PMC日计划说明书

1、PMC日计划说明书一提到日计划的准确性，pc部门的反应就是“我们是按要求做的呀”，显得很委屈和无奈。确实，她们是按程序在做，似乎也没有明显的错漏，但做出来的日计划就是与实际不相符，其中C2、C3单元的生产甚至常常排不下去，班组长、员工怨声载道，显见日计划的不准确已经不是怀疑而是事实。问题到底出在哪儿？我们不妨回到源头，从日计划的制定过程开始追溯。首先，每一份订单都要经过订单评审，确认工艺和物料状况，只有在得到肯定的答复后，PC部门才会回复客户一个大致的交货日期（目前交期为50天），并将订单录入主生产计划。然后，PC部门会在ERP系统作MRP析，生成制造工单、采购需求计划，这里的制造工单也就是生

2、产指令。这时如果直接将制造工单给到制造部门，那PC就只相当于二传手，等于由制造部门白主安排生产，过去很多工厂都是如此，厂小还可以，厂一大就容易乱，因为制造部门说了算。但欧博来了之后，设立了PMCB门，制造工单不能直接给制造部门了，制造部门不见日计划不能生产，PC部门必须按时制定并下达日计划，这时候成了PC部门说了算。日计划究竟怎么做呢？PC部门首先要明白什么是日计划？日计划是每天为第二天的生产所制定的计划，这个计划一定是所有的条件都已经具备，是板上钉钉，百分之百可以完成的，所以又称作冷冻日计划。需要注意的是，由于工业电容的工艺流程分为三个单元，生产周期一般长达五天以上，所以我们的日计划必须是为

3、C1、C2、C3每个单元都提供第二天的日计划，而不是仅仅为C1提供第二天的日计划，为C2、C3提供三天、五天甚至七天的预测计划，而应当根据C1的实际产出排C2第二天的日计划，根据C2的实际产出排C3第二天的日计划，这样一来三个单元才都有第二天的冷冻日计划了，一条拉的冷冻日计划就制定出来了。了解到工业电容日计划按单元分段编制的特性后，我们就要考虑下列因素了：一、销售部门提供的客户最新交货日期；二、MC部门提供的最新物料库存和欠料回厂确切日期；三、制造部门提供的最新期量标准；四、工程部门提供的工模夹具清单和品质部门提供的品质履历、检验方案；五、制造部门各单元实际的生产进度；六、对期量标准构成影响的

4、生产异常。这几点看似简单，其实要做好并不容易。第一点，要求销售部门提供客户最新的交货日期，就需要他们频繁地与客户沟通，确认确切的交货日期，并形成每天滚动的七天出货计划提前给到PC部门，避免日计划制定后再频繁地插单，这一点他们有没有做到呢？第二点，MC门提供的最新物料库存和欠料回厂日期准不准呢？交期过长的话，能不能提前一些呢？这就要求采购频繁地与供应商沟通，确认确切的到料日期，有可能的话把供应商管理的工作也做到前面。仓管和品检做好仓库管理（关键是帐-卡-物-位相符）、来料检验、实物备料、滚动排查。第三点，制造部门提供的期量标准是否符合实际？前后工序的产能是否平衡？将设计产能或者曾经的高产记录作为

5、期量标准的情况比比皆是，原因多半是将待实现的目标当成了现实，由此产生的差距如何弥补？谁来弥补？需不需要时间？这样过高的期量标准显然不靠谱，不能作为PC部门制定日计划的可靠依据。不仅如此，在缺乏总量均衡、品种均衡标准和生产线节拍平衡率的情况下，PC部门绝不能想当然地认为前后工序的产能会白动平衡保持一致，而要考虑到它随时可能产生波动、堵塞甚至中断。第四点，工程部门提供工模夹具清单和品质部门提供的品质履历、检验方案是否满足生产需求？首先是有没有最新的工模夹具清单？工模夹具保管在什么位置？状态怎么样？制作、修理或改进中的工模夹具何时到位？其次是图纸和工艺文件是否受控，是否按最新的工程变更在执行？再次是

6、品质履历是否完善？能否通过品质履历了解曾经发生过的质量问题和最终有效的解决办法？有没有制定检验方案？如果以上都没有，那就意味着即使我们按时排好了日计划，其中也蕴含着巨大的风险，可能导致我们的日计划不能如愿实现。第五点，制造部门各单元实际的生产进度怎么样？前工序的进度与日计划的偏离有多大？能不能通过前后工序进度的调整得到纠正？尤其是各单元交接中有没有发现数量差异（正常损耗和不良品造成的欠数和尾数）？有没有通过备品、补料或补数确保最终的交货数量和日期不受影响？如果没有，那我们采取了哪些措施来保证100%的合格率呢？难道我们现在就实现了“零缺陷”吗？第六点，对期量标准构成影响的异常主要有哪些？比如经

7、常发生的来料质量、数量、回厂时间异常，突然发生的质量问题，关键设备和工模夹具发生故障不能使用，关键工序熟练员工突然缺勤，领导和员工的士气是否高昂？工作环境是否整洁有序？等等，这些信息是否对期量标准构成影响？如果有，是否在第一时间传送到PC部门？如果以上这些没有落实，PC部门就白顾白地制定了日产品生产控制卡（即冷冻日计划），并且在下班前交到了制造部门各位拉长和MC部门的手上，那么，第二天按日计划安排的生产能不能顺利进行呢？会不会遇到暗礁呢？俗话说得好：“种瓜得瓜，种豆得豆”。就像我们现在C2、C3经常看到的那样，一会儿欠料开不了工，一会儿夹具不够用、不能用，一会儿员工不知道怎么做，一会儿出现质量

8、问题要停工。好不容易恢复生产，前后工序流转又脱节，前工序堆料，员工忙得不可开交；后工序待料，员工停工闲得心慌。好，第二天的日计划确实遇到了暗礁，C1完成，C2堆料，C3忙于处理品质问题，冷冻变成了“凉拌”。这时又要制定第三天的日计划了，怎么办？难道我们还像做第二天的日计划一样做第三天的日计划？第二天日计划未完成的部分怎么办？继续“凉拌”？不幸的是，PC部门采取的措施真是“凉拌”。第二天的日计划没有全部完成是吧？没关系，照排第三天的日计划！于是乎制造部门拉长、MC部门手上又多了第三天的日计划，随着日历牌的翻动，他们订单夹上的日计划也一份份叠了起来，这一份欠一张单，那一份欠两张单，日积月累，订单夹

9、成了欠账本，计划与实际的偏离越来越远，最后不可收拾。尤为可悲的是，C1半成品流转到C2下不去堆积在除湿房的情形，隔一段时间就发生一次，即使老板一再发火，PC部门也找不到原因！原因就在于她们始终没明白什么是C1、C2、C3冷冻日计划，也从没弄清楚上述第三、第五点要求（这里面有些是专业知识，要学会才能运用）。问题在于上述的六个因素一下子很难得到满足，人们会说：PC部门今天还是鸡窝，难道明天就能变成金凤凰？凡事总有一个过程嘛！是的，凡事总有一个过程，但出发时的方向千万不要偏，否则就是南辕北辙，永远到达不了目的地。欧博之所以设计冷冻加滚动的日计划，就是在做日计划时考虑到了可能发生的种种变化，所以把日计

10、划分为两部分：冷冻部分是板上钉钉，一定能够完成的，不会变化的；滚动部分留有产能余量，比如只排了80%60%剩下的20%40漏来应对可能的变化。回到上面的第三点因素，期量标准不准确，前后工序产能不均衡，加上PC部门实际上只为C1做第二天的日计划，由此会导致什么呢？会导致前工序（以机器为主）可能按计划完成，后工序（以手工为主）却很难按计划完成，这样一来C1完成的半成品就积压在了C1、C2之间，我们经常看到除湿房堆料就是这个道理。回到上述的第五点因素，PC部门也好，MC部门也好，制造部门也好，有没有及时了解各单元实际的生产进度？有没有掌握前后工序实际的数量差异？尤其是C1到C2,C2到C3的数量差异

11、？如果没有，肯定就会做着做着越来越少了，或者又突然多了（可能批次混了），等到最后打包完时才发现欠数，报不了检，结不了单，完不成日计划。所以PC部门在做日计划时，不要想当然地拿起现成的模板就用，而要根据实际情况在理解的基础上重新编排，我这里提出几个建议：一、逐渐缩短生产周期，过去1012天，今后争取每两周缩短1天，最终缩短到67天。根据牛鞭效应，生产周期越长，不可预测性越高，不但插单的风险提高，对采购和备料的要求提高，蕴含的欠料风险也高，而且容易助长制造部门“还有时间”的懒惰思想。二、订单不仅可以按生产单元C1、C2、C3来排，也可以根据工艺流程、生产节拍和流转速度划分工段并按工段分段来排。目前

12、C1、C2、C3的划分依据是可验收和可返工原则，但实际上C2在赋能工序以前以机器生产为主，节拍短，流速快，焊接工序以后则以手工为主，节拍长，流速慢。比如C1卷好了C2喷好了芯子，但C2的焊接和组装没能完成，怎么办呢？我建议工段划分后，运用“前推后拉”方法分段安排生产计划。既然芯子OK了，就是说“前推”至VC2赋能工序已经推不动了，实际上到这就是一段了，往后是下一段了，这时就可以运用“后拉”方法了。从哪儿往后拉？正常来说应该从C3包装工序开始“后拉”，但由于包装连同前面的成检实质上都属于附加工序，真正增值的工序在C3灌封，所以“后拉”应该从灌封开始，往C2的组装和校正工序拉，这样我们就可以将C2

13、的焊接、组装和C3的灌封串联起来编排“后拉”日计划，连同C1到C2赋能的“前推”，合起来就是完整的日计划。如果我们将整个流程分为C1、C2前（喷金-赋能）、C2后（焊接-组装校正）、C3前（灌封）、C3后（成检-包装）这样五段，既抓住了一头一尾C1和C3,也兼顾了中间C2的生产均衡，同时又不影响现有的生产单元分组，何乐而不为？三、冷冻日计划一定是有十成把握，百分之百能够完成的，但“不怕一万，就怕万一”，努力了仍然没完成怎么办？解决方法是排到滚动日计划中去，当然首先要对承诺完成的制造部门给予小小惩罚，每项次API扣0.5分，以维护计划的严肃性。前面讲到日计划分为冷冻和滚动两部分，如果第二天的冷冻

14、日计划确实没完成，那PC部门就要将剩余的任务排到原来第三天的滚动计划中去，形成新的第二天的冷冻日计划，这样滚动计划预留的产能就派上了用场。反过来如果经过努力提前完成了当天的计划，只要制造部门同意，PC部门也可以考虑将第二天的冷冻日计划提前一部分到当天来完成，前提是你已经备好了料。所以每天下达的日计划都包含一天冷冻和两天滚动合计三天的日计划，第二天的日计划冷冻，第三天、第四天的日计划滚动；到第二天再排日计划时，原来第三天的滚动日计划变为冷冻，新的第三天、第四天的日计划滚动。等到以后顺了，再把滚动由两天延伸到三天、四天，逐步形成七天冷冻滚动日计划，既便于安排生产，应对可能的插单和异常，也便于提前备

15、料。四、PC部门的计划工作一定要坚持主导隹，用数据和事实说话，千万不能因无知而无畏，放高产卫星，变成损人不利己的大跃进。PC部门在排日计划时既受到压力也面临阻力，压力可能来白于销售部门，当压力过大承受不了时，PC部门为求白保，有可能顾不了产能负荷评估结果，先将日计划排下去再说，只要C1能够完成，销售压力就会转移到C2、C3,这样PC部门面临的直接压力将减少许多，因为C2、C3做不出来被认为是制造部门的问题，与PC部门关系不大。至于阻力，除了PM6部的MC部门夕卜，主要在于制造部门能否提供真实的期量标准，避免PC部门笔走龙蛇，纸上谈兵。怎么判断期量标准的真实性呢？简单来说就是制造部门踮起脚，跳一

16、跳就能完成，也就是正常加班加点能够完成。如果正常加班加点都没能完成，那么首先就要检讨日计划是否合理？有没有考虑到上面所讲的六个因素？五、在日计划制度推行初期，制造部门、MC部门、工程部门、品质部门和PC部门共同制定日计划。日计划制定以前，由PC部门负责牵动各部门；日计划制定以后，由制造部门负责牵动各部门，各部门不能找出各种各样的理由，必须不讲条件地响应。怎么样不讲条件呢？首先是PC和制造部门要制定并遵守规则，日计划制定要规定时间，交接双方要签字，要求稽核员检查双方是否按规定执行，违规的每次每人API扣0.5分。六、坚持不懈地做好产品标识和交接流转。除了原有的产品流转卡夕卜，我们新增了物流交接表

17、，还有生产和品质方面的日报表，这几份表格对PCffi制造部门了解生产进度起着眼睛和耳朵的作用，因此表格的规范、如实填写、及时报送非常重要，试想如果眼睛近视了，或患了白内障，耳朵也失聪了，你还能看得见、听得清吗？道理是一样的。七、每天对日计划的执行情况进行总结，为什么有些因素没有考虑到？为什么有些地方老出问题？为什么有些问题重复发生？从问题发生的位置和频率通过SDCA-PDCA®环找出工业电容计划达成的规律，提前采取预防措施，“吃一堑，长一智”。八、日计划不解决一切。日计划对缩短交期见效很快，但千万不要以为日计划万能，尤其不要迷信日计划可以提升产能。日计划归根结底只是订单顺利完成的保障

18、条件，生产组织本身的有效性才是提升产能的根本。下面我们运用后拉式方法试排一个生产周期为七天，冷冻一天滚动两天的日计划，见下表：订单计划数进度交接数6/166/176/18完成数5备注计划实际计划实际计划实际甲2500C3前2495C3后交货6/17灌封OK乙2650C3刖2652C3前C3后交货6/18第三次灌封丙2800C2后2790C3前C3前C3后6/19第二次灌封丁120C2后119C3前C3前C3后6/19返工品戊2950C2前2944C2后C3前C3前6/20小方壳己750C2前742C2后C2后C3前6/21大方壳庚3200C13199C2前C2后C3前6/21小方壳辛600C1592C2前C2后C2后6/22大方壳壬4200C14201C1C2前C2后6/23已排癸4400C1C1C2前6/24新排九、我们试讲一下这个日计划它跟我们以前使用的日产品生产控制卡比较起来，有几处明显的不同：1、纵轴不