华阳公司绩效考核方案

1、华阳集团绩效考核指引1. 目的：1.1. 在岗位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；1.2. 向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进其绩效提供指导和帮助；1.3. 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯的辉煌，与公司一起实现成功的双赢；1.4. 监控、推进部门业务的良性发展，在推动部门目标达成的同时，推动公司整体目标的达成。1.5. 帮助部门、员工更好地履行和完成自身职责。2. 范围：适用于本公司所有岗位的绩效考核。3. 相关部门职责：3.1. 总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展，确保该制度的有效落实；3.2. 行政人事部：3.2.1. 制定及维护公司绩效考核制度（即本文

2、和与之相关联的制度）； 3.2.2. 组织各部门、岗位绩效考核方案的建立、考核的回馈与修正；3.2.3. 依据策划的时间与周期组织实施绩效考核；3.2.4. 就绩效考核过程中的问题点进行协助分析，与改进；3.2.5. 绩效考核相关训练的组织与实施；3.2.6. 考核记录的管理与归档；3.3. 其它各部门：3.3.1. 配合建立本部门内部各岗位的考核内容系统；3.3.2. 就各岗位员工与其深入沟通考核指标、要项；3.3.3. 对员工绩效进行辅导，帮助员工提高绩效，及确保部门绩效的达成；3.3.4. 考核完毕与被考核人员进行沟通，指出其优点与不足，使其对自己有一个较全面的认识，帮助其扬长避短，有的

3、放矢地提升工作绩效；4. 工作流程图：考核人建立维护各岗位的考核内容考核人与被考核人沟通，达成共识依规定时间进行考核（自评上级评）由部门提交行政人事部考核结果存档及运用行政人事审核, OK?调查, 协商,更新考核记录总经理审核,同意?否是是否5. 考核实施：5.1. 考核时机：每月考核一次，在每月初的一周内实施考评，考核依据【月度考核表】进行考评，行政人事部跟进考核过程；5.2. 各部门负责人的考核由总经理实施，经总经理及被考核人共同签字后生效；5.3. 非部门负责人的考核由部门负责人负责进行考核，经部门负责人及被考核人共同签字后生效。6. 考核结果的输出及管理：6.1. 考核结果的修正：考核

4、结束后，行政人事部可与考核人及被考核人进行沟通，视情况进行修正。6.2. 考核结果反馈：员工绩效考核结果得出后须进行公布，让大家都知道自己和他人的表现。6.3. 考核结果，由行政人事部归入人事考核档案并负责保存。6.4. 考核结果申诉：被考核者如对考核结果有异议，首先应与上司沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可以书面形式【绩效考核申诉表】在考核结果公布后5个工作日内向行政人事部提出申诉，由行政人事组织被考核人及上级主管等相关人员，在接到申诉之日起5个工作日内，对申诉者的申诉请求予以评估及答复。6.5. 行政人事部汇总绩效考核结果，形成【绩效考核汇总表】，经由总经理最后批准后交财务部作为绩效奖

5、金发放的依据，其复印件及其它相关记录由行政人事部存档。7. 考核结果的应用：7.1. 绩考考核完成后，必须由考核者与被考核者进行“考核评价对话”，以利于员工后续改进。7.2. 作为培训需求的来源。针对考核过程中未达标、某部分素质技能欠缺的部分，作为后续培训重点，纳入培训计划实施；7.3. 每月绩效工资核算： 绩效系数 =（绩效得分60）/20 ; 绩效工资 = 绩效系数 X 浮动工资额8. 考核原则：8.1. 绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（工作业绩）和价值创造过程中的表现（包括对制度的遵守、团队精神和基于流程业绩的能力提升），实现职员的薪资、奖金、岗位升降与考

6、核结果紧密结合。8.2. 客观性原则。强调以数字和事实为依据，对业绩考核结果做出客观性评价和奖励。8.3. 沟通和改进原则。绩效考核是一个手段而非最终目的，考核人将通过不断沟通帮助考核对象发现工作中存在的问题，找到改进的方向，从而使组织和员工达成更高的业绩水平。8.4. 业绩改善原则。经过公司总经理确认，对绩效考核在60分及以下的员工给予三个月的业绩改善期，改善期满后，经考核如仍不能达到公司要求者，则进行淘汰。9. 各具体岗位绩效考核内容的确定：9.1. 公司各部门负责人的绩效考核内容由总经理组织相关人员负责建立，并同各负责人进行沟通，形成文字后，经总经理签字后生效；9.2. 各部门负责人以下

7、的绩效考核方案由部门负责人组织相关人员，主要依据岗位说明书相关内容，结合岗位特征进行设计，并经部门负责人批准后生效；9.3. 考核的方案主要从以下3个方面来进行，公司管理层应视环境的变化对考核的方案作定期检讨，以适应公司不断发展和环境不断变化的需要，9.3.1. 业绩。主要从其岗位责任方面所规定的任务的完成情况，以及日常工作计划的完成状况，包括各类项目工作的完成进度与效果等；原则上主管绩别越高考核越注重目标数据；9.3.2. 态度协作。主要考核员工在工作方面与其它相关部门的工作衔接、流程的上下环节衔接、部门内的相互协作、完成上级交办的工作内容等方面进行考察；9.3.3. 个人能力。10. 绩效

8、沟通过程：沟通是绩效考核能否顺利实施、发挥作用的关键。沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。绩效考核过程中的沟通主要有以下几类， 10.1. 考核方案的沟通。考核方案要求考核人与被考核人之间达成共识。部门管理者是本部门的主要绩效负责人，对部属的绩效承担主要、直接责任，因此各级主管必须与部属就目标达成共识并进行考核。包括，10.1.1. 员工的主要工作职责是什么？10.1.2. 员工完成任务时有哪些权力？  10.1.3. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？  10.1.4. 员工工作的好坏对部门、公司有什么影响？

9、0; 10.1.5. 员工的绩效是如何被评估的？  10.1.6. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？  10.1.7. 员工和主管在工作中就工作问题如何沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？  10.2. 业绩辅导沟通。业绩辅导从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，此过程中，管理者需要， 10.2.1. 了解员工的工作进展情况； 10.2.2. 了解员工所遇到的障碍； 10.2.3. 帮助员工清除工作的障碍； 10.2.4. 提供员工所需要的培训、领导支持； 10.2.5. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的，做到即时激励； 绩效

10、辅导的时机可选择，10.2.6. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 10.2.7. 定期召开例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； 10.2.8. 收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据； 10.2.9. 当出现问题，根据员工的需求进行专门的沟通 。 10.2.10. 其它正式或非正式的沟通。 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，对于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。 10.3. 考核评价对话。考核评价对话为考核者与被