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1、工商管理硕士(MBA)学位论文MY公司研发人员绩效管理优化研究Performance Management Optimized Research ofMY R&D Staff作者姓名郑宁指导教师学科专业工商管理 二0一五年六月学位论文书脊论MY公司研发人员绩效管理优化研究×*辽宁工程技术大学样式: 关于论文使用授权的说明本学位论文作者及指导教师完全了解辽宁工程技术大学有关保留、使用学位论文的规定,同意辽宁工程技术大学保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘,允许论文被查阅和借阅,学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或扫描等复制手
2、段保存、汇编本学位论文。保密的学位论文在解密后应遵守此协议 学位论文作者签名:_ 导师签名:_ 年 月 日 年 月 日学校代码 10147 分类号 密 级 公开 MY公司研发人员绩效管理优化研究Performance Management Optimized Research ofMY R&D Staff工商管理硕士(MBA)学位论文作者姓名郑宁指导教师申请学位工商管理硕士(MBA)研究方向人力资源管理辽宁工程技术大学致 谢本论文是在xx老师的尽心指导下完成的,从论文的选题、提纲、参考文献的借鉴,到论文的反复修改、润色最终定稿,均给予了认真、严格的指导,并帮助我在研发人员的绩效管理方面
3、开拓了思路。在这两年多的学习中,各位老师严谨的治学态度、深厚的学术研究和富有亲和力的为人风格深深感染了我,并将使我终身受益。在此,我向各位授课老师致以崇高的致意和衷心的感谢!感谢给与转载和引用权的资料、图片、文献、研究思想和设想的所有者。感谢MY公司领导和员工们的帮助!同时,我还要特别感谢帮助过我的同学、亲人和朋友们!摘 要本论文以MY公司的研发人员为研究对象,通过对绩效管理的相关理论研究,结合矿井设备研发人员的分类及特点,根据MY公司核心研发人员的流失情况及研发人员对绩效管理现状存在的抱怨,有针对性的设置调查问卷、面对面的访谈、鱼骨图分析法等研究方法, 对MY公司有代表性的JD研究院的绩效管
4、理现状进行了深入全面的了解,诊断并分析研发人员现有绩效管理存在的问题及研发人员对新绩效管理实施的效果评估,重点稳定研发的中坚力量,解决人浮于事的现状,提高企业与研发人员双方的满意度,最终高速提升MY公司的科研创新力量。根据MY公司运营的实际情况及阶段性特点,运用人力资源相关理论,优化并重建适用于研发人员单独的新绩效管理体系,主要从研发战略目标制定的前瞻性、绩效考核指标设置的实效性、绩效考核周期的合理性、绩效相关的专业培训及配套体系的优化设计等,解决绩效指标的空洞性、绩效流程的形式化与研发人员发展通道的矛盾性等问题,并辅以新增的中长期激励模式,使研发人员绩效管理模式更具研发人员特点的符合性、工作
5、流程顺畅性与绩效高效性。通MY公司代表性的三个成熟的研究院实施应用新绩效管理体系的效果,不断完善与改进,逐步推广至全公司的各研究院。关键词:研发人员;绩效管理;绩效指标 ;绩效考核周期- I -AbstractIn this paper, MY company R&D staff as the study object, through the research of the performance management relevant theories, the classification and characteristics of R & D staff of min
6、e equipment, the loss rate of MY core R&D staff and the complaint about the current performance management, ect. Set the suitable questionnaire, face-to-face interviews, fishbone diagram analysis and other research methods, in-depth and overall understanding the current Performance Management of
7、 the JD Research Institute which is very typical in MY company. Diagnosed and analysed the problems of R & D staff in current Performance Management, and designed the new system, meanwhile evaluated the R & D staff of the new performance management implementation. This study aims to stable t
8、he R&D key staff in MY company, solve the present bad work situation, improve the satisfaction of the R & D staff and MY enterprise. And strength the research and innovation for MY company.According to the actual situation and characteristics of MY company operations managment, with the Huma
9、n Resources theory, optimized and reconstructed the R & D staff new particular performance management system, mainly from the prospective of the development strategy objectives, the valid Key Performance Indicators, the suitable periodicity of the performance evaluation, performance management r
10、elated professional training and supporting system optimization design. This new performance management system can solve the empty of the performance indicators, the surface phenomena of the performance management, the contradiction of the R & D staff development channel, ect. At the same time,
11、with the long-short-term encouragement mode, the new performance management is more suitable for the characteristic of the R&D staff, work flow smoothly and performance efficiency. Through the implimenting of the new performance management in three mature research institutes of the MY company, e
12、valuating the effection and optimazing to all the reaearch institutes of the MY company.Key Words:R&D Staff;Performance management;KPI ;periodicity of the performance evaluation- II -辽宁工程技术大学工商管理硕士(MBA)学位论文目 录摘 要IAbstractII1 绪论51.1 研究背景及内容51.2 研究目的及意义61.3 研究方法与思路62 研究的相关理论概述82.1 绩效管理的概念与方法82.1.1
13、 绩效管理的概念82.1.2 绩效管理的方法92.2 绩效管理研究的相关理论152.2.1 绩效管理的目的与作用162.2.2 绩效管理的流程182.3 国内外绩效管理研究综述222.3.1 国外绩效管理研究222.3.2 国内绩效管理研究223 MY公司研发人员绩效管理现状分析243.1 MY公司简介243.2 研发人员分类与特点253.2.1 研发人员分类253.2.1 研发人员特点253.3 MY公司研发人员现行绩效管理模式现状分析263.3.1 研究院组织架构及岗位分类263.3.2 研发人员绩效管理模式现状分析263.4 MY公司研发人员现行绩效管理问题的深层次原因分析314 MY公
14、司研发人员绩效管理体系优化设计374.1 绩效管理体系优化设计的原则与总体思路374.1.1绩效管理体系优化设计的基本原则374.1.2绩效管理体系优化设计的总体思路374.2绩效管理体系核心内容的优化设计394.2.1战略目标的确立404.2.2绩效指标体系的构建414.3 绩效体系配套措施的优化设计454.3.1 绩效管理体系实施的组织保障454.3.2 绩效管理体系实施的激励保障494.3.3 绩效管理体系实施的文化保障505 MY公司新绩效管理体系实施及效果评估525.1 新绩效管理体系的实施525.1.1 JD研究院简介525.1.2新绩效管理体系的实施步骤525.1.3新绩效管理体
15、系实施的结果反馈545.2 新绩效管理体系的效果评估555.2.1 新绩效管理体系带来的业绩改善555.2.2 新绩效管理体系的后续调整565.3 本章小结57结 论58参 考 文 献59附录A MY公司研发人员绩效管理现状调查问卷61附录B MY公司研发人员新绩效管理试行调查问卷64附录C 360度调查问卷66作 者 简 历68学位论文原创性声明69学位论文数据集701 绪论1.1 研究背景及内容在经济全球化和科技高速发展的今天,企业面临的市场竞争越来越激烈。人力资源已成为企业最重要的资源,而研发人员是企业不可或缺的核心力量,具有较高地位,对企业的发展起着主导作用。由二八法则可知,这20%的
16、知识型员工创造了企业80%的财富。矿井设备行业的产品研发与其他业务职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点,所以研发人员的绩效管理难度更大,传统的定性或定量方法做出的绩效考核体系不具有科学性、操作性和时效性,造成研发人员的不公平感、不公正感较强,导致部分核心研发人才的流失,进而造成核心技术的流失,影响企业的效益与竞争力。绩效考核是激励员工的一种手段,是实现劳动过程的一种控制,是员工自身价值的一种提升,是企业经营管理的一种改善。现代企业发展中,人力资源管理的核心问题之一是员工的绩效考核,其对人力资源发挥着越来越重要的作用与意义,如员工工作管理的加强,员工整体素质的提高以及激发员工工作积极性
17、,主动性与工作激情等都具有不可忽视的意义。但是,许多企业对绩效管理存在观念性的误解,认为绩效管理即是绩效考核,往往更重要的体现是奖金分配,这样绩效管理的功能和作用明显降低。因此,对绩效管理的正确理解与认识,绩效管理的目标确定的科学性与合理性,是正确实施绩效管理的关键所在。“知识型人才”的概念是由美国著名管理学家彼得德鲁克提出的。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计等,如何激发研发人员的积极性?如何对研发人员进行绩效考核?矿井设备行业亟需建立一套全盘思考、系统性建立对研发人员的绩效管理体系。MY公司自1953年创立,一直致力于矿井设备研发能力的提升,每年都会投入销售额5%-7%的
18、研发费用,秉承“一切源于创新”的理念,持续不断的引领矿井设备的尖端技术研发,引领矿井设备行业的创新发展方向。公司目前拥有员工约1200人,其中研发人员700余名。由于近些年煤炭行业不景气,行业技术人才稀缺,矿井设备研发人员的竞争力优势相对其他行业更为抢手。一些企业不惜高新涉猎技术科研人才,包含技术管理者与开发者。MY公司的研发人员流失率越来越高,将近5.7%,流失原因多为同行高薪挖走。通过深入研究MY公司目前研发人员绩效管理现状,分析存在的问题,MY公司研发人员的绩效管理体系亟需优化,以避免研发专家及骨干的继续流失,避免降低公司的技术竞争力。1.2 研究目的及意义通过MBA所学的如组织行为学、
19、管理经济学、市场营销、公司理财、流程管理、人力资源管理、多维角度的文化等课程理论,结合绩效管理相关理论,深入调查研究MY公司目前研发人员绩效管理存在的问题,针对矿井设备研发工作及研发人员的特点,优化研发人员绩效管理体系,建立研发人员的关键绩效指标和技术晋升通道,建立适合研发人员特点的绩效评价和中长期激励机制,强化绩效管理的文化理念,留住核心研发人才,培养职业化的研发人才梯队,提高研发项目的绩效。对MY公司典型JD研究院进行试点,继而推广至整个公司,以最大化激发研发人员的工作激情,留住核心研究人员,开创行业产品领先技术。1.3 研究方法与思路1.问卷调查及访谈:通过绩效管理理论知识设置调查问卷,
20、对MY公司下属的JD研究院各技术层级与技术管理者共70名进行调查,并选取30人样本进行面对面的访谈,收集并整理调查结果,归纳和分析数据内容,为优化设计的新绩效管理体系方案提供依据论证。并通过新绩效管理体系实施后的样本调研,分析新绩效管理体系实施所取得的业绩。2.鱼骨图分析法:通过调查问卷设置的主观题,结合人力资源部提供的数据,按照鱼骨图模式逐层分析各关联环节的问题及深层次原因,使问题全面化、深入化,利于设计方案时有的放矢,设置对应的解决措施。3.定量分析法:根据存在的问题,分类收集一定量的文献和资料,分析整理与归纳总结并推理。以企业的战略目标逐层分解至个人目标,个人指标及考核标准进行定量,使方
21、案的实施可操作性更强,实施效果更明显。MY公司研发人员绩效管理优化研究绪论新实绩施效及体效系果管评理估研究结论及展望绩效管理体系核心内容的优化设计绩效管理现状分析研究的相关理论概述研究背景及内容研究目的与意义研究方法与思路绩效管理的概念与方法绩效管理研究的相关理论国内外研究综述MY公司简介研发人员分类与特点现行绩效管理问题的深层次原因分析研发人员绩效管理模式现状分析绩效管理体系优化设计的原则与总体思路绩效管理体系核心内容的优化设计绩效管理体系配套措施的优化设计新绩效管理体系的具体实施本章小结新绩效管理体系的效果评估图1.1 论文框架图2 研究的相关理论概述2.1 绩效管理的概念与方法2.1.1
22、 绩效管理的概念绩效(performance)是指员工在一定的环境和条件下通过努力获得的工作成效。它包括了与组织目标相关的工作行为和结果,体现了员工履行工作职责的程度,也反映了员工能力与其他职位要求的匹配程度。通常情况下人们对绩效的理解存在偏差,绩效产出论认为绩效是员工最终行为的结果,如销售额,生产量,指标等等;强调被评估员工的品质则是绩效品质论的观点,如员工的责任感,忠诚度,勤奋度等等;绩效行为论则认为绩效是员工在完成工作过程时所表现出来的一系列行为特征,如工作态度,团队协作能力,工作专业技能等。绩效应包含如下特点:多层次性:绩效包括组织绩效(如企业绩效、部门绩效、团队绩效)和个人绩效,个人
23、绩效在实际中最终体现为组织绩效。管理员工绩效的主要目的实际上就是要实现预期的组织绩效目标。多因性:员工的工作绩效取决于多种因素共同作用的结果,如员工的技能、激励、环境和机会等。即绩效=f技能、激励、环境和机会。多维性:主要表现为产出、态度和能力等。动态性:绩效会随着时间发生变化,绩效差的可以改进,绩效好的可能会退步。绩效管理是现代企业获取竞争优势的关键,是一个不断循环的过程。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动及成果与部门的计划目标、进而与企业的总体经营目标保持一致的过程。绩效考核属于绩效管理的核心内容,绩效考核也称绩效考评、绩效评估或绩效评价。它是衡量和评价员工工作绩效的过程。通俗的讲,
24、就是了解和判断员工的工作做得如何,管理者检查和分析员工的绩效完成情况,判断绩效标准或目标是否达成。传统意义上的绩效考核常常会使员工产生抵触心理与情绪,因其是他律性的一种绩效管理方法,具有一定的被动性与强制性。文化诊断学诞生后,绩效考核有机结合了目标管理与企业文化。文化诊断学导师曹政钧认为:绩效考核的目的应该是通过对过去的绩效考核进行归纳与总结,实现对未来绩效的提高,而不应该停留在员工绩效的考核。绩效考核的关键作用是绩效考核机制能够产生促进效果,考核绩效的准确性则显得次要。绩效考核应该以目标管理为导向,绩效考核应转变为自律性行为,使员工对绩效考核的抵触情绪转变为主动的积极参与,形成提升自我、超越
25、自我的企业文化。通过绩效沟通与辅导,引导员工制定合理性的目标计划与可操作性强的工作方法,潜移默化逐渐沉淀为公司的绩效管理文化。绩效管理在实践中的不断应用与经验总结,对企业发挥的作用日趋提高,越来越明显。绩效管理不仅可以促使员工提高职业技能,同时可以使得企业增强整体的运营效率,从而快速推动企业的良性循环与发展,使企业和员工实现共赢。高效绩效管理的实施必然需要员工的行为与公司的战略目标保持一致,实施的高效性能促进协调控制企业的员工关系并对人力资源的整合产生深远的影响。成功实施高绩效管理须考虑影响因素,企业须有原始的积累,须在确定好企业的总体经营战略目标之后,通过整体提高企业运营各环节中各部门及各工
26、作岗位的工作效率才有必要性。绩效考核如果与实际不相符,或不准确或不科学,自然会障碍人力资源的管理与发展,更不会产生积极的推动企业良性发展的效果。如企业运营机制混乱不科学、管理制度缺失不健全、企业文化未建立或不健康等,绩效管理体系需根据企业的实际发展情况来建设,照搬或套用自认为优秀的标杆企业的绩效管理体系,会让企业的绩效考核流于形式,形同虚设,不仅会浪费绩效管理工作的时间与精力,还会严重影响员工工作积极性与工作激情。因此,管理者与员工都应该充分理解绩效考核的真正价值。2.1.2 绩效管理的方法 (1)目标管理(MBO)目标管理(MBO-Management by Objective):是组织与个
27、人共同取得最佳业绩的一种现代管理方法,它是以目标为导向,将公司战略目标科学的自上而下地逐层分解至部门及个人的工作目标,并对工作过程与行为实施“自我控制”。它是以成果为目的,自下而上地保证个人目标、部门目标及公司战略目标的共同实现。最先提出“目标管理”概念的是1954年管理大师德鲁克。他认为企业的使命与任务必须转化为目标,只有有了目标才能确定每一位员工的工作,而不是有工作方设定目标,没有目标的工作领域必然会被忽视。之后德鲁克先生又提出了“目标管理与自我控制”。企业最高层管理者确定了组织的战略目标后,应该自上而下的将总目标有效的分解至各部门与各岗位。管理者与员工根据分解至各岗位各员工的分目标共同设
28、定考核标准,再根据实际完成情况对员工进行绩效考核与应用。目标管理体系:公司战略目标部门KPI职能部门部门任务目标个人KPI岗位职责部门个人任务目标个人绩效考核岗位职能学习与发展目标设定与管理 图2.1 目标管理体系图说明:个人任务目标是由上下级(即管理者与被管理者)共同沟通并确认的可量化的指标,管理者需对各阶段执行进度的情况进行定期检查;目标管理不是用目标来控制下级,而是激励下级:标管理的4个共同要素:明确目标、参与决策、规定期限与绩效反馈目标的四个来源:团队工作目标、职位说明书、商业计划与预算、商业环境目标设定的主要绩效衡量指标:数量:利润率、产量、收入增长、市场占有率、客户保有量、新产品、
29、投资回 报率、产品故障率、产品返修率、股票收益率;质量:故障率、错误率、次品率、盈利能力、技术指标、返工率、服务规范等。目标管理特点:员工参与管理、自我评价、以自我管理为中心、重视成果。目标管理的应用原则:SMART原则(Specific具体的、明确的目标;Measurable可衡量的产出;Agreed已协商的上下级共同制定达成一致;Realistic现实的可行可接受的;Timebound时限,完成期限与检查时间)目标管理的优点:能充分调动企业员工工作的主动性、创造性与积极性;能促进上下级工作的沟通交流和相互的了解,因此也非常好的改善了工作人际关系; 同时也优化了公司分层级的组织框架与职责划分
30、,对企业内部易于量化和分解的 目标会容易带来良好的工作成效。目标管理的缺点:奖惩难以保证公正性,因奖惩与目标成果并不一定能完全 相配合;目标商定的时间耗费也会过高,因需管理者与员工沟通确认,而且有些团队工作从技术角度看并不好分解,目标自然不便具体化与量化;在实际中也常会存在“机会主义本性”,Y理论的假设对于人类的动机来说过于乐观,尤其在监督不力的情况下。(2)关键业绩指标(KPI)关键业绩指标(KPI-Key Performance Indication):是一种衡量流程绩效的目标式量化管理指标,对组织内部的各个流程的输入端与输出端,设置取样分析与计算关键的数据,亦称目标式量化管理指标,已普遍
31、成为目前各企业非常重要的考评业绩的方法,是企业的绩效管理体系的基石。KPI明确了各部门各员工的主要职责与相应的量化的关键指标,各级主管人员肩负着绩效管理任务,把企业的战略目标进行细分,运用PDCA循环逐步完善和落实,以绩效为导向的企业文化支持;重视绩效沟通制度建设,绩效考核结果与价值分配挂钩。绩效管理的关键是绩效关键指标的明确性与可操作性。运营类、效益类及组织类三种关键业绩指标是现代企业最普遍的。运营类如市场份额与成本控制等;效益类如盈利率等;组织类如客户满意度等。表2.1 关键业绩指标分类表类别细分考核目标备注效益类资产盈利能力公司的盈利水平现金获利能力融资能力股东价值能力的全面性衡量投资回
32、报率利润总额现金流融资额度运营类收入管控成本管控质量管控进度管控风险管控运营活动推动整体战略目标完成的能力衡量毛利率与市场份额部门管理费用产品检验合格率研发计划销售计划等完成率回款及时率组织类人才培养人才激励人员效率企业价值观与人员组织竞争力能力的衡量人均培训课时与培训覆盖率员工满意度人均创收KPI与工作目标设定(GS)的配合应用:表2.2 KPI与GS对比表相同点不同点运用关键业绩指标(KPI)1.根据目标组织架构中的岗位设定工作职责2.分解公司的战略目标,关键价值驱动的因素的影响3.反映关键经营活动的效果,非全部操作过程4.由上下级共同沟通确定量化结果的衡量考核标准有公式可循侧重考核当期业
33、绩侧重考察最终结果与直接控制力相关的业务直接经营管理及业务以KPI为主工作目标设定(GS)不便量化的衡量由主管评价考察长期性工作过程与无直接控制力的业务适合职能型KPI操作流程:设定评价标准审核关键绩效指标分解个人KPI分解部门级KPI确定业务重点图2.2 KPI操作流程图 .确定业务重点。通过鱼骨分析法和头脑风暴法确定企业的战略目标,即重点的价值评估,分析核心领域的关键绩效考核指标。 .确定部门级关键绩效指标。各部门主管需根据企业的战略目标进行分解至部门,根据部门的关键绩效指标分析部门的资源配置需求,设定部门组织机构并制定相应工作流程及考核方式。 .确定个人的关键绩效指标。部门上下级应共同沟
34、通并进行深层次的分解, 明确各员工需共同努力完成与企业战略目标保持一致的目标,确定各岗位量化的关键绩效指标。 .设定评价标准。根据各岗位量化的指标,以部门目标为基准,设定可衡量的量化的考核标准。 .审核关键绩效指标。部门主管需审核各岗位的关键绩效考核指标需达到甚至超过部门的总体目标,且需高度关注关键指标的可操作性与全面性。 KPI的基本设计方法:运用“鱼骨图”分析法,设定关键绩效指标体系。运用PDCA循环逐步完善和落实。KPI考核的支持环境:以绩效为导向的企业文化的支持;各级主管人员肩负着绩效管理任务;重视绩效沟通制度建设;绩效考核结果与价值分配挂钩。灵活的处理工作的量化,不便于量化的,可以考
35、虑量化的工作时间节点和工作达到的要求。 KPI的优点:KPI输出是绩效评价的标准与基石。根据自上而下的分解组织的战略目标规划明确细分部门与个人的关键业绩指标,引导了组织的战略目标,部门及个人的目标的正确发展;能及时发现并反馈相应部门岗位与员工个人存在的问题与潜在的问题,共同讨论出最佳的解决对策与方案。对部门与个人的KPI输出进行阶段性地的控制与评估,及时监测与业绩目标有关的运作过程;定量和定性地评估员工所创造的直接和间接的利润贡献。(3)平衡计分卡(BSC)平衡记分卡(BSC-Balanced Score Card),是一种新型绩效评价体系,它源自1990年的未来组织绩效衡量法,由诺朗顿研究院
36、的David Norton执行长与哈佛大学Robert Kaplan教授共同所研究。该计划当时的目的是使组织的策略能够转变为实际行动的绩效评价模式,超越了以财务度量为主的传统模式。发展至今,BSC主要通过表、图与卡的方式在集团战略规划与执行管理来实现战略目标规划,如今已成为企业重要的战略管理工具。BSC是从财务、内部运营、客户、学习与成长四个角度,将企业的战略规划转变的目标计划与衡量指标更具有可操作性。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。财务创造价值客户内部流程远景与战略学习与发展图2.3 BSC系统图 平衡计分卡的五项平衡: .财务指
37、标和非财务指标的平衡:企业考核的一般是财务指标,非财务指标 (客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。 .企业长期目标和短期目标的平衡:平衡计分卡是一套战略执行的管理系统,以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,战略是输入,财务是输出。 .结果性指标与动因性指标之间的平衡:以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 .企业组织内部群体与外部群体的平衡:平衡计分卡中,股东与客户为外部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体
38、间利益的重要性。 .领先指标与滞后指标之间的平衡:财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标是滞后指标,只能反映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。对于后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 (4)360度考核法(全方位评估) 360度绩效评估法:最早提出并实施应用的是Intel公司,也称为全方位考核法。 埃文与爱德华等人虽然在1980年提出此考核方法,但真正获得广泛关注与应用的则是在1993年引用于美国的财富杂志与华尔街时报后。它使员工的工作行为从各个不同的角度进行考评,即从员工岗位的关联环节,即自上而下,
39、自左而右等各个角度选取一定的样本量,对员工的行为进行评估分析的方法,包括上级、下属、同事、客户及自评。这种方法虽然全面,能说明部分存在的问题,表面上有效促进员工工作能力的提升,评估较为公正,对团队的沟通与建设较为有利,但工作量比较大如有非正式组织,则会严重影响评价的有效性与公正性,同时各角度的调查对象对调查内容的理解也会存在偏差,不同的应用如晋升,调薪等,评价的结果也会存在差异。上级同事顾客员工下属 图2.4 360度考核流程图360度绩效评估法的实施:.确定360度考核法的使用范围。.设计考核问卷:目前,常见的枷度考核法问卷都采用等级量表的形式,有的同时包括开放式问题。问卷中的内容一般都是共
40、性的行为。.确定由谁来实施评价:釆用多名评价者匿名参与对被考核者的评价,扩大了信息搜集的范围。.利用好结果反馈:就评价的公正性、完整性和准确性向评价者提供反馈,指出他们在评价过程中所犯的错误,以帮助他们提高评价技能。360度考核的优点:防止被考核者急功近利的行为(如业绩指标仅考虑密切与晋升或薪酬等相关的指标)。可以避免传统考核中存在的问题:如考核者比较容易出现的“偏紧或偏松”、“考核盲点”、“个人偏见”、“居中趋势”和“光环效应”等现象,打破了传统考核制度中的由上级考核下属。管理层能获得的信息更全面更准确。信息反馈的全面性对于被考核者提升多方面能力更有帮助。2.2 绩效管理研究的相关理论 一项
41、研究考察了35个行业中9 6 8个公司的人力资源管理实践和生产率水平。每个公司的那套人力资源管理实践的质量或精密度以下述事情的出现加以评定:诱因计划、员工投诉系统、正式的绩效评估系统以及工人参与决策。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产力水平之间的某种强烈联系一那些获得人力资源管理高评分的公司,其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来,在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5%的生产率差异。本质上,这一发现意味着,一个评分超过平均数(如:第86个分布百分数)的公司优于“平均”公司5个百分点。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织
42、目标决定的,绩效目标要体现公司发展战略导向。绩效考核结果为人力资源发展中的招聘选拔、人员配置、培训开发、薪酬管理等方面 都有非常重要的作用,如果绩效考核缺乏公平公正性,上述各个环节工作都会受到影响,而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用。分配职责设定设定岗位分析目标设定审核结果岗位评估绩效评估薪酬激励人力资源发展图2.5 绩效评估在HR的定位图2.2.1 绩效管理的目的与作用绩效管理的目的很明确,就是为了能给企业创造更多的利润、创造更大的效益。是通过考核等管理手段来发现人力的优势与短板,从而能进行优化配置与针对性培训提升,促进人力资源效益的最大化,从而降低人力成本、改善优化业务流程
43、与管理流程,使企业战略目标的实现得到有力的保障。归纳如下: (1)战略目的。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理体系的作用下,组织的战略目标是通过提高员工个人的业绩绩效提 高整体的业绩绩效来实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息(尤其是绩效评价的信息)。绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理(调薪)决策、晋升决策、保留/解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处
44、,以便对 他们进行针对性培训,从而合他们能够更加有效地完成工作。美国知名组织行为专家约翰-伊凡斯维奇认为,绩效评估可达到如下目的:·晋升、离职及调职的决定;·组织对员工的绩效评估的反馈;·个人以及整个组织在达到较高层组织方面相对贡献的评估;·报酬的决定,包括绩效加薪及其他报酬;·评估甄选及工作分配,决定效能的标准,包括在其决定上所用信息的关联性在内;·了解并判断组织中个别成员及整个组织的培训与发展的需要;·评估培训与发展决定成效的标准;·工作计划、预算编制及人力资源规划可依据的信息。绩效管理的作用,旨在通过绩效考核
45、的方式提升团队、个人的执行力及工作效率,并将团队、个人的负面情绪降到最低或彻底消除。具体如下:绩效管理改善了组织与个人的绩效:绩效管理为企业员工指名了发展方向,科学的分解了企业战略目标、部门目标至个人目标。管理者对员工持续不断的定期或不定期的进行绩效辅导沟通,及时发现工作存在的问题与不足,工作的困难与建议、需要的资源支持与期望等,进行及时指导与资源支持,共 同保证了个人、部门及组织的目标高效实现。绩效考核评价需根据阶段性目 标及实际实施情况进行客观公开公正的评价,并根据多元化的激励方式激励 部门和员工积极持续的提升绩效。通过对员工进行多维度的评估,如员工工 作专业技能、工作业绩、综合素质等,定
46、期进行综合评估与排序,优胜劣汰。绩效管理促进了管理流程和业务流程优化:管理即管人理事,人即为员工或 团队,事即为工作相关业务。绩效管理通过对企业、部门及个人逐层分解, 根据业务领域形成闭环式业务流程,逐步分析改善并持续优化,进而优化了 整体业务的运营效率。绩效管理保证组织战略目标的实现:一般企业都会有非常清晰的发展战略目 标,并对战略目标分解为长期与年度经营目标,长期目标的分解会根据年度 经营目标的实施进行动态更新,目的是要保证实现或超越所规划的长期目 标。年度经营计划的制定需充分考虑外部与企业内部的经营环境的预期变 化。公司年度经营目标逐层分解至各部门、各岗位的KPI指标,实现个人、 部门的
47、目标即可保证战略目标的实现。价值驱动化·结合了经营业绩与企业组织战略目标部门及个人的目标 ·通过层层分解贯彻公司的整体目标确定部门及个人的努力发展方向 ·建立了以价值创造为核心的企业文化业绩透明化·审核并沟通了全方位的,坦诚的,公平的业绩·为上级提供了解下属业务表现的工具·经营业绩的评估客观系统管理系统化·以业绩为导向的上级对下级的管理,保证责权利的划分,对日常性经 营干预较少 ·系统的建设考核机制,选拔和培养关键人才 ·以系统的业绩管理取代人管人的随机现象 ·富有挑战性的多次经营业绩的审核表2
48、.3高绩效管理实施的效果方案2.2.2 绩效管理的流程绩效管理是一个完整的持续交流的循环过程,是战略执行的重要手段,通 过不断提高员工与组织的整体绩效水平,实现个人与组织的共同发展。绩效计划绩效实施绩效管理绩效结果的运用绩效反馈与总结绩效考核图2.6 绩效管理流程图 1.绩效计划:绩效管理是由管理者(即上级,评估者)与员工(即工作执行者、下级或被评估者)共同承担,是一项协作性活动。绩效管理的第一个流程环节是制定绩效计划,工作职责、工作目标与考核周期是制定绩效计划的关键内容。在制定绩效计划时,上级应该对下级的绩效期望进行深入沟通达成共识,并对个人的工作目标进行确认。对研发人员来说,一般要设定业绩
49、目标和能力发展目标, 业绩目标由项目团队目标分解到个人,能力发展目标则要研发人员根据高绩效 研发人员的能力要求,结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标,在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标,并制定达到该目标应采取的行动计划。制定绩效计划时需遵循三个原则:首要的是导向性原则,个人目标是通过企业的战略目标、部门目标进行逐层进行细分而制定的。其次是遵循SMART原则,Specific-目标需具体明确,Measurable-产出是可衡量的,Agreed-上下级共同制定并相互达成一致,Realistic-可行可接受的Timebound-完成期限与检查的时间。最后是目标的数量适中原
50、则。目标不要太多,最多68个。为目标管理设定目标:目标设定通常是员工之间努力合作的结果。然而,最终你要对确保目标得以恰当设定负责。为了做到有效,个人的目标必须是:同在更高的组织层次上所设定的目标相一致;具体的和富有挑战性的;现实的和可以实现的;可测量的。目标必须是具体的和富有挑战性的,这样才能创造出最好的结果。一个富有挑战性的目标是那种只有当员工付出他们最大的努力才能实现的目标,而不允许被设定成太容易实现的目标。目标必须是现实的和可实现的尽管目标应该是富有挑战性的,它们还必须是现实的和可以实现的。一个目标的实现应当在员工的控制之内。必须保证员工们具有为完成目标所必需的资源和职权。如果一个目标随
51、后被证明是不可达到的或是不贴切的,那么就应该被抛弃。目标必须是可以测量的目标陈述应该具体规定绩效标准和所建议的对这些标准的测量。绩效标准应从结果的质量和数量方面来具体规定对绩效的期望水平,还应该指出所期望的结果产生的时间框架。 2.绩效计划的实施绩效计划的实施包含绩效计划的沟通、反馈与辅导。员工在绩效计划制定后就开始按照上下级双方共同确认的目标计划进行工作开展。管理者需在员工实际工作过程中持续不断地对其进行沟通与辅导,根据需要可以考虑进行适当的绩效计划调整。及时发现员工在工作中存在的问题与不足,共同讨论解决方案与对策。绩效面谈的执行效果与定期召开绩效面谈会议息息相关,会议应该是非正式的,简短的
52、(一般在半小时内),气氛一般要比较轻松,可以是专业小组,或单个的面对面的交流。召开会议之前需尽可能的收集齐员工当前所面临的所有问题,如专业技能难点、流程问题、资源的协调等。沟通时尽可能的不存在谴责或批评。对事不对人,讨论的核心应该是帮助员工找到改进或提升其绩效各类方法与渠道。要鼓励员工多发言,肯定工作中的亮点与业绩,再提出所存在的问题与不足,找出问题的根源,许多员工考虑问题的深度非常欠缺,所以指导或引导员工挖掘问题的根源才能切实的解决问题。 3.绩效考核对研发人员的评价最忌讳的就是急功近利,因为研发人员需要的是一个宽松、稳定的环境,而不应増加太多的管制,如果采用常规的周期进行考核,有可能造成研
53、发人员的逆反心理,这样不但分散了研发人员的精力,影响研发进度,还有可能使研发人员疲于应付考核,使得考核效果适得其反。因此对研发人员按照各个关键节点作为周期进行考核,既有利于让研发人员集中精力于研发工作中,又能公平地考核研发人员的工作成果。研发人员的文字能力相对薄弱,周报、月度绩效合约、(半)年度绩效合约等标准要求均需花费过多的时间与精力,业绩的体现与汇报能力关系也比较密切,考核周期的设定对研发人员同样至关重要。结合研发人员工作的特性,研发人员的绩效考核周期变长,由月度转变为季度,季度转变为半年度,半年度转变为年度,项目则实施项目成果阶段性考核。根据预定的绩效目标计划,在完成期限时管理者需按照双
54、方达成一致的绩效 计划指标评估员工的实际绩效完成情况。在绩效实施与管理过程中,需收集绩 效表现的数据和事实的证明性材料,以充分说明或作为员工达到关键绩效指标 完成的相应标准。绩效考核的实施成功与否与管理者密切相关,不同的评估内 容、不同的被评估者,其评估者也有差别,在设计绩效评估体系时,应明确评价是的执行关系,运用关键绩效指标考核,结合360度考核对员工进行综合评价。考核实施主体说明上级一般为被考核者的直接上级,是绩效考核中最主要的考评者同事一般与被考评者工作联系较为密切的人员,对被考评者的工作技能、工 作态度及工作绩效较为熟悉自己自我考评是被考评者本人对自己的工作表现进行评价的一种活动,一方
55、 面有助于提高自我意识,更好的认识到自己的优缺点,同时可以获取员 工对绩效考核的支持下级下级考评可以激发员工对企业的认同感,增强对企业的责任心,对管理 者来说,这种评估方式可以促使其不断提高管理水平,修正管理风格, 发掘企业潜存的问题客户处于全面质量管理的考虑,结合内部与外部客户评估的方法获取员工绩 效评估的信息表2.4 360考核说明表 4.绩效反馈与总结绩效评估打出一个分数并不能代表绩效管理的过程就结束了,管理者对员 工进行绩效考核后应及时的反馈给员工,还需要与员工进行面对面的沟通,对 其绩效的完成情况予以总结亮点与不足,对不足之处进行指导提髙,同时使员 工了解管理者对其的期望,员工也可进一步告知管理者工作过程中的困难与合 理化建议。与员工确认后再制定下一步工作计划,即进入另一个绩效管理循环。_月/季度/半年度绩效面谈表面谈人及岗位被面谈人及岗位工作总结1. 工作
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