解决问题与决策分析

1、学习问题产生的起因和问题的分类学习问题产生的起因和问题的分类学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的学习解决问题的步骤以及有效解决问题所需的技能技能明白解决问题和决策方法的制约因素明白解决问题和决策方法的制约因素把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问把解决问题的步骤运用到目前工作中存在的问题题体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面体会解决问题在促进团队协作和工作效率方面所起的作用所起的作用学得开心学得开心概念、常识和调查结果概念、常识和调查结果您的定义和解释？您的定义和解释？麻烦、不开心、不满意、不理想、不好办、痛苦死定了、完了、衰了、没救了期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义对解决问

2、题的定义:减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾群落间的问题(部门小组团体之间)个人的问题工作的问题(8小时以内)生活的问题(8小时以外)技能的问题理念的问题技术问题时间管理过量的工作(文字信息处理和体力活动)沟通和同事相处利益冲突个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合文化、习惯、阻碍我们的现状的是出了问题怎么办?认为问题就是麻烦“NOT ME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！EITHER HIDE OR KICK！

3、 要么藏起来，要么踢皮球 救火式救火式事后补救式事后补救式 被动的、事后的！问题的重复出现！问题=珍珠=机会主动寻找问题=寻求改进沟通引起的问题信息的流动连续性准确性信息的形式书面口头/听觉视觉沟通是有方向性上下及左右沟通渠道是畅通的准确性是有保证的语言学引起的障碍立场引起的障碍双向沟通愿意聆听寻求确认和澄清想两次再说！“如果我是他”出了问题怎么办？常言道：“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”资源的优化、角色的界定、个性的互补部门间的扯皮为什么部门间的扯皮和推诿成为管理的主要问题？一个程序通常要由多个人员或跨部门经手很少有人知道整个程序是怎么样工作的每个部门都会尽可能完善程序中自己那一部分工作人们通常以

4、不适当或不完整的方式来衡量程序业绩由于看不到大局，他们为解决问题所做的努力往往是局限的，对最终效果不一定是最佳的自身的问题1、技术能力2、没有目标3、观念4、太注重人的关系5、太注重感情解决问题的焦点是人还是事？所谓问题是期望值与实际之间的差距差距解决问题的能力是个人胜任能力个人胜任能力的基本要素问题的产生主要是沟通缺、团队的错配沟通缺、团队的错配和过程过程接口接口的出错引起的问题的产生另一主要原因是我们文化和认知文化和认知上的惯性对待解决问题的正确理念应是对事不对人对事不对人，将关注点转向问题的限制因素问题的限制因素及持续改进持续改进中的问题分析和解决。所有学员分为三组每组使用3张A4白纸，

5、不准使用其它任何工具及物品。在限定的10分钟内，看哪个组可以制造出高度最高的，可固定不动的任意型状的模型。 你是最终的胜利者吗？你是最终的胜利者吗？D1:使用团队D2:描述问题D3:即时采取行动D4:界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案D7:防止问题的再现D8:祝贺您的团队D1:使用团队使用团队D2:描述问题描述问题D3:即时采取行动即时采取行动D4:界定和验证根本原因界定和验证根本原因D5:选择和验证最终的行动方案选择和验证最终的行动方案D6:实施最终的行动方案实施最终的行动方案D7:防止问题的再现防止问题的再现D8:祝贺您的团队祝贺您的团队调查表分层图水

6、平对比法头脑风暴法因果图流程图树图控制图直方图排列图散布图新7工具P. 策划方向和目标并决定采用达到目标的策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）集、结果的对比及评估）A 采取适当的行动（问题解决的巩固、未采取适当的行动（问题解决的巩固、未解决部分的处理等）解决部分的处理等）有效性和效率的不断改善有效性和效率的不断改善 问题的解决问题的解决=

7、 =改进改进“DONT JUST SOLVE PROBLEMS，MAKE IMPROVEMENTS”不要只是解决问题，是要改善问题！不要只是解决问题，是要改善问题！Problem IdentificationProblem DiagnosisStatement of ObjectiveGeneration of AlternativesDecision AnalysisAction planningImplementationSolution Evaluation什么是我的问题？什么是我的问题？1、差距分析（问题可以是微观的、差距分析（问题可以是微观的差多少？）差多少？）2、系统分析（问题可以

8、是宏观的、系统分析（问题可以是宏观的-在哪个领域？）在哪个领域？）3、信息分析（问题都需要信息、信息分析（问题都需要信息怎么回事？）怎么回事？）谁？什么？何地？何时？频率？严重性？持续时间？其它问题？谁当事人：生产部什么生产部加班费由去年2%增加到今年15%。何地生产部何时-今年110月份频率-一直严重性很严重，导致成本失控持续时间10个月其它问题-趋势与发展？诊断原因 为什么？为什么？头脑风暴法检查表直方图流程图柏拉图鱼骨图离散图控制图问题是什么？（WHAT）问题出在哪？（WHERE）谁发现了问题？（WHO）问题是何时出现的？（WHEN）问题有多大？（问题有多大？（HOW）为什么出现了问题？

9、（WHY）陈述目标 现实状态：我们现在在哪里？期望状态：我们要去哪里？具体明确可以衡量可以实现相互关联时间限制到明年3月底之前，将加班费用由现在的15%降到2%；到明年年底，降低到1%左右。制定方案 头脑风暴法决策分析 决策分析风险分析问题/目标：找男朋友选择方案：1、富翁2、同班同学（英俊潇洒，将去美国留学）3、邻居（英俊潇洒，出租车司机） 选择方案必须达到的目标： 1# 2# 3#1、有前途 Y Y N2、能过上好生活 Y Y N3、有共同语言 Y Y Y 4、体贴人 Y Y Y希望达到的目标： 选择方案1、英俊潇洒 N Y N2、女方家长必须同意 N Y N3、身体健康 N Y N最佳方

10、案的风险 可能性 严重性 预防性措施 应急性措施 启动征兆出国后断交 大 大 马上结婚 脚踏3只船 久不联系计划行动 谁-负责人、主管人、支持人、咨询人及报告人何事-行动项目何时-默菲定律 任何可能出错的地方都将出错！任何可能出错的地方都将出错！ WHATEVER CAN GO WRONG WILL GO WRONG！没有分配具体的职责没有详细确定所有重要行动步骤没有确定具体的时间没有给予充足的时间没有配给必要的资源条件没能有效地监控进展情况实施计划 汇报预计发生的事情汇报实际发生的事情汇报已经产生的所有问题总结修改过的行动计划评估方案 效果如何？效果如何？ 增强解决问题和决策的能力-“不仅仅将火扑灭，而是发现更多的方法来持续改善”PDCA模式P. 策划方向和目标并决定采用达到目标的策划方向和目标并决定采用达到目标的方法（目标的设立、优化、原因的分析、方法（目标的设立、优化、原因的分析、措施的制定和培训）措施的制定和培训）D 行动的实施（纠正措施的推行）行动的实施（纠正措施的推行）C 检查实施的效果（监视、测量、数据收检查实施的效果（监视、测量、数据收集、结果的对比及评估）集