孙海丰中小型高科技企业管理人员培训设计研究

1、华南师范大学 自学考试本科毕业论文论文题目 中小型高科技企业管理人员培训设计研究 学生姓名 孙海丰 专业名称 商务管理 准考证号 190114400539 指导老师 张军 副教授 提交日期 2016-02-30 答辩日期 内容提要：企业管理人员培训是企业雇员培训非常重要的组成部分，科学的管理人员培训设计是实现管理培训目标的重要前提。本文笔者根据企业培训的工作经验，应用所学的人力资源管理的相关知识与技能，结合本企业的实际情况，围绕管理人员培训设计这一论题，对企业管理人员的培训现状及存在的问题进行了综合的分析，并提出管理人员培训设计的思路和方法，旨在管理人员培训符合企业组织运行机理及其战略规划。关

2、键词：企业管理人员；培训；设计目 录引言1一、中小型高科技企业管理人员培训设计概述1二、中小型高科技企业管理人员培训设计存在的问题分析1（一）企业对管理人员的培训不重视1（二）没有建立完整的培训体系2（三）企业忽略了培训需求分析，使培训缺乏针对性2（四）缺乏培训效果评估2（五）没有培训计划2（六）人力资源管理人员不专业2三、中小型高科技企业管理人员培训设计的策略建议2（一）企业应从战略的高度重视培训21、将培训视为一项战略投资22、应将培训与企业文化相结合3（二）建立人力资源部，引进专业的人力资源管理人员3（三）建立符合企业实际的管理人员培训系统模型3（四）管理人员培训设计具体实施41、企业战

3、略及组织目标分析42、培训需求分析43、确定培训目标54、制定培训规划55、培训的组织实施76、培训效果评估7（五）管理人员培训设计应注意的问题8（六）培训主管的专业提升8结论8参考文献8引言管理人员培训是人力资源工作的一个重要组成部分，管理人员培训设计是为企业有效实施管理人员培训绘制蓝图。笔者根据企业培训的工作实践，应用所学的人力资源管理知识和技能，结合本企业的实际，围绕管理人员培训设计这一论题，对企业管理人员的培训现状及存在的问题进行分析，提出管理人员培训设计的思路和方法，旨在管理人员符合组织运行机理及其战略规划。一、中小型高科技企业管理人员培训设计概述企业管理人员培训是指组织有意识地给管

4、理人员提供学习、成长和训练的活动。目的是使他们具备和改善管理职能所需要的知识、技能、品性和观念，以满足组织持续发展的管理要求。企业管理人员培训一般具有针对性、层次性、多重性与实用性等特点，通过对管理人员培训可以不断增新知识、开发技能、转变观念、提升工作能力、增强凝聚力和提高对企业的忠诚度。企业管理人员的层次等级一般可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员。不同等级的能力要求不同，培训的具体内容也不一样。企业管理人员培训设计是指企业根据发展战略和经营目标的要求，结合管理人员的工作特点，依据培训的目标为实现管理人员培训的预期活动，预先制定的方法和整体方案。管理人员培训设计是一项创造性的工作，

5、在进行培训设计时，要遵循培训的规律、培训的原则和程序，根据从企业的发展战略和生产经营对管理人员综合素质的要求这一实际出发，发挥出培训设计的能动性、创造力，去思考并构思和绘制管理人员培训蓝图。通过培训设计，确保管理人员培训工作达到预期效果。因此，我们对于管理人员的培训设计首先要做出一个整体方案，按照我们培训的规律去事先思考，怎么去培训？培训需要达到什么样的要求？最后能确保管理人员的培训达到预期效果。二、中小型高科技企业管理人员培训设计存在的问题分析中小型高科技企业的管理人员多是技术人员出身，在专业技能方面较强，但在人员管理方面却有所欠缺。由于企业培训管理系统不完善，现有的培训并不能满足管理人员的

6、需求，主要存在以下几方面问题： （一）企业对管理人员的培训不重视企业的人力资源管理滞后，缺少培训方面的经验及管理者，没有好的培训体系及切实有利的培训数据促使经营者重视培训。由于企业管理人员多是科技人员出身，人员素质相对较高，经营者认为其即使不具有领导能力，也可以凭其个人学习而获得所要的技能，因此未在培训上花费更多精力。（二）没有建立完整的培训体系由于企业所从事的行业限制，客观上所用人才圈子极小，人极为难招。因此，企业对精心招到的人才，一向是待遇留人，坚持“拿来就用”的用人原则。但试用一段时间后，往往就表现出专业技能很强，但其管理方面的知识和技能却一般，此时企业才会考虑是否对其进行培训，而在此时

7、企业往往是带着一种急功近利的培训态度来进行的培训，结果收效甚微。（三）企业忽略了培训需求分析，使培训缺乏针对性企业在对管理人员培训前很少做培训需求分析，不知道受训人员的真实需求，往往是企业觉得他们该培训了然后就安排某场培训，这种盲目的培训，针对性不强，没有完整性和系统性，培训效率低。（四）缺乏培训效果评估企业在培训活动前、中、后没有建立有效的培训评估系统及标准，对培训活动未进行有效的控制，没有科学合理的评估。（五）没有培训计划企业的培训带有一定的突发性和随意性，企业对管理人员的培训安排太过主观，很多时候像救火一样，出了问题才想起培训，而没有根据企业的实际需求定出中长期的培训计划。（六）人力资源

8、管理人员不专业企业负责培训工作的人力资源主管，没有专业的人力资源管理培训经验，因此不能体现出人力资源管理的实质作用。三、中小型高科技企业管理人员培训设计的策略建议针对企业管理人员培训设计存在的问题，以及原因分析，我们认为培训设计是个系统工程，企业首先要高度重视管理人员的培训，同时我们要紧密围绕企业的经营战略，明确企业人力资源管理目标，理清培训设计的思路，建立管理人员培训系统，确保培训设计的过程、各工作环节的完整性，为此提出以下培训设计的思路和方法。（一）企业应从战略的高度重视培训1、将培训视为一项战略投资企业首先应该认识到管理人员的培训是一项战略投资，从企业发展的战略高度重视对管理人员的培养，

9、对管理人员的培养计划应纳入到企业战略规划之中，与企业的长期发展相结合，与管理人员个人职业生涯发展相结合。2、应将培训与企业文化相结合管理人员的培训在纳入了组织战略发展的规划以后，还要紧密地与企业文化相结合，并根据企业自身的特点设计管理人员的培训体系，保障培训目标的实现，使员工感受到企业的发展需要提升员工自身的素质，并通过培训促进员工自身的职业发展。（二）建立人力资源部，引进专业的人力资源管理人员企业管理人员培训首先要组织落实，因为培训设计和制定企业的培训计划是根据全面、客观的培训需求分析，从企业组织战略发展出发，对培训目的目标、对象内容、范围规模、时间地点、费用方法等方面进行系统的设定，然后实

10、施培训，对培训进行效果评估和总结。这一系列的工作，都必须由专业的部门及人员来完成。因此，企业首先要建立人力资源部，引进专业的人力资源管理人员；其次，可以对内部现有的人员进行培训或进修，使其参加专业的人力资源管理培训班，而获得专业的资格证书。（三）建立符合企业实际的管理人员培训系统模型管理人员培训的最终目的是提高管理人员综合素质，改善企业的竞争优势。随着经济和技术的不断发展变化，非正式的培训程序已不能保证培训的效率和质量。正式的培训程序是要通过精心的系统设计，把企业的培训需求转变为实际的培训活动，需要建立一套符合企业实际的管理人员培训系统，以规范企业管理人员培训的行为。在明确了管理人员培训设计的

11、基本思路后，我们建立了管理人员培训的系统模型如图1所示企业管理人员培训系统组织分析培训需求分析确定培训目标制定培训规划培训组织实施培训效果评估确定培训对象确定培训内容确认培训时间确认培训方式选择培训教师费用核定与控制图1 管理人员培训系统模型（四）管理人员培训设计具体实施1、企业战略及组织目标分析企业首先要明确培训的最终目的是为企业战略与组织经营目标服务的。因此，在培训前必须对企业的战略和组织目标有一个全面的了解和认识。组织目标是组织一切活动的导向，组织目标决定培训目标。比如说，本企业工程部的目标是研发新产品，那么培训活动就必须与这一目标相一致，培训活动可以是产品的开发及创新。本企业现正处于发

12、展期，企业的经营战略定位于内部成长，重点是市场开发、产品开发及创新、合资扩张等。因此，企业需制定出长期的培训计划，培训内容可以为基于产品价值的高质量的沟通技巧、创新文化培训、技术能力培训、谈判技能等。然后，再基于组织目标制定出中短期培训计划，如集中力量提高中层管理人员的管理能力、提高他们的管理知识，加深他们对行业发展的认识，以建立适应企业未来发展的管理体制。2、培训需求分析培训需求分析就是采用各种有效的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。在培训需求分析时，需要注意了解受训员工的状况，寻找受训员工存在的问题，在调查中应确定受训员工期望能够达到的效果，调查

13、资料收集以后，我们要详尽的分析这些调查资料，从中找出培训需求。培训需求分析一般从战略层次、组织层次、员工个体层次三个层次进行。战略层次分析要求对不同的环境、不同的时期进行分析，而且要重视对企业未来进行培训需求分析。组织层次分析主要分析企业的目标资源环境和文化等因素，准确找出企业存在的问题，并确定培训是否能解决问题，以及解决问题的最佳途径。员工层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效，以员工绩效标准对员工技能要求这些是否存在差距，为今后培训和新一轮培训需求的评估提供依据。如本企业对中层管理人员的培训需求分析操作如下：首先，人力资源部制定培训需求分析的方案，可以通过三种方式来获得需求：（1）问卷调

14、查。经统计汇总分析后形成中层管理人员培训需求调查问卷报告。（2）对中层管理人员进行需求访谈。设计访谈提纲，对中层管理人员和部门经理进行访谈，访谈内容包括对公司战略的理解、对组织目标的认识、管理能力及工作技能的要求、课程的重点、对培训的期望等等，访谈记录整理分析后形成中层管理人员培训需求访谈报告。（3）集体讨论。在前两步工作完成后，人力资源部结合公司近期和未来的战略目标及组织目标等制定初步的培训需求，组织中高层管理人员召开培训计划研讨会，对培训草案进行讨论，会后修正形成企业中高层管理人员培训计划。3、确定培训目标培训的目标主要是解决管理人员的培训应达到什么样的标准？它是根据培训的目的，结合培训资

15、源配置的情况，将培训目的具体化、数量化、指标化、标准化。培训目标必须与组织目标相统一，与组织资源、培训对象、培训条件相协调。企业管理人员的培训目标一般可分为知识传播、技能培养、态度转变三大类。高层管理人员培训目标主要有：为其提供能够开阔其视野、能系统地把握当前的形势，能洞察企业内外部因素，能够从全局角度出发对企业进行战略规划、决策、控制的能力，以提高组织的绩效。中层管理人员培训目标主要有：为其提供胜任以后工作所必需的经验、知识和技能；培养并影响他们的管理风格和思维习惯，加深他们对行业发展的认识，使他们能够快速适应本企业的快速扩张和业务量的上涨。 基层管理人员培训目标主要有：为其提供与实务工作相

16、配合的基本管理方法，提供有效处理第一线日常工作的各种问题的技巧等。4、制定培训规划培训规划是在培训需求分析的基础上，从企业发展的总体战略出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、培训对象和内容，培训的规模和时间等一系列工作所做出的统一安排。制定培训规划的步骤如下：（1）确定培训对象 管理人员分为高层、中层、基层管理三种类型，管理人员有等级之分，不同等级的能力要求不同，教育目的和要求不一样，培训的具体内容也不一样，管理人员所应具备的能力组合如表1所示：表1 管理人员应具备的能力组合及侧重要求管理层次能力组合侧重要求（%）专业技能人文技能理念技能高层管理人员洞察能力、决策能力、创

17、造能力、统筹能力、批判能力、个人品德、自我控制力、自我学习力、概念思维、战略眼光、团队领导等17.939.142.7中层管理人员判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力、目标设定能力、业绩考核能力、教练与咨询能力、解决团队问题的能力、向高层经营者提供信息的能力等22.842.434.8基层管理人员经营管理的基本内容和沟通方式：专业能力、计划能力、指导能力、沟能能力50.337.712.0（2）确定培训内容培训内容设计直接影响到培训的有效性。它不是按照管理者臆想的内容进行培训，而是严格按照以上的培训需求分析、培训目标来设定的内容。高层管理人员的培训内容是：企业发展战略研究、对策研究；经营

18、思想、管理模式的探讨；组织设计及有效的控制机制；企业现代管理技术；个人能力和修养提升；企业社会责任探讨等。中层管理人员的培训内容是：开发他们的任职能力，使他们能够清晰地认识企业内外形势的发展，提高他们关于业务的决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理的体系和经营活动中人的行为，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。基层管理人员的培训内容主要是：提供与实务工作相配合的基本管理方法，及有效处理一线日常工作的各种问题的技巧等。（3）确定培训时间对于预期工作差距，由于不是很紧迫，可以根据企业需要安排培训；对于现存工作差距，则要先进行考察，确认在该差距中人的因素是否多一些，需不需要马

19、上培训。若是需要马上培训的，则对其培训时间做出确认，明确采用何种方式培训等。（4）确认培训方式企业管理技能的开发基本模式有：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练、跨文化管理训练等。培训内容的不同将直接决定培训方式的不同。对于本企业高层管理人员的培训，企业可根据高层管理人员的实际情况，参加高级研习班、研讨会、企业间的交流及MBA、EMBA教育等。对于中基层管理人员的培训方法较多，如：在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、决策模拟训练等。（5）选择培训教师培训教师包括外部聘请和内部相关人员担任，本企业可根据企业实际情况来选择，但一定要以保证

20、培训目的的实现为前提和标准。（6）费用核定与控制培训费用是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费，从培训前的准备工作至培训结束后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和。它由直接培训成本和间接培训成本两部分组成。我们核算时按照直接和间接培训成本进行核算，以便上报、审批、纳入企业人力资管理费用的总体计划，从资金上确保员工培训规划各项目标的实现。培训计划和现实操作总会存在一些差异。因此，每次培训结束后可以进行总结调查，将培训效果与培训计划相比较，寻找未能达到的培训效果原因及差漏。如此，培训计划会越来越完善。本企业在培训规划制定的时候，还要考虑培训规划范围在覆盖生产经营整体的同时，还要明确管理人

21、员培训的资源整合，培训的组织实施。5、培训的组织实施培训实施是指在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下，由培训教师实施培训，并由该培训项目的组织管理责任人组织考核评定。培训实施的工作主要有四项，如图2所示： 培训筹备 组织培训实施计划制定 培训现场 实施 培训后续 服务图2 培训实施工作流程培训实施是培训设计结果的运用与操作，使培训落实到实处。在具体实施阶段需遵循以下原则：细致周到，善于激励，尊重差异，反馈和强化，学以致用。培训实施的主要内容有：培训师的培训、培训课程的实施与管理、企业外部的培训实施、培训计划实施的控制。其中最重要的内容是培训课程的实施，培训课程的实施是把课程计划付诸行动的过

22、程，它是达到预期课程目标的基本途径。它是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。6、培训效果评估培训效果评估是依据组织目标和需求，运用科学有效的理论方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。它是对培训活动实施成效的评价和总结。培训评估工作不是“事后诸葛”，并不是等到整个项目完结之后才将效果评估提上日程。有效的培训评估需要贯穿培训始终，进行必要的衡量与监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。本企业培训效果评估的构成如下：培训先期的计划制定、过程中的调查访谈、后期成本与收益分析、培训结束后的总结分析、以及提交培训评估报告等五大环节。培训效果评估的内容主要有四部分：对受训者

23、的学习成果进行评估、对培训组织管理进行评估、对培训师进行评估、对培训前中后的效果、效率、效益进行评估。培训效果的评估可以从反应、学习、行为、结果以及投资回报率层次上进行评估。评估方法可分为定性评估与定量评估。定性评估是建立在经验与逻辑的基础上，定量评估则是以数学、统计学为基础。定量评估的指标主要有：成本收益分析、生产率的提高、产品质量的提高、产品产量的增加、利润的增加等。常用以定性评估为主，具体有访谈法、问卷调查法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测试、行为观察法。企业在评估培训效果时，结合企业自身的需要，可以综合应用定性和定量评估两类方法，以便得出较为准确的评估效果。培训效果评估的结果是企业人力资源管理人员向上级汇报的重要资料之一。它可以让经营者及管理层认识到培训能产生效益，从而重视、认可、推进培训工作；它还能为企业决策提供有关培训项目的可靠信息，从而做出正确的判断；它还有利