快消品100人贸易公司销售薪酬体系

1、 实业有限责任公司*发人字20134号关于试行薪酬与绩效管理规定的通知*事业部：为实现公司战略、经营目标，根据公司实际，经究制定了 有限公司营销人员职级划分与工资标准及营销人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法。现予下发，请遵照执行。此通知附：1、 有限公司营销人员职级划分与工资标准2、 人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法 实业有限责任公司 二零一三年一月十六日主题词： 人力资源管理工资 绩效 通知主送：*事业部抄送：董事长、总经理、财务部、办公室 有限公司营销人员职级划分与工资标准（本标准仅适用于2013年）序号职级名称职等名称岗位技能工资标准绩效工资标准备注1事业部总监级一等总监有特殊约定的按约定执行

2、2二等总监3三等总监4大区总监级大区一等总监5大区二等总监6大区三等总监7省级经理级省级一等经理8省级二等经理9省级三等经理10片区经理级片区一级主管32003200渠道经理、城市经理同片区经理11片区二级主管2900290012片区三级主管2600260013业务主管一等业务主管26002600业务主管不属管理层级14二等业务主管2400240015业务代表一等业代2200220016二等业代2000200017三等业代1800180018初级业代15001500新参加工作者说明：1、由于时间关系，现只设计营销人员职级发展通道，后期再制定规范的职级和任职评审管理制度。2、各等级营销人员的任职

3、标准和职级评定，在下一步工作中完善和开展。现按目前已明确的等级确定； 未明确的，暂按各级别第三等确定。其中初级业代，指新参加工作，无业务工作经验的人员。实习生，按实习生标准执行。3、大区总监级管辖市场不少于5个省份；省级经理管辖市场不少于一个省份且销售规模不低于800万元。片区一般按经营规模或市场潜力，按一个或几个地（市、州）划分一个片区；无下属的直接营销人员，一般按业务代表定级。业务主管指业务能力较强，无下属或管理能力不足以及不愿做管理的营销人员。四川和成都根据经营规模参照对应职级。4、营销人员劳动报酬收入，包括三部份，一部份为岗位技能工资，一部份为绩效工资，一部份为超额奖励或专项奖励。（1

4、）岗位技能工资，主要保证营销人员的基本生活需要，体现岗位和技能劳动差别，对其完成基本工作职责的酬劳。岗位技能工资按考勤计发，完成率低于50%的，工资按80%计发。（2）绩效工资，主要体现业务人员主要工作绩效，即劳动成果和工作表现的劳动报酬，与绩效考核挂钩浮动。（3）超额奖励或专项奖励见相关绩效考核方案或有关奖惩办法。5、营销人员实行不定时工作制，每月实际工作天数不能低于公司和部门规定天数，有事需请假，否则作旷工处理。平均每月休息不足四天的，可另换时间补休。6、月中离职员工，办清手续，无遗留问题的，只按考勤计发岗位技能工资，不计发其它考核绩效工资。7、每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计平均完

5、成率达不到60的，公司可对其培训调岗、降级或劝其离职。8、工资方面有特殊约定的人员，按约定标准执行。9、其它有关工资管理的规定，按公司相关制度执行。10、本标准为营销人员职级和工资管理简易版本，适用于2013年，以后根据需要调整。 实业有限责任公司 二零一三年一月十六日*营销人员2013年绩效与薪酬挂钩管理办法（试行）一、目的：为提高市场营销人员的工作积极性，提升公司整体经营业绩，达成年度绩效目标，根据公司实际，制定本管理办法。二、指导思想 （一）基于公司战略和目前实际，在稳定中跨越发展。（二）充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则，体现业绩效率优先、兼顾公平的原则，以激励为主的原则。（三）将营销人

6、员的绩效与薪酬挂钩。即销售业绩完成情况与工资、奖金挂钩，实行动态管理。差旅费（含住宿、生活补助）、交通费、通讯费、业务招待费等暂不挂钩考核 。三、 适用范围适用于大区总监、省级经理、片区经理及业务主管、业务代表，其中若有特殊考核方案的，按其规定执行。 四、 任务绩效目标下达（一）任务1、 2013 年公司下达考核任务(含新品) 销售额15600万元，目标销售额20000万元。2、*销售部门应依据公司计划，分月分解下达给各区域市场，各区域市场再分解下达给业务代表并将分解情况报销售总监和分管领导审核。3、计划内容主要包括：（1）关键绩效指标：销售额、费用率、新客户发展数量；因公司实行不赊欠政策，故

7、不考核回款率（直管商超渠道除外） 。（2）过程管理指标：包括但不限于出勤、订单管理、报表日志、终端陈列、客户拜访、会议学习及工作态度等内容。由各区域或渠道确定具体内容后报销售总监审核。4、一个业务代表最低年销售额不低于 60万元/年 。5、营销部门可按年或季分区域下达分月计划。(二)任务调整和确认1、销售部门或区域可根据不同时期市场变化和促销政策,对区域和业营销人员的销售计划可作适当微调,但全年的总任务不得减少,也不可将工作任务转移到下半年。2、营销人员调整的任务表,须在每月五日前报财务行政人事部门备案。3、新产品可专项下达考核任务。五、 绩效考核（一）、绩效考核，是根据绩效计划与实际执行的比

8、较，并按规则进行评估。公司对营销人员按月度、年度进行考核。（二）、关键绩效指标考核关键绩效指标完成情况，用WK表示，即：1、大区总监WK销售绩效系数SK*60%+费用绩效系数FK*30%+新客户发展绩效系数HK*10%2、其他营销人员WK销售绩效系数SK*75%+费用绩效系数FK*15%+新客户发展绩效系数HK*10%WK取值范围：01.80; FK取值范围0.51.50；HK取值范围01.50销售完成率S60%以下60%=S70%7%=S80%80%=S105%105%=S125%125%=S销售绩效系数SK0SK=S SK=SSK=S+0.051.10+(S-105%)*21.5+(S-1

9、25%)*3说明：1、退返产品，按其价格扣减相应区域和营销人员的销售额。超过公司批准的限额和账期的赊欠扣减当期销售额。已付款开票未提货的，可计算实际销售额，若退货，则按退返产品处理。2、销售完成率：S=S1/S0（S1-当期实际回款销售额 ，S0-当期计划销售额）3、费用绩效系数：费用考核系数，由财务部门根据当期预算进行管理、考核。节约或超出预算，按节约或超出的比例的2倍，以系数“1”为基数，相应增减绩效考核系数（例：若实际费用为预算费用的110%，则系数为1-（120%-100%）*2=0.8,类推。）4、新客户发展绩效系数新客户指与公司直接建立经销关系，连续经营整三个月（含）以上的客户，平

10、均月销售额不低于3、5万元二个档次。成都市内和商超客户规模标准由销售部门确定后报备。以“1”为基础，比计划每超过或少一个有效客户，按档次分别增加0.1、0.15或减少0.1、0.15的系数，最高不超1.50的系数。原有客户非计划流失，每一个扣0.2的系数。（三）、过程考核绩效系数GN（取值范围：0.81.20），考核标准由销售部门另定后报备。过程考核由销售内部系统进行，人力资源部门抽查、审核。过程管理指标考核如下：序号项目名称权重备注1订单管理与报表日志管理%2 试饮、品尝、推广活动% 需提供照片等资料3终端陈列或铺市管理%4客户拜访%5会议学习及工作态度 %注：各项考评总标准分值设定为100

11、分，系数值=加权总评分/100。（四）、绩效考核综合结果WZ=WK*GN （WZ 取值范围：01.80）六、绩效结果挂钩（一）、绩效结果暂不与差旅费用挂钩。（二）、绩效结果与相关人员绩效工资、提成奖励挂钩。即营销人员薪酬（工资）收入=岗位技能工资+绩效工资+提成奖励+单项奖注：营销人员实行不定时工作制，其工资收入(税前收入)包含所有加班工资及各种工资性补贴和年终奖励。（三）、薪酬挂钩1、岗位技能工资按考勤计发，但若销售额完成率低于50%的，工资按80%计发。缺勤的，按天计扣。2、绩效工资绩效工资=绩效工资标准*绩效系数WZ当销售额完成率低于60%，不计发绩效工资。 3、超额奖励按超过当期计划销

12、售额以上的部份，给予奖励。其中对特价产品产生超额的，奖励时应适当折算。（1）业务代表、业务主管月度完成销售额超过计划5万以内的部份按3%计提奖励,超过5万以上的部份按4%计提奖励。（分段计算,下同。）（2）片区（渠道）经理月度完成销售额超过计划10万以内的部份按1.5%计提奖励,超过10万以上的部分按2.0%计提奖励。(3)省级经理、大区总监月度完成销售额超过计划50万以内的部份按1.0%计提奖励,超过50万元以上的部份,按1.5%计提奖励。4、单项奖惩根据需要，进行单项考核，并按方案及结果给予奖惩。5、部门奖励：按超过计划60%的销售额以上部份的 0.2 %计提奖金,作为日常部门奖励和开会部

13、分开支。(四)绩效结果与其它应用1、涉及赊欠扣款：有赊欠或超限额超期赊欠的区域或部门，由业务代表承担未收回赊欠款的60%，片区经理承担30%，省级经理承担10%，收回欠款后，退返。2、违反相关制度的奖惩 ：对违反公司制度或规范管理的行为，直接对责任人扣减绩效工资或奖金或其它处分。3、对每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计销售额完成率达不到60的，公司可对其培训、调岗、降级或劝其离职。七、分配（一）、岗位技能工资和浮动绩效工资，按考勤计算。岗位技能工资部份当月分配计发。（二）、绩效工资和超额奖励按月计算、季度平衡，全年拉通考核。月度兑现80%，其余20%根据全年绩效完成及赊欠情况考核后计发。（三）、超标准超期限赊欠的，按前述标准抵扣，收回后返还。 （四）、其它单项奖励考核后一次性计发。八、其它（一）、新