现代企业管理物流与物流管理页学习教案

1、会计学1现代现代(xindi)企业管理物流与物流管理企业管理物流与物流管理 页页第一页，共90页。第2页/共90页第二页，共90页。第3页/共90页第三页，共90页。1.物流 2.现代(xindi)物流3.物流系统 第4页/共90页第四页，共90页。1. 1. 物流物流现代物流是人们为满足现代物流是人们为满足(mnz)(mnz)某种需要而组织社会物某种需要而组织社会物质运动的总称，是货物流动、信息传递、价值增值等质运动的总称，是货物流动、信息传递、价值增值等等的过程，功能整合、过程整合和资源整合是物流理等的过程，功能整合、过程整合和资源整合是物流理念最本质的核心内容。念最本质的核心内容。物流（

2、物流（LogisticsLogistics）一词的出现，是世界经济和科学技）一词的出现，是世界经济和科学技术发展的必然结果。当前物流业正在向全球化、信息术发展的必然结果。当前物流业正在向全球化、信息化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要化、一体化发展。一个国家的市场开放与发展必将要求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从求物流的开放与发展。随着世界商品市场的形成，从各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的各个市场到最终市场的物流日趋全球化；信息技术的发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物发展，使信息系统得以贯穿于不同的企业之间，使物流的功能发生了质变，大大提高了物流

3、效率，同时也流的功能发生了质变，大大提高了物流效率，同时也为物流需求、配送和库存管理的一体化创造了条件。为物流需求、配送和库存管理的一体化创造了条件。第5页/共90页第五页，共90页。2. 2. 现代物流现代物流现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间现代物流活动是由一系列创造时间价值和空间价值的经济活动组成的，具有实质价值的经济活动组成的，具有实质(shzh)(shzh)流流动、实物存储、信息流动和管理协调四个关键动、实物存储、信息流动和管理协调四个关键组成部分。物流始终伴随着采购、生产和销售组成部分。物流始终伴随着采购、生产和销售的价值链过程的价值链过程, ,是交易和生产过程中必不可少是交

4、易和生产过程中必不可少的重要组成部分，从这一角度出发的重要组成部分，从这一角度出发, ,物流具有物流具有以下特点：以下特点： 系统性。系统性。 复杂性。复杂性。 高成本。高成本。 生产和营销的纽带生产和营销的纽带 。第6页/共90页第六页，共90页。11.1.1 3 3物流系统物流系统物流系统的功能要素指其基本能力物流系统的功能要素指其基本能力: :输送输送 保管保管 流通加工流通加工 包装包装 搬运搬运 信息信息物流系统的支撑物流系统的支撑(zh chng)(zh chng)要素，主要包括法律、要素，主要包括法律、规章、行政命令和标准化系统等。规章、行政命令和标准化系统等。物流系统的物质基础

5、要素指技术装备手段主要有物物流系统的物质基础要素指技术装备手段主要有物流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络以流设施、物流装备、物流工具、信息技术及网络以及组织及管理及组织及管理 . .第7页/共90页第七页，共90页。11.1.1物流系统的功能：输送，即使物品发生空间移动的物流活动，需要根据不同的物品，分析各种运输手段的特点，选择合适的机具。保管，即商品储藏管理(gunl)，有时间调整和价格调整的机能，主要设施是仓库，在商品出入库的信息基础上进行在库管理(gunl)。流通加工，是在流通阶段所进行的为保存或转换形态而进行的加工，具体包括切割、细分、组装等轻微的生产活动，以及单位化、价格贴付

6、、标签贴付、商品检验等辅助作业。包装，是在商品输送或保管过程中为保证商品的价值和形态而从事的物流活动。搬运，是发生在输送、保管、包装前后的商品取放活动，包括放入、卸出、分拣、理货等作业行为。信息，通过收集与物流活动相关的信息，使物流活动能有效、顺利地进行。第8页/共90页第八页，共90页。1 1企业物流及其管理的内涵企业物流及其管理的内涵(nihn)(nihn)（1 1）企业物流。）企业物流。企业是为社会提供产品或服务的经济实体企业是为社会提供产品或服务的经济实体, , 企业企业物流是指在企业生产经营过程中物流是指在企业生产经营过程中, ,物料从原材料供物料从原材料供应应, ,经过生产加工到产

7、出成品和销售经过生产加工到产出成品和销售, ,以及废弃物以及废弃物的回收利用的完整循环过程。的回收利用的完整循环过程。企业物流按照企业的业务性质可以分为两类，即企业物流按照企业的业务性质可以分为两类，即生产企业物流和流通企业物流。生产企业物流和流通企业物流。第9页/共90页第九页，共90页。（2）企业物流管理。企业物流管理是企业对所需原材料、燃料、设备工具等生产资料进行有计划的组织采购、供应、保管、合理使用等各项工作的总称。企业物流管理根据物资运动过程的不同阶段，可分为供应物流管理、生产物流管理、销售物流管理、回收物流管理等，内容极为丰富，本章只能择要介绍(jisho)。而从物流要素角度又可分

8、为运输管理、储存管理、装卸搬运管理、包装管理、流通加工管理、配送管理、信息管理及客服管理等 。第10页/共90页第十页，共90页。 2. 2.企业物流管理的基本任务企业物流管理的基本任务 企业物流管理的基本任务企业物流管理的基本任务通过通过(tnggu)(tnggu)科学的物料供应管理，控制物料的供需。科学的物料供应管理，控制物料的供需。通过通过(tnggu)(tnggu)科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。通过通过(tnggu)(tnggu)合理地组织物料流通，控制物料的占用时合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。间。第11页/共90页第十一页，共9

9、0页。通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。通过科学的物料供应管理，控制物料的供需。企业所需的物料品种繁多，数量企业所需的物料品种繁多，数量(shling)各不相各不相同同,又需要通过其他许多企业生产和供应的活动来又需要通过其他许多企业生产和供应的活动来实现，所以要在认真调查本企业的实际需要和做好实现，所以要在认真调查本企业的实际需要和做好物资信息的收集、反馈的基础上，科学地采购供应物资信息的收集、反馈的基础上，科学地采购供应物料，保证有计划、按质、按量、按时、成套地供物料，保证有计划、按质、按量、按时、成套地供应企业所需要的物料，以保证生产正常地进行。应企业所需要的物料，以保证生产正常地进

10、行。第12页/共90页第十二页，共90页。通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。通过科学地组织物料的使用，控制物料的耗用。企业的产品成本中物化劳动部分所占比重一般高达企业的产品成本中物化劳动部分所占比重一般高达(o d)60(o d)608080；物料储备资金占企业全部流动；物料储备资金占企业全部流动资金的资金的6060以上。因此在提供实物形态的各种物料的以上。因此在提供实物形态的各种物料的过程中，降低产品成本便成为物流管理的重要任务之过程中，降低产品成本便成为物流管理的重要任务之一。这就需要在保证质量的前提下，尽量地选用货源一。这就需要在保证质量的前提下，尽量地选用货源充足、价格低廉、路

11、途较近、供货方便的货源；制定充足、价格低廉、路途较近、供货方便的货源；制定先进合理的物料消耗定额，搞好物料的综合利用，努先进合理的物料消耗定额，搞好物料的综合利用，努力降低单耗。力降低单耗。第13页/共90页第十三页，共90页。通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。通过合理地组织物料流通，控制物料的占用时间。积极推广、应用现代科学技术，提高物料采、运、供、积极推广、应用现代科学技术，提高物料采、运、供、储等各项业务工作水平。物料管理工作的科学性，是储等各项业务工作水平。物料管理工作的科学性，是保证保证(bozhng)(bozhng)物料供应、提高工作质量和效益的关物料供应、提高工作质量和

12、效益的关键。因此要在系统规划的基础上，提高员工的思想、键。因此要在系统规划的基础上，提高员工的思想、技术素质，激发他们的积极性、创造性；广泛采用先技术素质，激发他们的积极性、创造性；广泛采用先进技术和工具，加快有关作业的标准化、机械化、自进技术和工具，加快有关作业的标准化、机械化、自动化进程；不断完善工作方式与方法；认真改进有关动化进程；不断完善工作方式与方法；认真改进有关的计量检测手段，使各项业务工作日益现代化。的计量检测手段，使各项业务工作日益现代化。 第14页/共90页第十四页，共90页。第15页/共90页第十五页，共90页。第16页/共90页第十六页，共90页。企业企业(qy)物料采购

13、的基本流程可以用下图来表示：物料采购的基本流程可以用下图来表示： 第17页/共90页第十七页，共90页。企业物料供应计划是企业组织采购的重要依据，其主要内容是：1确定物料需用量企业物料的需用量是指计划期内保证生产正常进行所必须消耗的经济合理(hl)的物料数量基本方法是直接计算法其计算公式如下：某种物料需用量=计划产量(1+废品率)单位产品消耗定额-计划回用废品数量另外还有间接计算法,又称比例计算法, 其基本公式如下：某种物料需用量=上年实际消耗量/上年产值（千元）计划年度产值（千元）（1-可能降低的百分比）第18页/共90页第十八页，共90页。2期初库存和期末库存量的确定期初库存和期末库存量的

14、确定期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货期初库存量一般是根据编制计划时的实际盘点数，以及预计到货量和耗用量计算出来的，其计算公式如下：量和耗用量计算出来的，其计算公式如下：计划期初库存量计划期初库存量 = 编制计划时实际库存量编制计划时实际库存量+计划期初前到货量计划期初前到货量-计计划期初前耗用量划期初前耗用量期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量是根据供应情况和生产任务来预算的。在实际工作中，期末库存量通常期末库存量通常(tngchng)采用采用50%-75%的经常储备量加上保的经常储备量加上保险储备量来确定。险储备量来确定。第19页/共9

15、0页第十九页，共90页。3编制物料平衡表和物料采购计划编制物料平衡表和物料采购计划在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源在上述的基础上可以编制平衡表，对需要的资源进行综合平衡进行综合平衡,它除了按实物量表示它除了按实物量表示(biosh)外，外，还可以按货币量来表示还可以按货币量来表示(biosh)，以同成本计划和，以同成本计划和财务计划相衔接，其一般格式见表财务计划相衔接，其一般格式见表11-1。 第20页/共90页第二十页，共90页。表表11-111-1第21页/共90页第二十一页，共90页。然后可按物料的类别加以汇总，编制物料采购计划，可以是年度(nind)的，还可以是按季度、月度生

16、产任务的要求，把企业所需物料需求进一步具体化，作为组织订货采购的依据，周期越短计划就要越周密。物料采购计划应包括各种物料的采购量和文字说明两部分，其中采购量的计算公式如下：某种物料采购量=物料需用量+计划期末库存量-计划期初库存量-企业内部可利用资源第22页/共90页第二十二页，共90页。11.2.2 运用层次分析法选择供应商运用层次分析法选择供应商运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行运用层次分析法选择供应商是物料供应管理中行之有效之有效(xng zh yu xio)的方法。的方法。假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、假设有四个指标用来评价供应商，即质量、价格、服务与交货期，并有

17、四个供应商即服务与交货期，并有四个供应商即S1、S2、S3、和和S4可以考虑，应用层次分析法（可以考虑，应用层次分析法（the analytic hierarchy process, AHP）求解。）求解。这个问题的评价尺度与层次建立如图这个问题的评价尺度与层次建立如图11-3所示。所示。 第23页/共90页第二十三页，共90页。图图11-3 第24页/共90页第二十四页，共90页。买方必须进行一系列两两比较来确定指标的相对重要性。如果买方认为质量对价格的重要性在同等重要和稍微重要之间，则数值2可以表达这个判断。如果价格比服务稍微重要，则可选择数值3。假设判断具有传递性，则质量相对于服务的重要

18、性可用6来描述。然而，判断不一定总能保持完全(wnqun)的一致性。例如，假设质量对于服务的重要性介于稍微重要与明显重要之间，即应用4来描述这一判断。如果买者认为质量和价格均比交货期更为重要，都是3分，而服务相对于交货期处于同样重要与稍微重要之间，也就是2分。这些信息可以用表11-2所示的两两判断矩阵来表示。矩阵中的对角线上的数据都是1，其余数据为相应判断值的倒数。 第25页/共90页第二十五页，共90页。第26页/共90页第二十六页，共90页。利用矩阵中的数据可以得到指标权重的准确估计值。权重提供了对每个指标相对重要性的测度。计算过程可以总结为如下三个步骤： 对矩阵每列求和(qi h)。 矩

19、阵中每个值除以相应列之和。 计算每列平均值。 计算结果如表11-2B所示。 第27页/共90页第二十七页，共90页。下一步就是对四个供应商就每个指标进行两两比较，这个过程与建立指标的两两比较矩阵的步骤一样。唯一的区别是对每一个指标都有相应(xingyng)的比较矩阵。决策者首先就质量指标对供应商进行两两比较，然后对其他三个指标重复上述过程。假设买方已经给出了如表11-3所示的四个两两比较矩阵，那么供应商在每个指标下的权重就可以通过上文提到的三个步骤进行确定，每个矩阵各供应商的权重见表11-3 。第28页/共90页第二十八页，共90页。第29页/共90页第二十九页，共90页。层次分析法的最后一步

20、可以总结为表11-4。这张表展示了总排序结果是如何得到的。这个过程被称之为简单加权平均。对每一个供应商而言，在四个评价指标下的权重已经求出（见表11-4）。这四个权重乘以相应指标的权重累加后就得到供应商的排序总分。每个供应商的总分代表了选择(xunz)该供应商所能获得的总的利益。在本例中，供应商1（S1）总分0.325，被判断为最好，因此本例应该选择(xunz)供应商1。 第30页/共90页第三十页，共90页。第31页/共90页第三十一页，共90页。运用层次分析法有很多优点，其中最重要的一点就是简单明了。层次分析法不仅适用于存在不确定性和主观信息的情况，还允许以合乎逻辑的方式运用经验、洞察力和

21、直觉。也许层次分析法的最大优点是提出了层次本身(bnshn)，它使得买方能够认真地考虑和衡量指标的相对重要性。供应商确定以后，还要根据合作情况对其作出评估，完善合作关系，建立采购认证体系，实现供应物流的质量管理。 第32页/共90页第三十二页，共90页。11.2.3 准时采购准时采购(cigu)方式与供应方式与供应在传统的物流供应流程中，在确定供应商后，还需要订货、订在传统的物流供应流程中，在确定供应商后，还需要订货、订货跟踪、验收入库、发放供应等流程，其中后两项比较复杂，货跟踪、验收入库、发放供应等流程，其中后两项比较复杂，还产生相应的搬运、储存问题。例如物料的验收入库，要把好还产生相应的搬

22、运、储存问题。例如物料的验收入库，要把好数量关、质量关和单据关，无误后才能办理入库登账立卡等手数量关、质量关和单据关，无误后才能办理入库登账立卡等手续续(shux)(shux)，并将入库通知单连发票、运单等一起送交财会，并将入库通知单连发票、运单等一起送交财会部门。而物料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度，仓部门。而物料的发放供应比较普遍推行的是定额供料制度，仓库按定额供料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料；库按定额供料凭证所列的品种、规格、数量、质量要求供料；对超定额要求补发的物料，必须经过规定的审批手续对超定额要求补发的物料，必须经过规定的审批手续(shux)(shux)才能补发

23、。而新兴的准时采购与供应方式相比之下才能补发。而新兴的准时采购与供应方式相比之下有较大的优越性。有较大的优越性。 第33页/共90页第三十三页，共90页。 1. 准时(zhn sh)采购与供应的含义和特点准时(zhn sh)采购与供应是准时(zhn sh)化生产系统的个重要部分。其基本思想是制造商与供应商签定“在需要的时候，向需要的地点，提供能保证质量的所需要数量的物料”的协议。这意味着供应商可以随时(必须是需要的准时(zhn sh)向制造商提供采购物料。与传统的早在生产之前就把采购物料大批量送到企业仓库的采购和供应方法相比，准时(zhn sh)采购、准时(zhn sh)供应的核心要素有：减小

24、批量、频繁而可靠地交货、提前期压缩并且可靠、一贯地保持采购物料的高质量 。第34页/共90页第三十四页，共90页。第35页/共90页第三十五页，共90页。2 2准时采购与供应的物流体系准时采购与供应的物流体系 在由一系列供应商、制造商在由一系列供应商、制造商( (采购商采购商) )组成的供应链中，组成的供应链中，准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以准时生产是缩短生产周期、降低成本和库存，同时又能以最快的交货速度满足客户需求的有效的做法，而供应商的最快的交货速度满足客户需求的有效的做法，而供应商的“准时供应准时供应则是则是“准时生产准时生产的关键所在。采购供的关键所在。采购供应的速

25、度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是应的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够否能够(nnggu)(nnggu)快速灵活地满足客户的需求。快速灵活地满足客户的需求。 第36页/共90页第三十六页，共90页。1). 准时采购与供应的物流体系是建立在以订单为驱动力的采购流程。 在传统的供应模式中，采购的目的是为了补充库存，即为库存采购。所以物流往往是从供应商仓库到制造商的仓库，再根据生产计划从仓库到生产工艺各个环节。在这个过程中，物料的搬运、等待时间占去了产品生产周期的大部分时间。物流费用也很高，直接增加了生产成本。而如果是以订单为目的采购，即生产制造订单的需求是在客户的需求

26、订单的驱动下产生的，则相对而言，物流可以直接从供应商生产线到制造商生产线(前提是供购双方作为一个利益共享的供应链上的上下游关系，且都具备了JIT的理念和运作能力)，于是物流费用就在准时响应用户需求的同时由于“恰到好处”的流动而相应减少(jinsho)了。最终，库存为零是准时采购与供应的“最高境界”。第37页/共90页第三十七页，共90页。为此需要对制造商的采购活动进行以下几个方面的改进和提高：第一，和供应商建立一种新的、有不同层次的、长期的、互惠互利的固定合作关系。第二，通过提供信息反馈和教育培训，促进供应商准时采购与供应的物流体系质量改善和质量保证。第三，参与供应商的产品设计和产品质量(ch

27、n pn zh lin)控制过程。第四，协调供应商的资源分配计划。为此对供应商的供应活动也有以下几个方面需要进行改进和提高：第一，协助拓展制造商的多种策略，对制造商出现的问题做出快速及时的反应。第二，及时报告所发现的可能会影响用户服务的内部问题。第三，保证高质量的售后服务。第四，基于用户的需求，不断地改进产品和服务质量。 第38页/共90页第三十八页，共90页。2). 准时采购的物流体系的建立应满足以下原则: 灵活物流体系能够快速适应需求量波动及需求结构的改变，并能方便地进行调节(tioji)。连续物料从供应商连续不断地向制造商流动，不断消除不连贯流程，达到物流无“瓶颈”的状态。简洁整个厂内物

28、资移动距离应尽可能短，路线清晰明确，以减少遗失、受损及工时消耗。 均衡物料在采购、生产、销售各环节之间分别建立各自的流量单位及节拍，通过各环节的转换，大体上有一个波幅不大、频率均匀的线性流量，步调一致，且具有自我调节(tioji)功能，以便能在事前、事中和事后削峰填谷。 第39页/共90页第三十九页，共90页。第40页/共90页第四十页，共90页。在供应商的管理方面联想的经验也值得注意。一是做到全程协同，这样在产品研发过程当中就和供应商进行同步开发，在品质和供应弹性以及成本方面，进行持续的改善；在采购价格方面促使供应商保持最佳的竞争力。同时采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找

29、有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，利于突发问题的解决以及持续改善项目的推进，确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利(yul)的战略位置。基于供应商协同的理念，联想会对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，主要是从研发、质量、服务、供应以及成本五个方面来进行评估。另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理。第41页/共90页第四十一页，共90页。联想在供应商管理方面的系统可以实现对

30、供应商管理的规范化和流程化，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，同时根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。联想的采购组织除了目前的采购本部在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控(jin kn)，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。第42页/共90页第四十二页，共90页。1

31、1.3 生产物流管理生产物流管理 11.3.1 消耗定额的构成和制定消耗定额的构成和制定11.3.2 低生产物料低生产物料(w lio)消消耗的主要途径耗的主要途径 第43页/共90页第四十三页，共90页。 11.3.1 消耗定额的构成和制定1物料消耗定额的构成它是指从取得物料直到制成成品(chngpn)为止整个过程中物料消耗的各个组成部分，包括：构成产品(零件)净重的消耗，属物料有效消耗部分；工艺性损耗，是指在加工过程中由于改变物料物理、化学成分所产生的物料消耗；如下料过程中的料头、边角余料，锻造中产生的氧化铁等。可通过工艺水平的提高而降低消耗。非工艺性损耗，是指由于生产中产生废品，运输保管

32、不善等非工艺技术原因产生的耗损，是由于管理不善造成的，应力求避免或减少到最低限度。 第44页/共90页第四十四页，共90页。物料消耗物料消耗(xioho)定额，可分为工艺消耗定额，可分为工艺消耗(xioho)定额和物料供应定定额和物料供应定额两种。工艺消耗额两种。工艺消耗(xioho)定额和物料供应定额可用下列公式表示定额和物料供应定额可用下列公式表示:单位产品（零件）工艺消耗单位产品（零件）工艺消耗(xioho)定额定额=单位产品（零件）净重单位产品（零件）净重+各各种工艺性消耗种工艺性消耗(xioho)的重量的重量单位产品物料供应定额单位产品物料供应定额=工艺消耗工艺消耗(xioho)定额

33、定额X(1+材料供应系数材料供应系数)材料供应系数单位产品非工艺性消耗材料供应系数单位产品非工艺性消耗(xioho)/工艺消耗工艺消耗(xioho)定定额额第45页/共90页第四十五页，共90页。2 2物料消耗定额的制定物料消耗定额的制定有技术计算、统计分析和经验估计三种基本有技术计算、统计分析和经验估计三种基本(jbn)(jbn)方法。方法。技术计算法是根据产品图纸和工艺文件计算物料的有效技术计算法是根据产品图纸和工艺文件计算物料的有效消耗和工艺性消耗，从而确定合理的消耗定额。这种方消耗和工艺性消耗，从而确定合理的消耗定额。这种方法科学、准确，但工作量大。统计分析法是根据过去的法科学、准确，

34、但工作量大。统计分析法是根据过去的物料消耗统计资料，并考虑到现在和未来生产技术组织物料消耗统计资料，并考虑到现在和未来生产技术组织条件的变化而制定出物料消耗定额的方法。这种方法简条件的变化而制定出物料消耗定额的方法。这种方法简便且有依据，但必须具备全面可靠的统计资料。经验估便且有依据，但必须具备全面可靠的统计资料。经验估计法是根据产品实物与技术文件，凭技术人员、管理人计法是根据产品实物与技术文件，凭技术人员、管理人员和工人的经验判断来确定物料消耗定额的方法。这种员和工人的经验判断来确定物料消耗定额的方法。这种方法简便易行，但不够准确。在实际工作中，往往把上方法简便易行，但不够准确。在实际工作中

35、，往往把上述方法结合起来运用。述方法结合起来运用。 第46页/共90页第四十六页，共90页。在实际(shj)生产中，物料消耗定额，是按主要原材料、辅助材料、燃料、动力、工具等分别制定的。由于各企业的工艺性质不同，制定的具体方法各不相同。第47页/共90页第四十七页，共90页。定额制定以后，应该加以整理、汇总，形成必要的定额文件，作为施行定额管理的依据。物料消耗定额一经确定，就应严格执行。应建立完善的责任制度，生产部门要按定额领料和用料，在生产任务完成后，要结合经济活动(hu dng)分析，进行物料消耗分析。工艺技术部门要编制各种产品的下料卡片和制定节约物料的技术组织措施。物料部门要按定额采购和

36、供应物料，并配合财务部门检查分析定额执行情况的准确程度和物料利用率等。财务部门要按定额编制产品成本计划，分析财务活动(hu dng)，并从经济上促进定额的严格执行。为了贯彻执行定额，还必须建立和健全物料损耗的原始记录和统计工作制度。要随着技术组织条件的变化，或者产品的设计和原料配方的改变，适时地修改定额，使之保持先进合理的水平。第48页/共90页第四十八页，共90页。11.3.2 低生产物料消耗的主要途径改进产品设计和产品结构采用先进工艺，减少工艺性损耗采用新材料(cilio)和代用料 实行集中下料，推广套材下料方法加强物料的运输保管工作，尽量减少物料在流通过程中的损耗回收利用废旧物料第49页

37、/共90页第四十九页，共90页。第50页/共90页第五十页，共90页。根据各种可能列出根据各种可能列出8 8种截法在表种截法在表11-611-6中（残料明显多的就不再列出来中（残料明显多的就不再列出来了）。挑选其中一种省料的截法（例如截法了）。挑选其中一种省料的截法（例如截法5 5），当然可以使残料最少，），当然可以使残料最少，但是不能满足配套要求。所以，我们必须但是不能满足配套要求。所以，我们必须(bx)(bx)同时采取若干种截同时采取若干种截法，配合起来，在完成配套要求的条件下，使总残料最少。法，配合起来，在完成配套要求的条件下，使总残料最少。第51页/共90页第五十一页，共90页。用用x

38、i (i=1,2,8)表示采用第表示采用第i种截法的钢管数目，那么种截法的钢管数目，那么截出的截出的1400厘米厘米(l m)的管料数目是：的管料数目是：3x1+2x2+2 x3+x4+x5截出的截出的950厘米厘米(l m)的管料数目是：的管料数目是： 2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8截出的截出的650厘米厘米(l m)的管料数目是：的管料数目是：x1+3x3+x4+4x5+3 x7+6x8根据配套要求，它们应该分别是根据配套要求，它们应该分别是2a,4a, a (a是套数是套数)。这时候残料这时候残料 S=150 x1+300 x2+250 x3+100 x4+50 x5+25

39、0 x6+200 x7+150 x8第52页/共90页第五十二页，共90页。所以这个问题的数学形式是：所以这个问题的数学形式是：决策变量：决策变量：xi (i=1,2,8)表示采用第表示采用第i种截法的钢管数目；种截法的钢管数目；a为重复为重复(chngf)的套数；的套数；目标函数：目标函数：minS =150 x1+300 x2+250 x3+100 x4+50 x5+250 x6+200 x7+150 x8 约束条件：约束条件：3x1+2x2+2 x3+x4+x5=2 a 2x2+3x4+x5+5x6+3 x7+x8=4 a x1+3x3+x4+4x5+3 x7+6x8=1 a xi 0，

40、为整数，为整数, (i=1,2,8) a1,为整数为整数 在在Excel工作表中分别作目标函数和约束条件的工作表中分别作目标函数和约束条件的“自定义函数自定义函数”，然后选择然后选择“规划求解规划求解”工具进行计算，图工具进行计算，图11-4为求解的结果。为求解的结果。 第53页/共90页第五十三页，共90页。11. 4 物资储备的管理物资储备的管理物资储备的管理首先要解决的物资储备的管理首先要解决的就是就是(jish)制定合理的储备制定合理的储备定额并在此基础上进行库存控定额并在此基础上进行库存控制。制。 11.4.1 物资储备控制的物资储备控制的标准标准 11.4.2 库存控制的方法库存控

41、制的方法第54页/共90页第五十四页，共90页。 11.4.1 物资储备控制(kngzh)的标准 物资储备控制(kngzh)标准就是物资的储备定额，是指在一定条件下，为保证生产顺利进行所必需的、经济合理的物资储备数量标准。第55页/共90页第五十五页，共90页。物资储备定额的作用有四点：物资储备定额的作用有四点：它是编制物资供应计划和采购订货的主要依它是编制物资供应计划和采购订货的主要依据。据。它有助于掌握和监督企业库存动态，使库存它有助于掌握和监督企业库存动态，使库存经常经常(jngchng)保持在合理的水平上。保持在合理的水平上。它是企业核定流动资金的重要依据。它是企业核定流动资金的重要依

42、据。它是确定企业现代化仓库容积和储运设备数它是确定企业现代化仓库容积和储运设备数量的依据。量的依据。第56页/共90页第五十六页，共90页。工业(gngy)企业的物料储备定额，主要可分为以下三种：(1) 经常储备定额(2) 保险储备定额(3) 季节性储备定额第57页/共90页第五十七页，共90页。物资储备定额的制定可用通用物资储备定额的制定可用通用(tngyng)(tngyng)公公式来表达，即式来表达，即M=rM=rD D式中：式中：MM物资储备定额；物资储备定额；r r 该物资平均每天需用量；该物资平均每天需用量；DD该物资合理储备天数。该物资合理储备天数。第58页/共90页第五十八页，共

43、90页。物资合理储备天数的确定可根据实际情况来确定，物资合理储备天数的确定可根据实际情况来确定，或根据历史统计资料，用加权平均法求出：或根据历史统计资料，用加权平均法求出：平均供货间隔平均供货间隔(jin g)(jin g)天数天数= =经常储备天数经常储备天数= =（每次入库数量每次进货间隔（每次入库数量每次进货间隔(jin g)(jin g)天数）天数）/ / 每次入库数量每次入库数量 平均误期天数平均误期天数= =保险储备天数保险储备天数=（每次误期时入库（每次误期时入库数量每次误期天数）数量每次误期天数）/每次误期时的入库数量每次误期时的入库数量 第59页/共90页第五十九页，共90页

44、。11.4.2 库存控制库存控制(kngzh)的方法的方法1 1定量定量(dngling)(dngling)库库存控制法存控制法 2 2定期库存控制法定期库存控制法 3 3定期定量定期定量(dngling)(dngling)混合控制法混合控制法 4 4经济批量控制法经济批量控制法 5 5ABCABC分类控制法分类控制法第60页/共90页第六十页，共90页。1 1定量库存控制法定量库存控制法定量库存控制法又称订购点法，即预先制定一定量库存控制法又称订购点法，即预先制定一个订购点的库存量水平，当库存量降低到订购个订购点的库存量水平，当库存量降低到订购点的存量水平时，即能够自行发出订购单。它点的存量

45、水平时，即能够自行发出订购单。它是一种以固定订购点和订购批量为基础的库存是一种以固定订购点和订购批量为基础的库存量控制方法。它采用永续盘点方法，对发生收量控制方法。它采用永续盘点方法，对发生收发动态的物资随时进行盘点，当库存量降低到发动态的物资随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出订购，每次订购数量相同，而订购点时就提出订购，每次订购数量相同，而订购的时间不固定，由物资需要量的变化来决订购的时间不固定，由物资需要量的变化来决定，其关键是正确地确定定，其关键是正确地确定(qudng)(qudng)订购点：订购点：订货点量订货点量= =备运时间需用量备运时间需用量+ +保险储备量保险储备量=

46、=平均平均每日需用量每日需用量X X平均备用天数平均备用天数+ +保险储备量保险储备量第61页/共90页第六十一页，共90页。11.4.2 2 2定期库存控制法定期库存控制法定期库存控制法是指订购的时间预先固定，如定期库存控制法是指订购的时间预先固定，如每月订购一次，而每次订购数量则不固定，随每月订购一次，而每次订购数量则不固定，随时根据库存的情况来决定。是以固定检查和订时根据库存的情况来决定。是以固定检查和订购周期为基础的一种库存量控制方法。它对库购周期为基础的一种库存量控制方法。它对库存物资进行定期盘点，按固定的时间检查库存存物资进行定期盘点，按固定的时间检查库存量并随即提出订购，补充至一

47、定数量。量并随即提出订购，补充至一定数量。订购批量的计算公式如下：订购批量的计算公式如下： 订购批量订购批量= =订购周期需要量订购周期需要量+ +备运时间需要量备运时间需要量+ +保险储备量保险储备量(现有现有(xin yu)(xin yu)库存量库存量+ +已订未已订未到量到量)=()=(订购周期天数订购周期天数+ +平均备用天数平均备用天数)X)X平均每平均每日需用量日需用量+ +保险储备量保险储备量(现有现有(xin yu)(xin yu)库存库存量量+ +已订未到量已订未到量) )第62页/共90页第六十二页，共90页。 3 3定期定量混合控制法定期定量混合控制法定期定量混合控制法也

48、称最高最低库存量控制法。定期定量混合控制法也称最高最低库存量控制法。它是以规定的最高库存量标准和最低库存量标准它是以规定的最高库存量标准和最低库存量标准为基础的一种库存量控制法。它由为基础的一种库存量控制法。它由3 3个参数组成，个参数组成，即检查周期、订购即检查周期、订购(dnggu)(dnggu)点和最高库存量。点和最高库存量。当采用这种方法时，订购当采用这种方法时，订购(dnggu)(dnggu)点除了包括点除了包括备运时间需要量和保险储备量外，还包括检查周备运时间需要量和保险储备量外，还包括检查周期需要量。期需要量。订购订购(dnggu)(dnggu)点点(s)=(s)=备运时间需要量

49、备运时间需要量+ +检查周期检查周期需要量需要量+ +保险储备量保险储备量备运时间需要量备运时间需要量= =平均备运天数平均备运天数X X平均每日需用量平均每日需用量最高库存量最高库存量(S)=(S)=检查周期需要量检查周期需要量+ +订购订购(dnggu)(dnggu)点库存量点库存量订购订购(dnggu)(dnggu)批量批量(Q)=(Q)=最高库存量最高库存量现有库存现有库存量量第63页/共90页第六十三页，共90页。4 4经济批量控制法经济批量控制法 经济批量法通过研究物资订购费用、存储费用与经济批量法通过研究物资订购费用、存储费用与订购次数、订购数量之间的关系，对订购费用与订购次数、

50、订购数量之间的关系，对订购费用与存储费用进行最优化决策。它的使用前提有以下存储费用进行最优化决策。它的使用前提有以下几项假设几项假设(jish)(jish)： 一定时期内企业订购某种物资的总量是一一定时期内企业订购某种物资的总量是一定的；定的； 对各种物料的需求是相互独立的，不考虑对各种物料的需求是相互独立的，不考虑物料之间的联系；物料之间的联系； 物料需求具有连续性，且相对稳定；物料需求具有连续性，且相对稳定； 库存一旦低于订货点，企业能立即发出订库存一旦低于订货点，企业能立即发出订货。货。第64页/共90页第六十四页，共90页。求经济(jngj)订购批量即是求以何批量进行订购时年库存总成本

51、最少。（1）基本经济(jngj)订购批量模型（2）不允许缺货，一次订购分批进货的经济(jngj)批量模型 （3）允许缺货的经济(jngj)批量模型 第65页/共90页第六十五页，共90页。5 5ABCABC分类控制法分类控制法ABCABC分类控制法的基本原理分类控制法的基本原理把品种繁多的物资，按照某种标准（资金占用、把品种繁多的物资，按照某种标准（资金占用、消耗数量、重要程度等）进行分类排队，区分消耗数量、重要程度等）进行分类排队，区分出出A A、B B、C C三类物资，分别采用不同三类物资，分别采用不同(b tn)(b tn)的管理方法，即突出重点，又照顾一般。的管理方法，即突出重点，又照

52、顾一般。 第66页/共90页第六十六页，共90页。第67页/共90页第六十七页，共90页。物料需求计划物料需求计划(MRP)(MRP)的基本原理的基本原理根据产品的生产根据产品的生产(shngchn)(shngchn)量，计算量，计算出构成这些产品的零部件与原材料的需出构成这些产品的零部件与原材料的需求量与需求时间；根据物料需求的时间求量与需求时间；根据物料需求的时间和生产和生产(shngchn)(shngchn)(订货订货) )周期确定各周期确定各零部件开始生产零部件开始生产(shngchn)(shngchn)(订货订货) )的的时间。当计划的执行情况有变化时，还时间。当计划的执行情况有变化

53、时，还能根据新情况分别轻重缓急，调整生产能根据新情况分别轻重缓急，调整生产(shngchn)(shngchn)优先顺序，重新编制出符优先顺序，重新编制出符合新情况的作业计划。合新情况的作业计划。 第68页/共90页第六十八页，共90页。1)1)编制生产计划和主生产计划编制生产计划和主生产计划2)2)编制产品结构图和各种材料、零部件明细表编制产品结构图和各种材料、零部件明细表3)3)正确掌握材料、零部件库存资料正确掌握材料、零部件库存资料4)4)规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期规定各种材料零部件的采购交货日期、订货周期(zhuq)(zhuq)、 订购批量订购批量5)5)经经MRPMRP

54、计算，确定各种物料总需要量和实际需要量计算，确定各种物料总需要量和实际需要量6)6)按 照 物 料 实 际 需 要 量 、 订 购 批 量 和 订 货 周 期按 照 物 料 实 际 需 要 量 、 订 购 批 量 和 订 货 周 期(zhuq)(zhuq)，发出采购通知单，发出采购通知单 第69页/共90页第六十九页，共90页。MRP的工作的工作(gngzu)流程如图流程如图11-6所示。所示。第70页/共90页第七十页，共90页。11.5.3 物料需求计划编制方法1物料需求计划编制方法MRP的编制可以通过来计算各库存项目的(md)毛需求量和净需求量，从而编制各库存项目的(md)订货计划。MR

55、P计算的净需求量是指考虑该项目的(md)现有库存量和已订货的计划交货量和安全库存量后的需求量，即净需求量=毛需求量+安全库存量现有库存量计划交货量第71页/共90页第七十一页，共90页。 2MRP输入、输出信息MRP系统输入信息应包括以下几部分：主生产计划信息。 外部零部件信息。 独立需求项目预测信息。 库存记录文件信息。 材料清单 MRP的输出主要(zhyo)包括订货通知单。 第72页/共90页第七十二页，共90页。11.6 第三方物流管理第三方物流管理(gunl) 11.6.1 第三方物流的概念和特征(tzhng)11.6.2 第三方物流的服务内容11.6.3 第三方物流的决策第73页/共

56、90页第七十三页，共90页。11.6.1 第三方物流的概念和特征第三方物流（third-party Logistics，3PL）可以理解(lji)为物流的实际需求方（第一方）和物流的实际供给方（第二方）之外的第三方，通过合同全部或者部分利用第二方的资源向第一方提供的物流服务。 第74页/共90页第七十四页，共90页。如下(rxi)图所示：第75页/共90页第七十五页，共90页。第三方物流具有以下基本特征：第三方物流是建立在现代信息技术基础上的服务。第三方物流是合同导向(do xin)的，侧重于一体化的综合服务。第三方物流是个性化物流服务。企业之间是联盟关系。第76页/共90页第七十六页，共90页。 11.6.2 第三方物流的服务(fw)内容基本业务附加值业务高级的物流服务(fw)第77页/共90页第七十七页，共90页。11.6.3 第三方物流的决策第三方物流迅速发展的原因第一是客户逐渐接受了外包模式；第二是以第三方物流经营者提供的广泛的解决方案为导向的服务，在物流市场中占据了有利的地位。同时第三方物流的价值也的确是相对的，因此企业选择自理还是外包物流服务已经成为企业无法回避的决策问题，企业必须根据自身和市场情况作出合理