素质模型培训

1、1素质模型的建立及应用素质模型的建立及应用2素质模型的建立与应用素质模型的建立与应用v 素质的起源及素质的内涵v 素质模型及其构建v 素质解码v 行为事件访谈技术v 构建以素质为基础的人力资源管理体系3案例：人力资源经理的困惑案例：人力资源经理的困惑1.背景：从招聘谈起2.问题：高能力=高绩效？3.解决办法：都是能力惹的祸4.结论及思考-1-素质的起源及其内涵素质的起源及其内涵5素质的历史素质的历史素质运动开始于20世纪60年代末和70年代初 传统的学业成就测验和知识测验： 并不能有效预测工作绩效和职业成功并不能有效预测工作绩效和职业成功 而且对少数群体不公平，如女性、经济收入低的阶层而且对少

2、数群体不公平，如女性、经济收入低的阶层 为此，美国心理学家David C. McClelland通过系统研究，提出了“素质”概念： 能够真正预测工作绩效能够真正预测工作绩效 没有种族、性别和社会阶层的偏见没有种族、性别和社会阶层的偏见6n20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念；n1973年 McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质Dr. David C. McCle

3、llandDavid McClelland博士及他创立的素质理论博士及他创立的素质理论7vDr. McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(Foreign Service Information Officers, FSIO)vFSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文

4、常识与相关的文化背景知识v然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作素质的缘起素质的缘起 FSIO的甄选故事（的甄选故事（1/3）8v接到任务后， McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？v为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准v最后， McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质：跨文化的人际敏感性：即深入了解不

5、同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望极期望快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力能力素质的缘起素质的缘起 FSIO的甄选故事（的甄选故事（2/3）9素质的缘起素质的缘起 FSIO的甄选故事（的甄选故事（3/3）v这三条素质都是通过研究杰

6、出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的v虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据10什么是素质什么是素质v素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。v关键点l结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的；l驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之

7、间具有相互驱动关系；l对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”缺一不可。11素质的突出特点素质的突出特点在特定组织、岗位在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫素质何个人特征，叫素质素质是个人带到岗位上的能力；素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能够成为绩具备了这些能力，就能够成为绩效明星效明星素质可以被提升，但有的比较容素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难易、有的比较困难v 素质：预测成功！12素质的冰山模型：素质的成分素质的冰山模型：素质的成分技能技能SKILLS知识知识KNOWLEDGE经验经验EXPERIENCEI

8、cannot我不会I dont know how我不知道或不具备Its not importantto me这对我不重要“Its not me”这不是我I dont enjoy it我喜欢这样做I can我会I know how我知道Its important to me这对我很重要“It is me”这是我I enjoy it我不喜欢这样做社会角色社会角色SOCIAL ROLE, VALUES自我形象自我形象SELF IMAGE特质特质/个性个性TRAITS动机动机MOTIVES“It doesnt come easily to me”对我来说这样做太难“It comes easily to

9、 me”对我来说这样做很容易13练习练习v 您当前在工作上的社会角色？v 您的自我形象？Social Role: 在工作上做什么事情最能激励你？你认为做什么事情对你而言最重要？他人跟你说什么事情会让你高兴或生气？你的基本价值观和原则？Self-image: 我是什么样的一个人？相对于当前的工作岗位，我认为自己的优势是什么？不足是什么？14素质的成分构成（举例素质的成分构成（举例1）v每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！成就导向成就导向素质知识：知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识；技能：技能：成本分析技能；社会角色：社会角色：对岗位角色的理解

10、，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？自我形象：自我形象：你认为自己是满足于现状的人吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍有提高的空间？特质：特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？动机：动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？15素质的成分构成（举例素质的成分构成（举例2）v每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！说服影响说服影响素质知识：知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？技能：技能：呈现技能；唤起他人积极注意

11、的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？社会角色：社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢，导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是权威影响者?自我形象：自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？特质：特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？动机：动机：是否享受说服影响他人的过程？16素质长什么样子？素质长什么样子？发展他人（Developing others)v定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为

12、组织建设的重要手段。他/她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。v行为样例（Behavior Indicators）层级1：对他人的发展给予正向反馈；层级2：通过指导和示范来培养他人层级3：对他人的发展给予建设性的反馈层级4：为他人提供持续的辅导和反馈，帮助其发展支持支持他人他人发展发展的程的程度度目标水平目标水平17素质的层级划分标准素质的层级划分标准v复杂程度（如说服影响）v深度（如人际理解）v时间跨度（如积极主动）v影响范围（如领导变革）18可累积可累积 vs. 非累积素质非累积素质可累积素质v高层级的行为，包含低层级的行为Higher level be

13、haviours imply or include the use of the lower-level behaviorsv例如，分析思维AT,概念思维CT,说服影响IMP, 积极主动INT,人际理解IU 和组织意识 OA非累积素质v每层级之间的行为是相互独立的Behaviours at each level are more distinctv例如，客户服务CSO,发展他人DEV, 灵活性 FLX, 信息搜集INF, 诚信正直ING, 组织承诺OC, 关系建立RB, 自信心SCF, 团队领导TL,团队合作 TW-2-素质模型及其构建素质模型及其构建20素质模型案例分享：素质模型案例分享：

14、IBMv1994年：能否起死回生的关键时刻郭士纳接手正在挣扎中的IBM，并确定业务整合的战略 ： 整合市场、客户和产品线 IT技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强 从跨国企业到真正的国际化 从销售产品（piece parts）到销售解决方案21IBM的文化变革的文化变革 v从：个人英雄主义 个人成就、个人成功命令与控制监督结果的执行内部、流程导向“如果这不是我的事情，我就不会去做它”v到：变革性领导 个人成就 通过领导他人做事整合人才资源与激励发展他人的能力 （做教练）外部、市场导向“如果我不去做，我们就不会成功” I dont play, we dont win”22素质模型作为变革的

15、杠杆素质模型作为变革的杠杆v在人力资源管理的各个模块中应用素质模型领导力发展 与业务战略协同一致 把领导力发展作为领导者的一项职责绩效管理继任计划与人才管理招聘与选拔认可与激励23Annual RevenueFigures in US$ billionIBM 营业额的增长营业额的增长 (1993-2001)24 * 2 for 1 Stock Split*Figures in US$IBM 股票的增长股票的增长 (1993-2001)25重新定义领导力模型重新定义领导力模型v方法方法高层战略访谈深度的行为事件访谈与核心文化价值观相一致26领导力的变革领导力的变革 v从：变革型领导“如果我不去做

16、，我们就不会赢”自上而下的贯彻落实客户导向理解和关注市场 整合人才资源发展人才v到：合作影响力如果不去做，我们就不会赢横向思维与客户建立合作伙伴建立长期的合作关系为他人指明方向赢取信任2719941994年年IBMIBM领导能力模型领导能力模型对业务的激情对业务的激情持续动力持续动力调动并执行调动并执行全力争取胜利全力争取胜利客户客户竞争竞争速度速度全力争取胜利全力争取胜利客户洞察力客户洞察力突破性思维突破性思维实现目标的推动力实现目标的推动力调动并执行调动并执行团队领导力团队领导力直言不讳直言不讳团队合作团队合作果断决策果断决策持续动力持续动力建立组织能力建立组织能力教导教导个人奉献个人奉献

17、核心核心对业务的激情对业务的激情28IBM新型领导力新型领导力素质模型素质模型2004年年IBM 在新时期的领导力模型在新时期的领导力模型创新为要创新为要成就客户成就客户诚信负责诚信负责横向思维远见卓识的战略判断赢得客户信任培养员工IBM特有的热情可持续的增长（通过改进系统及流程）协同影响力建立客户合作伙伴（基于彼此的利益）勇于挑战持续创新29素质模型的定义素质模型的定义v基于特定的组织、文化、岗位族群、具体角色和岗位，能够有效区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列组织素质组合素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联越是高层级的行

18、为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力30素质模型内素质模型内“素质之间的典型关系素质之间的典型关系”例1v 动机动机v 基本素质基本素质v 衍生的素质衍生的素质结果结果影响力影响力动机动机人际理解人际理解发展他人发展他人成功的团成功的团队领导队领导例2成就动成就动机机信息搜集信息搜集主动积极主动积极成功的成功的销售销售31素质簇素质簇v是一种组织素质的方式 一般围绕一种行为主题或战略主题v为掌握所有关键行为提供了一种有效

19、性的框架（Practical workable framework that provides an overall picture of the focus of different behaviors）v更加容易评估（Easier to assess）32四大素质簇四大素质簇v第一类：工具类素质（Tools for Success）：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制；v第二类：定义目标类（Define the Goal）：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识；v第三类：执行类的素质（Working towards Common Goals）

20、：客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革；v第四类：领导他人类的素质（Leading others）：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领导；33素质模型素质模型的分类的分类领导力领导力素质模素质模型型专业序列素质模专业序列素质模型型通用素质模型通用素质模型定义定义通用素质模型领导力模型适用于公司所有领导和管理者它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求用于对所有管理者的测评与发展专业素质模型适用于公司某个专业序列的岗位或人员它反映了公司某个专业序列的岗位要求适用于全体员工，它所反映的是公司的文化价值观当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模型进行修订34

21、构建素质模型的重点构建素质模型的重点n找出找出“20%的素质，这些素质却带来的素质，这些素质却带来80%的绩效差异的绩效差异” n找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质35素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来业务战略和价值观业务战略和价值观基本素质基本素质区分优秀和一般的区分优秀和一般的素质素质未来业务战略发未来业务战略发展所需要的素质展所需要的素质标杆参照、标杆参照、对落实战略对落实战略所必要的素所必要的素质质一般绩效表一般绩效表现者现者优秀绩效表优秀绩效表现者现

22、者 36通用素质模型通用素质模型专家访谈专家访谈 + 对标分析对标分析+ 战略主题战略主题访谈访谈专家访谈专家访谈混合模型混合模型 (5-15 BEIs)基于基于 BEI-的素质模型的素质模型 (20+ BEIs)基于深度研究的素质模型基于深度研究的素质模型 (35+ BEIs) 结果的精确度与有效性结果的精确度与有效性方法的复杂性方法的复杂性对标分析对标分析高高低低高高素质模型构建的不同方法素质模型构建的不同方法37构建素质模型的流程构建素质模型的流程基于素质模型的应用基于素质模型的应用38高层访谈高层访谈v通过高层访谈，了解组织的战略主题v有效的素质模型要与组织的战略协同一致v确定战略主题

23、，是构建素质模型的关键前提39行为事件访谈法行为事件访谈法n是一种结构化的方法，用于探索被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些问题的，在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受n被访谈者的数量，取决于抽样要求n对具体岗位被访谈者的资料，需要进行分析和解码40行为事件访谈法行为事件访谈法Typicals:40-60 percentileOutstandings:Top 10percentileLOWHIGH绩效区分绩效区分在选取被访谈者时，要以绩效表现做严格区分41焦点小组座谈焦点小组座谈n对素质模型框架进行验证n获取更多的信息座谈会介座谈会介绍绍素质概念素质概念介绍介绍领导力面临

24、领导力面临的挑战的挑战头脑风暴：头脑风暴：优秀干部优秀干部应具备的应具备的成功素质成功素质讲故事：讲故事：素质信息素质信息收集收集42标杆研究标杆研究v根据相同的战略主题，找出标杆企业的领导力素质，作为素质模型构建的信息输入根据相同的战略主题，找出标杆企业的领导力素质，作为素质模型构建的信息输入v需要确定标杆企业需要确定标杆企业例：领导力的战略主题：例：领导力的战略主题：管理合资和联合企业满足最终用户需求前瞻性地洞察业务机会、市场和服务吸引和保留高级人才营造高绩效文化快速和专注于落实公司战略管理赢利性增长提供出色的客户服务降低运营成本与竞争对手合作，致力于满足客户需求开拓新市场/新业务43概念

25、形成概念形成选择“素质”的战略主题确定素质的层级划分需要很强的概念思维能力44概念形成（示例）概念形成（示例）工作文化调研和战工作文化调研和战略材料分析略材料分析按照与发展主题的按照与发展主题的关系对行为事件进关系对行为事件进行分类分析行分类分析小组访谈小组访谈领导力调研领导力调研领导力素质模型领导力素质模型行为事件访谈行为事件访谈发展主题发展主题领导者的情感素质领导者的情感素质分析分析标杆研究标杆研究高层访谈高层访谈素质模型验证讨论素质模型验证讨论41组织发展对领导力组织发展对领导力的素质行为要求的素质行为要求素质模型概念形成素质模型概念形成23-3-素质解码素质解码46素质量表-工具类素质

26、分析思维概念思维灵活性诚信正直情绪的自我意识自我认知自我控制自信心47素质量表-定义目标类素质成就导向搜集信息积极主动组织意识48素质量表-执行类素质客户服务说服影响人际理解关系建立团队合作领导变革49素质量表-领导他人类素质发展他人绩效导向组织承诺团队领导Other Competencies: Building Organization Capability Strategic Insight/Thinking Multi-Culture Awareness Market Awareness50什么是素质解码（Coding）v素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧v这个技巧是通过辨别、分

27、析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质51解码的特点v解码需要遵循严格的规则v解码对象是被访谈者所说的一切v被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码v需要关注的只是有效数据v解码中需要结合和考虑上下文信息52有效数据 vs. 无效数据4主角是主角是“我我”4特定的行为特定的行为4被访者自发的想法被访者自发的想法4事件发生当时的想法、行动和感事件发生当时的想法、行动和感受受4具体的行动具体的行动8 主角是主角是“我们我们”8 一般的情况，一般的情况， 如如“我通常会这么我通常会这么做做”8 访谈者引导被访者作出的回答访谈者引导被访者作出的回答8 对过去事件

28、的现在感受对过去事件的现在感受8 模糊的总结模糊的总结有效数据有效数据无效数据无效数据53素质解码(示例)n“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。” 解码结果：解码结果：客户服务精神客户服务精神 层级层级3 3素质名称：客户服务精神概念：帮助顾客和为客户服务的愿望及行动，努力发现并满足客户的需求。在这里，顾客或客户是一个广义的概念，它既包括通常意义上的顾客，也包括产品的最终用户，分销商

29、，和组织内部在工作上的服务和支持的对象(如本部门的同事，上下级，其它部门的人员等)。该素质的第一至第四级是对顾客提出的要求作出反应，第五级和第六级则是主动地帮助顾客分析情况，确定真正的需要所在，并采取行动满足顾客的需要。层级三：亲自负责l主动承担责任，采取行动解决为顾客服务中出现的问题； l迅速及时的解决问题，不推诿，不拖延，即使不是自己的过错造成的问题，也能立即采取行动为顾客解决问题，而不是先追究责任。示例示例-4-行为事件访谈技术行为事件访谈技术55什么是行为事件访谈法（什么是行为事件访谈法（BEI）vBEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动

30、的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质v在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！标！56行为事件访谈法的特点行为事件访谈法的特点聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素通过深入回顾

31、关键事件揭示成功的核心因素不仅了解知识技能，而且了解动机和特质不仅了解知识技能，而且了解动机和特质57传统访谈法传统访谈法 v.s. 行为事件访谈法行为事件访谈法v没有明确规定的原则来进行没有明确规定的原则来进行v不同的访谈者之间缺少一致性，不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异访谈往往因人而异v不能得到足够多的有效数据用于不能得到足够多的有效数据用于分析分析v可能会带有偏见可能会带有偏见n高度结构化的访谈高度结构化的访谈n提供一个共同的规则进行访提供一个共同的规则进行访谈谈n能够通过访谈区分一般绩效能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效和优秀绩效n比较客观，减少偏见发生比较客观，减少偏见发

32、生传统访谈法传统访谈法行为事件访谈法行为事件访谈法V.S.V.S.58BEI的全过程的全过程素质解码（素质解码（CodingCoding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断 10 min. 10 min. 5 min. 2 hrs 25 mins 5 min. 5 min.访谈简介及职业发展经历 职业转折点 行为事件行为事件160 min245 min340 min工作职责高绩效者的特征下一步工作介绍并感谢459访谈介绍访谈介绍访谈目的: 本次项目旨在提升干部的素质水平 本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件 描述您亲身做

33、过的事情，包括 让您感到成功和具有满足感的 您觉得应该能够做得更好的 需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等 可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息访谈获取信息的保密性获得录音的允许60教育背景和职业发展经历教育背景和职业发展经历v简单叙述个人的教育背景和关键的职业经历 （职位+日期）v关注其中的2 3个关键职位转折转折期是什么时候；转折期是什么时候；为什么会有这样的转折；为什么会有这样的转折；61职业发展经历职业发展经历目前职位目前职位 职位名称:岗位层级：主要职责：职位名称:岗位层级：主要职责：职位名称:岗位层级：主要职责：关键点关键点: :1.1. 地区

34、?2.2. 事件?3.3. 工作内容? 工作职责 整体工作成果 最突出成就 岗位层级 请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？您认为最关键的几次职业发展转折点？为什么您这么认为？62当前职责介绍当前职责介绍 v关键职责、时间分配v衡量指标v汇报关系v主要挑战63被访谈者当前主要职责被访谈者当前主要职责所在部门所在部门:岗位名称岗位名称: 在该岗位上的时间（月）：在该岗位上的时间（月）：您的汇报上级您的汇报上级 (职位名称职位名称/层级层级):您在各项主要职责上的工作时间分配如何您在各项主要职责上的工作时间分配如何? % 占总工作时间的百分比占总工作时间的百分比 需要的知识技能需要的知识技能1.

35、2.3.4.64被访谈者的其他工作信息被访谈者的其他工作信息您认为目前您在本岗位上遇到的最大的困难包括什么您认为目前您在本岗位上遇到的最大的困难包括什么? 1.2.3.4.您认为未来您所在岗位将面临的最大的挑战包括什么您认为未来您所在岗位将面临的最大的挑战包括什么? 1.2.3.您认为过去您在本岗位上最大的工作动力和激情来源于什么您认为过去您在本岗位上最大的工作动力和激情来源于什么?1.2.3.65讲故事前需要侧重强调的几点讲故事前需要侧重强调的几点vReiterate重新强调一下讲故事的要求：选择近两年内发生在工作上的跟服务有关的事件(Events）您亲自参与的、在过程中感到特别成功或有挫折

36、感的一件事为什么对您个人来说是让您感到成功/挫折的？选择具体的事件，描述您当时实际做了什么事情，说过什么话，有过的想法以及感受。首先请大致概述事情的前因后果、主要内容，以及您个人参与的关键点或印象深刻的时点聚焦于您自己参与的关键点的细节描述66如何搭建故事的结构？如何搭建故事的结构？v 使用使用2-3分钟介绍一下故事的背景分钟介绍一下故事的背景v 故事的结果故事的结果v 为什么是成功的或遗憾的为什么是成功的或遗憾的v 给故事起一个标题给故事起一个标题v 3-5个故事发展的关键点个故事发展的关键点OutcomeStartKey point 1Key point 2Key point 367成功事

37、件：搭建故事结构工具表成功事件：搭建故事结构工具表能体现个人参与的事件标题能体现个人参与的事件标题 (包括姓名及关键动词包括姓名及关键动词):被访谈者个人亲身参与的关键点：被访谈者个人亲身参与的关键点： （关键点的解释）（关键点的解释） 时间跨度时间跨度开始开始.结束结束事件结果事件结果: 起因或背景是什么？ 主要涉及人员及角色？ 事情的发展?具体的例子？ 您当时具体做了什么？说了什么? 您当时的想法和感受? 事情的结果事件整体概述事件整体概述: _为什么您认为是成功的？为什么您认为是成功的？_68 故事的探索与询问故事的探索与询问 在在“关键点关键点”之前，你是怎么想的？之前，你是怎么想的？

38、 当时在什么地方？都有哪些人在场？ 你当时 怎么想的？具体说了什么?做了什么?当时的感受？ 结果结果开始开始Key point 1Key point 2Key point 3探询探询探询探询探询探询69需要注意的问题 需要发现FACT/STARv你要发现Feeling“当事情发生时，你是怎么想的呢？”Action“你当时说了什么？”“你当时做了什么？”Context“当时你面对的情况是怎样的？”“你的角色是什么？”“还有谁在事情当中？”“事情的结果是怎么样的？”Thinking“事情发生的那一刻，你正在想什么？”“你当时想什么呢”70需要避免询问的问题需要避免询问的问题v引导性问题v个人的判断

39、或反思的问题v71记录时，记录时，聚焦于被访谈者以聚焦于被访谈者以“我我”讲述的信息讲述的信息不要试图去解码（会造成分心）不要试图去解码（会造成分心）访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈者印象最深刻的地方者印象最深刻的地方记笔记记笔记 v需要记录比较详细的笔记需要记录比较详细的笔记 v尤其是在不被允许录音的情况下尤其是在不被允许录音的情况下-5-构建以素质为基础的人力资源管理体系构建以素质为基础的人力资源管理体系73联想的人力资源管理定位联想的人力资源管理定位以前以前HR的职责定位的职责定位60%HR 运营运营业务伙伴业务伙伴

40、支持战略支持战略30%10%当前和未来当前和未来HR的职责定位的职责定位HR 运营运营20%80%支持战略支持战略&业务伙伴业务伙伴74联想人力资源组织结构联想人力资源组织结构副总裁组织发展副总裁薪酬与福利C&B副总裁亚太区HR业务伙伴副总裁欧洲区与美洲区HR业务伙伴副总裁人力资源运营与服务副总裁大中华区HR业务伙伴高级总监高管招聘与校园招聘人力资源高级副总裁高级总监学习与培训高级总监组织发展副总裁文化整合与多元化欧洲区HR业务伙伴负责人美洲区HR业务伙伴负责人产品集团HR业务伙伴集团职能部门HR伙伴研发集团HR业务伙伴人事服务薪酬发放招聘HR信息化服务外事服务75联想职位体系

41、联想职位体系高级经理高级经理02年的刚毕年的刚毕业人员业人员有经验的独立贡献者有经验的独立贡献者高级专业人士高级专业人士公司内专家公司内专家行业内专家行业内专家经理经理管理序列管理序列专业序列专业序列专业人员专业人员总监总监 高级总监高级总监副总裁副总裁高级副总裁高级副总裁CEOCEO KPIResponsibilityJob Definition影响范围影响范围知识、经验与技能要求知识、经验与技能要求素质素质Job DescriptionC5C5Job Job DescriptionDescription）C4C4Job Job DescriptionDescription）C3C3Job Job DescriptionDescription）C2C2Job Job DescriptionDescriptionC1C1Job Job DescriptionDescriptionResponsibilityKnowledge&Experience素质Contribution&Impact76通过人才落实业务战略通过人才落实业务战略经营结果经营结果战略目标战略目标素质模型素质模型管理流程与系统组织与岗位设计激励工作流程与业务模式个人和团队的素质组织价值观与文化协同