时间就分配到发布产品标准成本前的